Pierwsze oświadczenie dla mediów w sytuacji kryzysowej

Na szkoleniu medialnym omawiałem z klientem sposób przygotowania się do zarządzania komunikacją kryzysową. Tłumaczyłem jak ważna jest strategia komunikacji i sprawdzenie w praktyce jak działa plan kryzysowy.

Klient niedawno odczuł na własnej skórze przykre skutki kryzysu medialnego. Jak mi powiedział, dopiero ten kryzys przekonał go jak ważne jest zbudowanie zawczasu zespołu kryzysowego, który potrafi prawidłowo ocenić sytuację i podejmować najważniejsze decyzje.

W pierwszej godzinie kryzysu dokuczał mu nie tylko chaos i brak sprawdzonych informacji o tym, co się dzieje (czy są ofiary, ilu jest poszkodowanych i jaki jest ich stan zdrowia). Skuteczną komunikację utrudniał mu także brak gotowych szablonów oświadczeń dla mediów. "Gdybyśmy mieli wzory takich oświadczeń, moglibyśmy szybciej komunikować się z dziennikarzami i zmniejszyć liczbę plotek, także w mediach społecznościowych" – powiedział.

Oczywiście są to tylko szablony. Każdy trzeba dopasować do okoliczności konkretnej sytuacji i ocenić implikacje ich wykorzystania.

Prosty przekaz

W pierwszym oświadczeniu dla mediów (holding statement) nie ma wielu faktów o tym, co się wydarzyło. Jego celem jest potwierdzenie, że coś się stało, ale bez wszystkich informacji (kto, co, kiedy, gdzie, jak i dlaczego) i jednoznacznych zobowiązań (na przykład o wypłaceniu odszkodowań).

Słowa i wyrażenia jakich należy używać w oświadczeniu: wyjaśniamy okoliczności, czujemy się odpowiedzialni, jest nam przykro, stawiamy na współpracę, rozumiemy, doceniamy, szybkie decyzje, otwarta komunikacja, przejrzystość procedur, głęboka troska, wyjątkowa sytuacja.

Słowa i wyrażenia jakich należy unikać w oświadczeniu: prowadzimy dochodzenie, takie rzeczy się zdarzają, każdy ma prawo do błędu, to nie nasza wina, kolejna pomyłka, seria błędów, brak odpowiedzialności, trudność w ocenie, tragedia, ofiary, głupota.

10 przykładowych zdań

Oto przykłady 10 zdań jakie mogą znaleźć się w pierwszym oświadczeniu dla mediów w sytuacji kryzysowej:

1. Jesteśmy głęboko poruszeni tym, co się stało. Do tej pory byliśmy dumni z naszych procedur bezpieczeństwa pracy. To pierwszy taki przypadek od stu lat.

2. Jesteśmy w stałym kontakcie z rodzinami poszkodowanych i robimy wszystko, żeby im pomóc.

3. Wyjaśniamy okoliczności tego incydentu.

4. Dokładnie analizujemy wszystkie sygnały.

5. W tej chwili wiemy, że...

6. Na miejscu pracują wszystkie potrzebne służby ratownicze.

7. Współpracujemy z prokuraturą i policją.

8. Sprawdzimy nasze procedury i poprawimy je, żeby taki incydent już się nie powtórzył.

9. Natychmiast zastosujemy się do uwag organów kontrolnych.

10. Wszystkie najnowsze informacje publikujemy na naszej stronie WWW.

Konkluzja

Dobrze sformułowane i właściwie przekazane pierwsze oświadczenie dla mediów tonuje nastroje i łagodzi napięcie. Złe oświadczenie lub jego brak zwiększa niepokój i pogłębia kryzys.

Potrzebujesz pomocy w przygotowaniu się do zarządzania komunikacją kryzysową? Prosimy o kontakt. Nasz telefon: 77 441 40 14.

Szybkie i wolne myślenie w sytuacji kryzysowej

W sytuacji kryzysowej myślimy jednocześnie szybko i wolno. Szybciej taktycznie, wolniej strategicznie.

Amerykański psycholog Daniel Kahneman w książce "Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym" pisał o dwóch systemach myślenia: 1. instynktownym i 2. logicznym.

Badając podejmowanie decyzji w warunkach niepewności stwierdził, że mózg w czasie analizy informacji pracuje w dwóch różnych systemach:

1. system: automatyczny, instynktowny, emocjonalny, intuicyjny, kierujący się stereotypami.

2. system: wolny, logiczny, metodyczny, racjonalny, krytyczny.

Pierwszym systemem rządzą przyzwyczajenie, pamięć i skojarzenia. W drugim królują logika, analiza i krytyka.

W podejmowaniu decyzji w sytuacji kryzysowej liczy się umiejętność wykorzystania obydwu systemów – szybkiego i wolnego.

Działanie 1. systemu

W 1. systemie ludzie kierują się emocjami i intuicją. To właśnie to myślenie podpowiada pierwszą reakcję na zagrożenie (walczyć czy uciekać?). Na przykład kiedy nagle usłyszysz głośny i nieznany hałas, nie czekasz na instrukcje co robić, tylko uciekasz.

Takie myślenie dominuje po otrzymaniu informacji o groźnych zjawiskach atmosferycznych (na przykład huragan, ulewne deszcze, obfite opady śniegu). Meteorolodzy, władze i media odwołując się do tego schematu myślenia mówią co może się wydarzyć, przypominają skutki podobnych sytuacji z przeszłości i radzą jak się zachować. Ludzie wiedzą co robić i nie trzeba ich do tego specjalnie namawiać.

Inaczej kiedy mamy z czymś do czynienia pierwszy raz (powódź w południowo-zachodniej Polsce w 1997 roku) i brakuje sprawdzonych instrukcji postępowania. Media kreśląc najgorszy możliwy scenariusz mogą doprowadzić do wybuchu paniki i chaosu.

Działanie 2. systemu

2. system opiera się na racjonalnej analizie. Powoli, metodycznie, z zgodnie z przyjętymi procedurami szuka najlepszego rozwiązania.

Przykładem działania takiego systemu były decyzje przed powodziami w 2009 i 2010 roku. Organa rządowe i samorządy współpracowały z Krajowym Centrum Zarządzania Kryzysowego i stacjami meteorologicznymi, aby opracować plany ewakuacji z zagrożonych terenów i niesienia pomocy poszkodowanym. Ludzie otrzymali instrukcje jak się zachować i dzięki temu udało się uniknąć wielu nieszczęść.

Eksperci PR opracowując plan zarządzania kryzysowego odwołują się do doświadczeń z poprzednich kryzysów (1. system) i tworzą przemyślany plan działania w nowej sytuacji (2. system). W ten sposób mogą przygotować logiczny i spójny plan postępowania, który ocali najcenniejsze aktywa i na przykład umożliwi firmie podjęcie działalności w innym miejscu.

Konkluzja

W zarządzaniu kryzysowym potrzebne są obydwa systemy myślenia. Wolny, logiczny i strategiczny jest wykorzystywany do tworzenia planów i aktywnej komunikacji z mediami i opinią publiczną. Natomiast szybki, intuicyjny, wyćwiczony i taktyczny służy do aktywacji i stosowania planów oraz podejmowania niezwłocznych decyzji.

Skuteczna komunikacja kryzysowa zaczyna się od analizy problemu

Czy pacjent gorączkuje? Od kiedy? Na co się skarży?

Nie ma skutecznej komunikacji kryzysowej bez analizy i diagnozy problemu. Bez trafnej diagnozy można przez pomyłkę aplikować lekarstwo na inną chorobę.

Oto 7 porad jak dokonać trafnej diagnozy problemu:

1. Opisz problem i przedstaw chronologicznie wydarzenia.

2. Zbierz dane i dowody i dokonaj ich oceny.

3. Pamiętaj, że komunikacja jest procesem – na poziomie interpersonalnym i organizacyjnym, rzeczowym i emocjonalnym.

4. Spójrz na problem z szerzej perspektywy i oceń jego wpływ na całość (potraktuj całą organizację jak jednego klienta).

5. Dokonaj analizy przyczyn źródłowych problemu (nie myl skutków z przyczynami).

6. Pamiętaj, że problemy pojawiają się w grupach (jeden problem wywołuje drugi). Na przykład reporter, który zostanie źle potraktowany przez rzecznika prasowego może stracić zaufanie do jego przełożonego.

7. Nie zapominaj, że problemy i bariery w komunikacji wzajemnie się wzmacniają.

Dokonując diagnozy zwracaj także uwagę na:

1. komunikację bezpośrednią (indywidualną i grupową),

2. komunikację pisemną (poczta e-mail, notatki służbowe, raporty),

3. style i wzory komunikacji pomiędzy pracownikami i wydziałami (zebrania, narady, prezentacje),

4. kanały komunikacji i to jak często są wykorzystywane,

5. treść przekazywanych informacji (jasność, rzeczowość, zwięzłość),

6. potrzeby informacyjne pracowników i wydziałów,

7. komunikację nieformalną i to jak wpływa na morale, motywację i efekty pracy,

8. komunikację niewerbalną (organizacja miejsc pracy, służbowy ubiór, normy zachowania) i to jak wpływa na efektywność funkcjonowania organizacji,

9. kulturę korporacyjną i ocenę komunikacji przez pracowników,

10. wykorzystanie nowoczesnych technologii i mediów społecznościowych.

Konkluzja

Skuteczna komunikacja kryzysowa zaczyna się od właściwej diagnozy problemu. Taką diagnozę wykonuje się w ramach audytu komunikacyjnego. Najlepiej jeśli przeprowadzą go zewnętrzni eksperci – tak jak to się robi w przypadku audytu finansowego, energetycznego, informatycznego czy marketingowego.

Ostrożnie, czyli komunikacja kryzysowa w kampanii wyborczej

SKOK-i, WSI, euro, wspólne zdjęcie z ludźmi, którzy mają prokuratorskie zarzuty, podpisy zbierane w pracy przez matkę kandydata, walka o przywództwo w partii, krytykowanie polityki zagranicznej koalicjanta...

Co robić w sytuacji kryzysowej w czasie kampanii wyborczej – prezydenckiej lub parlamentarnej?

Oto typowe porady PR: szybko przedstaw swoją wersję prawdy, używaj mocnych argumentów, unikaj negatywnych komentarzy, mów z przekonaniem, przekaż mediom wszystkie najważniejsze fakty (najlepiej w piątek popołudniu po zamknięciu numerów) i udawaj, że zapomniałeś o tym co się stało.

Zaprzeczenie, milczenie lub zwlekanie – te taktyki nie dają dobrych efektów. Konkurenci nie pozwolą, żeby wyborcy zapomnieli. Media chętnie to wykorzystają.

Ale typowe porady nie zawsze pomagają kandydatom, którzy muszą walczyć o większą rozpoznawalność i poparcie wyborców. Czasem należy postąpić inaczej – dolać oliwy do ognia, podsycić konflikt, doprowadzić do większej polaryzacji stanowisk, poszukać nowych "haków".

Racje i emocje

W kryzysowej komunikacji biznesowej chroni się markę, komunikuje z konsumentami, uspokaja inwestorów i rozmawia z pracownikami. Ale w polityce kandydaci, którzy chcą przekonać do siebie wyborców mają o wiele trudniejsze zadanie. Łatwiej o błąd w ocenie sytuacji oraz tego co i kiedy powiedzieć.

W erze blogów, mediów społecznościowych, kampanii e-mail i całodobowego cyklu pracy mediów informacyjnych kryzysowe tematy często zaczynają się od Internetu, na przykład na Twitterze lub Facebooku. Kandydaci, którzy czekają na to, co zrobią media masowe (podchwycą temat lub nie) dużo ryzykują – mogą szybko stracić inicjatywę w kampanii, pozwolą sobie narzucić tematy w debacie i przegrać wybory.

Można lekceważyć plotki i pogłoski, ale pod warunkiem, że tak je widzi także opinia publiczna. Można przemilczeć zarzuty, ale tylko kiedy nie wierzą w nie wyborcy. Można dopóki nie trafią do mediów masowych.

W kampaniach wyborczych nie rządzą racjonalne argumenty i logiczne kalkulacje, ale emocje, stereotypy i uprzedzenia. Nikt nie patrzy na koszty, nie oblicza stopy zysku, nie przejmuje się wskaźnikiem rentowności. Kandydaci mają swoje życiorysy i reputacje – trudno im je zanegować czy radykalnie zmienić. To nie są postaci i historie z telewizyjnych seriali – walka jest twarda do końca. No chyba, że wcześniej zabraknie pieniędzy.

Ostrożnie i konsekwentnie do celu

Moja podstawowa zasada dotycząca ludzi biznesu i polityki jest taka, żeby przede wszystkim nie pogarszać swojej sytuacji. Każda wypowiedź musi konsekwentnie służyć rozwiązaniu problemu – nie może wywoływać jeszcze większego zamieszania.

Prowokowanie przeciwników i podgrzewanie atmosfery to naprawdę absolutna ostateczność. Kłopot polega na tym, że percepcję problemu (czyli odpowiedź na pytanie co o tym myśleć) wyborcy budują na podstawie pierwszej informacji jaka do nich dotrze w tej sprawie – bez względu na jej wiarygodność. Tak było z WSI, SKOK-ami i wprowadzeniem euro. Słusznie lub nie, wyborcy wierzą, że nie ma dymu bez ognia.

W kampanii nie można zmieniać stanowiska w kluczowych tematach politycznego sporu. Ludzie nie zrozumieją dlaczego ktoś zmienia zdanie w tak krótkim czasie. Każdą zmianę chętnie wykorzysta konkurencja ("Dlaczego macie ufać komuś kto zmienia zdanie jak rękawiczki?").

O skuteczności komunikacji kryzysowej w polityce decyduje wiele czynników, na przykład siła argumentów, zgodność słów z czynami a w przypadku ewidentnej winy szczere i bezwarunkowe przeprosiny. Na pewno pomaga dobra sytuacja w punkcie wyjścia.

Polityk, który wpadł w tarapaty, ale cieszy się publicznym zaufaniem jest w lepszej sytuacji od kogoś kogo ludzie nie lubią i nie szanują. Dlatego kandydaci na ważne urzędy państwowe muszą budować swoją markę zanim "zdefiniują" ich w umysłach wyborców polityczni rywale i kryzysowe wydarzenia.

Jakie jest Twoje zdanie? Napisz o tym w komentarzu.