niedziela, 29 lipca 2012

10 kryzysowych mitów

Termin "zarządzanie kryzysem" pojawił się na Zachodzie 40 lat temu. Polskie firmy wtedy funkcjonowały w bardzo statycznym otoczeniu. Większość zmian była sterowana odgórnie, a gra rynkowa była w dużej mierze fikcją.

Dziś szefowie firm muszą szybko podejmować decyzje w oparciu o nie zawsze pełne dane i w stale zmieniającym się środowisku.

Jak wszędzie, także w zarządzaniu kryzysem i komunikacją kryzysową funkcjonuje wiele mitów czerpiących z niewiedzy, niedomówień i – co tu ukrywać – złej praktyki.

Oto 10 mitów zarządzania kryzysem:

1. "Damy sobie radę – codziennie zarządzamy kryzysami."

Takie stwierdzenie ujawnia głębokie niezrozumienie tego czym jest prawdziwy kryzys. To o czym mówią te osoby dotyczy typowych problemów w pracy. Doświadczenie i wiedza z rozwiązywania tych problemów buduje błędne i niebezpieczne przeświadczenie, że "żaden kryzys nas nie pokona."

Takie właśnie myślenie doprowadziło m.in. do katastrof wojskowego samolotu CASA w Mirosławcu i prezydenckiego tupolewa pod Smoleńskiem.

Codzienne zmaganie się z mniejszymi problemami i usterkami stępia wrażliwość na pojawienie się większego zagrożenia – tak jak drobna dolegliwość zdrowotna niepotrzebnie leczona antybiotykiem zmniejsza odporność organizmu na groźniejszą chorobę.

2. Zarządzanie prawdziwym kryzysem jest łatwiejsze od ćwiczenia.

Źródłem tego mitu są sytuacje kiedy uczestnicy symulacji nie potrafią rozwiązać problemu i szukają winnego w osobie prowadzącego ćwiczenia. Mówią, że trener specjalnie utrudnił zadanie i w prawdziwych warunkach mieliby dostęp do większej ilości sprawdzonych informacji.

Bez wątpienia informacji byłoby więcej, ale pojawiłyby się one w innym rytmie, byłyby dostarczone przez różne media, niektóre byłyby spóźnione, zniekształcone lub nieistotne.

Krytycy oceniając na koniec ćwiczenie znają już wszystkie fakty – szybko zapominają jak dużo nie wiedzieli na początku i jak trudno było przewidzieć rozwój scenariusza symulacji. Także osobom, które zarządzały prawdziwymi kryzysami, szybko ulatuje z pamięci niepewność towarzysząca pierwszym chwilom kryzysu – wydaje im się, że wiedziały więcej niż było naprawdę.

3. Częste zmiany w firmie są źródłem dodatkowych kryzysów.

Prawda jest odwrotna – częste, ale przemyślane zmiany wzmacniają firmę. Dobrze zarządzany kryzys stwarza możliwość udowodnienia wyjątkowych cech produktu lub usługi i może wzmocnić reputację organizacji.

Organizacje, które rozumieją istotę zmiany wiedzą, że: 1. nie można uciec lub schować się przed zmianami, 2. każda zmiana niesie niepewność i 3. zmiany lepiej przygotowują firmy do nowych wyzwań.

4. Podręcznik zarządzania kryzysem wystarczy, że uruchomić w sytuacji kryzysowej wszystkie niezbędne procedury i procesy.

To ryzykowna teza. Zarządzanie kryzysem to dynamiczny proces. Podręcznik kryzysowy pokazuje tylko dobry początek. Gotowe plany zwykle nie wystarczają do rozwiązania nowego problemu – zespół kryzysowy musi poradzić sobie bez planu.

Szkolenia, treningi i symulacje pokazują członkom zespołu kryzysowego jakie są ich role i uczą współpracy z innymi zespołami w firmie i poza nią (policja, straż pożarna, pogotowie, media).

5. W sytuacji kryzysowej jedyną ważną grupą docelową są klienci.

Wręcz przeciwnie – w kryzysie jest więcej ważnych grup, z którymi należy komunikować się jednocześnie, na przykład, media, pracownicy, dostawcy, udziałowcy, organa kontrolne, lokalny samorząd, itd.

Komunikaty muszą być zrozumiałe, konsekwentne i często aktualizowane.

6. Szkolenia kryzysowe są kosztowne i nie dają gwarancji zwrotu zainwestowanych środków.

Bez względu na koszty nie można ich porównywać z finansowymi skutkami poważnego kryzysu. Traktuj wydatki na przygotowanie się do kryzysu jako premię za dobre sprawowanie.

Oczywiście organizacje ostrożnie podchodzą do współpracy z zewnętrznymi ekspertami (drażliwa kwestia dostępu do poufnych danych), ale nie mogą nic nie robić jeżeli zależy im na ochronie reputacji.

7. Należy cieszyć się z kryzysowych kłopotów konkurencji.

Utrata zaufania do konkretnego produktu lub marki może mieć szerszy wydźwięk i wpływ na rynek – jego efektem może być głębsza zmiana preferencji klientów; na przykład, po upadku linii lotniczej klienci zaczną częściej jeździć koleją. Efekt? Stracił nie tylko jeden przewoźnik, ale cała branża.

8. W kryzysie każdy jest potencjalnym wrogiem.

Monitoring problemów pomaga zidentyfikować potencjalnych przeciwników i sojuszników – jeszcze przed kryzysowym wydarzeniem.

Co ciekawe, kryzys może wykreować zaskakujących adwersarzy i sympatyków. Poparcia mogą na przykład udzielić firmy, które też miały podobne problemy.

9. "To tylko lokalny problem, bez szerszego wydźwięku."

To tylko Twój pogląd i media nie muszą się z tym zgadzać.

Dociekliwy reporter może na przykład sprawdzić historię podobnych wypadków w całej branży, żeby pokazać szerszy wymiar lokalnego incydentu.

10. Kryzysy wybuchają tylko w dni robocze w godzinach pracy.

Najgorsze kryzysy najczęściej rozpoczynają się w najmniej odpowiednim momencie, na przykład, piątkowe popołudnie, niedzielny poranek, Wigilia, dzień przed letnim urlopem... Prezydencki tupolew rozbił się pod Smoleńskiem 10 kwietnia 2010 roku, w sobotę rano...

Jakie są jeszcze inne mity o zarządzaniu kryzysem? Napisz o tym w komentarzu.

wtorek, 10 lipca 2012

Czy ta plotka jest prawdziwa?

Sokrates wierzył, że prawda jest dobrem i dobro jest prawdą. ("Czyż nie wstydzisz się dbać o pieniądze, sławę, zaszczyty, a nie o rozum, prawdę i o to, by dusza stała się najlepsza?"). Według niego cnota jest wiedzą ("Jest to jedno i to samo wiedzieć, co jest sprawiedliwe i być sprawiedliwym.").

Ludzie błądzą (czyli czynią zło), na przykład plotkują, bo nie znają prawdy lub wydaje im się, że znają. Kiedy spotykają się z dobrem (prawdziwą wiedzą), sami wybierają drogę prawdy.

Ulubione pytania Sokratesa brzmiały: "Dlaczego tak uważasz? Gdzie się o tym dowiedziałeś? Co chcesz przez to powiedzieć?" W ten sposób podważał to, co "oczywiste" i mobilizował do krytycznego myślenia.

Opowiem jak krytyczne myślenie Sokratesa można zastosować do oceny prawdziwości plotek.

Metoda potrójnego filtra

Znajomy greckiego filozofa spotkał go na ulicy. "Wiesz co dziś rano usłyszałem o Twoim najlepszym przyjacielu?"

"Chwilka," odpowiedział Sokrates. "Zanim cokolwiek mi powiesz, chciałbym zaproponować krótki test: Potrójny Filtr."

"Potrójny filtr?"

"Zgadza się," ciągnął Sokrates. "Zanim opowiesz o moim przyjacielu, spróbujmy przefiltrować Twoje informacje. Pierwszy filtr to PRAWDA. Czy jesteś absolutnie pewny, że to, co chcesz powiedzieć jest zgodne z prawdą?"

"Nie," padła odpowiedź, "Tylko obiło mi się o uszy.…"

"Rozumiem," powiedział Sokrates. "Czyli nie wiesz czy to jest prawdziwe. Przejdźmy do następnego filtra: DOBRO. Czy chcesz mi powiedzieć o moim przyjacielu coś dobrego?"

"Nie, wręcz przeciwnie."

"Chcesz powiedzieć o nim coś złego, ale nie wiesz czy to jest prawdziwe. Przejdźmy do trzeciego filtra: POŻYTEK. Czy to, co chcesz mi powiedzieć, może mi się do czegoś przydać?"

"Nie. Nie sądzę..."

"Podsumujmy. Chcesz powiedzieć mi coś, co nie musi być prawdą i nie może mi się do niczego przydać. Dlaczego mam tego słuchać?"

Dzięki takim pytaniom Sokrates zdobył sławę wielkiego filozofa, krytyka fałszywych założeń i miłośnika prawdy.

Konkluzja

Następnym razem kiedy ktoś będzie chciał podzielić się z Tobą "rewelacyjną" historią, przepuść ją przez Potrójny Filtr Sokratesa. Mam dziwne przeczucie, że większość "sensacji" nie zda tego testu.

Kontakt

Nazwa

Adres e-mail *

Wiadomość *