piątek, 30 lipca 2010

Prostota planu kryzysowego

Nikt o zdrowych zmysłach nie dopuści do lotów samolotu, który był testowany jedynie w tunelach aerodynamicznych, nawet jeśli wyniki były najlepsze na świecie. Nikt nie da takiego certyfikatu samolotowi, który latał wyłącznie w idealnych warunkach pogodowych.

Bez pomyślnych not z testów w ulewnym deszczu, śnieżnej burzy czy lądowania z uszkodzonym silnikiem nie można dopuścić samolotu do ruchu lotniczego.

Podobna praktyka dotyczy planów kryzysowych. Tylko te wypróbowane w trudnych warunkach mają prawdziwą wartość. I tylko wtedy możesz z przekonaniem powiedzieć, że jesteś przygotowany do kryzysu.

Po każdej katastrofie samolotowej zastanawiamy się co uczynić, aby być lepiej przygotowanymi w przyszłości lub jak pozbyć się tych nieudolnych ludzi, którzy nie wiedzieli jak skorzystać z planu zarządzania kryzysem i komunikacją kryzysową. Ale może nasze pytanie powinno być inaczej sformułowane. Może powinniśmy zapytać dlaczego czuliśmy się przygotowani na najgorsze podczas gdy wcale... nie byliśmy.

Tworzymy plany, aby z większą ufnością patrzeć w przyszłość. "Jesteśmy przygotowani" zwykle oznacza "Mamy plan, środki potrzebne do wdrożenia i ludzi przećwiczonych w jego realizacji". Nad planami pracują utalentowani, doświadczeni i oddani eksperci. Na papierze wszystko pięknie się układa. Gdyby było inaczej, do głowy by nie przyszło nazywać to planem.

Zawodni stratedzy

Dlaczego stratedzy zarządzania kryzysem tworzą plany, które zawodzą w praktyce? Dlaczego nie udaje im się przewidzieć zachowania konkurencji? Dlaczego agencje rządowe raz po raz pokazują swoją nieudolność w niesieniu pomocy ofiarom katastrof naturalnych? Dlaczego zawodzi komunikacja?

Przestajemy szukać informacji, pomysłów, testów kiedy jesteśmy pewni, że wiemy wystarczająco dużo. Kończymy pracę kiedy nie mamy wątpliwości, że więcej już wiedzieć nie musimy. Wszystko w porządku pod warunkiem, że rzeczywiście osiągnęliśmy "odpowiedni poziom świadomości".

Duża pewność siebie przy niewystarczającej wiedzy oznacza, że pracę skończyliśmy zbyt wcześnie. Tak jest właśnie z planami kryzysowymi, które dobrze wyglądają tylko na monitorze komputera lub sprawdziły się wyłącznie w "komfortowych" warunkach. A co będzie jeśli od razu wyłączą prąd i będzie padać przez tydzień z rzędu?

Mówię o tym, bo zdarzyło mi się usłyszeć ostatnio kilka razy narzekania ze strony szefów firmowych działów public relations, że nie korzystali z planów zarządzania kryzysem i komunikacją kryzysową mimo że wydali na nie grube tysiące. "Jak to? Skąd takie marnotrawstwo?" - pomyślałem. Chodziłem z tym pytaniem kilka dni aż w końcu olśniło mnie! To nie oni są problemem, ale my - autorzy tych planów! Budowane przez nas plany czasem okazują się nieprzydatne, bo po prostu są źle "skalibrowane".

Kalibracja planu kryzysowego

Psychologowie społeczni używają określenia "kalibracja" mówiąc o relacjach pomiędzy pewnością i dokładnością. Jestem pewny, że jutro będzie słoneczny dzień. Ale jak bardzo jestem tego pewny? Meteorolodzy są na przykład dobrze "skalibrowani". Kiedy mówią, że jest 70% pewności, że spadnie deszcz, to w 7 na 10 przypadków pada.

Najlepszym sposobem poprawy precyzji kalibracji jest zastanowienie się przez chwilę jakie są (lub mogą być) powody, że założenie co do którego słuszności jesteśmy absolutnie przekonani może okazać się fałszywe. Mówiąc inaczej - poszukajmy kontrargumentów.

Kiedy wybucha kryzys szef firmy oczekuje, że kierownik public relations weźmie do ręki plan i szybko upora się z wyzwaniem. Media proszą o wypowiedź rzecznika prasowego, ten zbiera potrzebne informacje, przygotowuje konkretne przekazy i kontaktuje się na czas z dziennikarzami.

W większości planów, które miałem w ręku sprawy nie wyglądają tak prosto. Odnoszę nawet wrażenie, że autorzy tych planów wyszli z założenia, że im bardziej skomplikowany plan przygotują, im więcej "wielowymiarowych procedur" się w nim pojawi, im więcej "wielopłaszczyznowych dyrektyw" się wpisze, tym lepiej się sprawdzi w kryzysie.

Problem polega na tym, że większość tych "antykryzysowych" procesów nie pokrywa się z codziennym funkcjonowaniem organizacji. Procesy decyzyjne i operacyjne ujęte w wielu planach kryzysowych nie odnoszą się do rzeczywistej praktyki tego jak działa firma.

Przykład? Czytałem plan z tak rozbudowaną teoretyczną częścią wstępną o roli komunikacji w kryzysie, że spis treści pojawił się dopiero na 29. stronie! Czy wyobrażasz sobie prezesa, który ma tyle czasu, cierpliwości i samozaparcia, aby przebrnąć przez ten tekst tuż po wybuchu kryzysu?

4 porady z pierwszej strony planu kryzysowego

Oto cztery wskazówki, dzięki którym plan kryzysowy sprawdzi się w potrzebie:

1. Tylko konkrety

Nie pisz rozwlekle i nudno o roli komunikacji w kryzysie i o tym jak działa. Te informacje można znaleźć w każdej książce o public relations. Użytkownicy planu potrzebują prostych, jasnych, konkretnych i systematycznych instrukcji co i kiedy zrobić oraz kto jakie ma obowiązki.

2. Bez zbędnych szczegółów

Nie opisuj szczegółowo wszystkich hipotetycznych scenariuszy za pomocą gotowych szablonów w rodzaju "Komunikat prasowy - Wybuch gazu 5. zbiornika" lub "Oświadczenie po wycieku żrącej substancji do rzeki". Szablon jest tylko punktem wyjścia i służy porządkowaniu myśli i organizacji danych. Każda sytuacja jest niepowtarzalna i przeświadczenie, że nic Cię nie może zaskoczyć tylko usypia czujność.

3. Doświadczony komunikator

W kręgu osób podejmujących decyzje w kryzysie powinna znaleźć się osoba z dużym doświadczeniem w komunikacji. Wiele planów zakłada, że dzień przed wybuchem kryzysu główny rzecznik prasowy "wpada pod autobus". Może dlatego te plany są tak dziwnie skonstruowane i niepraktyczne. Nikt z dnia na dzień nie zostaje dyrektorem finansowym czy szefem ochrony, więc dlaczego każdy użytkownik planu ma nagle poczuć się ekspertem komunikacji. W zespole zarządzającym kryzysem stale musi pracować doświadczony ekspert komunikacji i osoba, która w każdej chwili może go zastąpić.

4. System modułowy

Skoncentruj się na stworzeniu systemu modułowego, który umożliwia powtarzanie podstawowych procesów decyzyjnych na początku kryzysu i w czasie jego trwania, nawet jeśli uporanie się z kryzysem zajmie kilka dni czy tygodni. Plan powinien opisywać co jest dla organizacji kryzysem, jak zbiera się zespół kryzysowy, jak komunikują się jego członkowie, jak zbierają informacje, jak je analizują i oceniają, jak podejmują decyzje i jak je komunikują.

Oczywiście te wskazówki dają tylko zarys tego jak powinien wyglądać plan zarządzania kryzysem. Każdy z tych punktów ma robić wrażenie na zarządzie nie tym jaki wspaniały plan dzięki Tobie powstał, ale tym jak wysoko potrafisz "latać" korzystając z tego planu w kryzysie.

wtorek, 27 lipca 2010

8 wyróżników kryzysu

Kryzysy są wywoływane przez zaskakujące wypadki - wydarzenia wymagające niezwłocznej reakcji ze strony służb wewnętrznych (na przykład, dział utrzymania ruchu, informatyczny, ochrony) lub zewnętrznych (na przykład, policja, straż pożarna, pogotowie ratunkowe).

Zarządzanie wypadkami to wdrożenie skutecznego systemu kontroli przebiegu zaskakujących wydarzeń. Zarządzanie wypadkami nie dotyczy ochrony firmowej reputacji i marki.

Wypadki trwają krótko i mają tendencję dośrodkową; kryzysy mają trend rozwojowy i szybko wychodzą poza organizację.

Kryzysowe doświadczenia

Nasze doświadczenia w zarządzaniu kryzysem pokazują, że:

1. Im większy kryzys, tym dłużej jest pamiętany przez opinię publiczną.

2. To jak organizacja zachowuje się w kryzysie wpływa na jej ocenę przez media i opinię publiczną.

3. 90% ludzi uważa, że media przesadzają w opisie przebiegu i skutków kryzysu.

4. Opinia publiczna wierzy naocznym świadkom i stronom postrzeganym jako niezależni eksperci.

5. Co druga osoba uważa, że firmy kłamią w czasie kryzysu.

6. Niemal wszyscy uważają, że od samego kryzysu gorsze są tylko kłamstwa na jego temat.

7. Zszargana reputacja wpływa na decyzje klientów przed dokonaniem zakupu. To zasadniczy koszt kryzysu.

Dwie grupy kryzysów

Kryzysy można podzielić na dwie główne grupy: 1. kryzysy organizacyjne i 2. kryzysy społeczne.

Z kryzysem organizacyjnym mamy do czynienia kiedy pojawia się przykre wydarzenie lub seria wydarzeń mogących poważne zaszkodzić pracownikom, funkcjonowaniu i reputacji organizacji. Szkodliwość takiego kryzysu nie zależy tylko od natury i zakresu przykrego wypadku, ale od tego jak reagują główni interesariusze organizacji.

Zarządzanie kryzysem skupia się na przekonaniu interesariuszy, że kierownictwo firmy panuje nad sytuacją i przyszłość firmy jest niezagrożona. Kryzys przyciąga uwagę mediów, udziałowców, partnerów handlowych i organów kontrolnych. Akcjonariusze bacznie obserwują decyzje, zachowanie i publiczne oświadczenia organizacji. Dlatego kryzys organizacyjny potrzebuje komunikacji kryzysowej.

Celem zarządzania kryzysowego jest ustalenie i usunięcie źródła kłopotu i jak najszybszy powrót do normalnego funkcjonowania. Komunikacja kryzysowa jest wykorzystywana do ochrony reputacji, zysków i marki przez ograniczenie wpływu kryzysu na organizację i jej interesariuszy.

Kryzys społeczny wybucha kiedy znaczna grupa ludzi odczuwa przykre skutki krytycznego wydarzenia. Obowiązkiem organizacji odpowiedzialnej za zarządzanie takim kryzysem jest szybka, jasna i zrozumiała komunikacja jak zachować się w tej sytuacji. Sama organizacja, zwykle jest to organ rządowy lub pozarządowy, na przykład Sanepid, Urząd Ochrony Konkurencji i Konsumentów, Wydział Zarządzania Kryzysowego w urzędzie, nie jest postrzegana jako sprawca kryzysu.

Przykładami komunikacji kryzysowej w lokalnej społeczności może być komunikacja planów ewakuacji przed powodzią, huraganem, trąbą powietrzną, wielkim pożarem lub zapobieganie wybuchowi epidemii. Oczywiście jeżeli organizacja nie stanie na wysokości zadania (przykład Rządowego Centrum Zarządzania Kryzysowego przed majową powodzią) sama na własne życzenie może doświadczyć kryzysu organizacyjnego. W takim przypadku czeka ją formalne dochodzenie, które może zakończyć się poważnymi sankcjami, włącznie z dymisją kierownictwa.

Zarządzanie problemami służy unikaniu kryzysów. Wiele kryzysów zaczyna się od zaniedbanego lub zlekceważonego problemu. Szefowie odwlekają załatwienie sprawy łudząc się, że problem sam się rozwiąże. Nagle pojawia się niespodziewany bodziec, który uruchamia lawinę tragicznych wydarzeń. Okoliczności katastrofy prezydenckiego tupolewa pod Smoleńskiem są książkowym przykładem takiego błędnego myślenia.

Problem od kryzysu zazwyczaj dzieli jakiś upływ czasu. Kiedy organizacja dowiaduje się o problemie (na przykład, potrzebujemy nowe samoloty dla VIP-ów) ma zwykle trochę czasu, żeby zastanowić się jak poinformować otoczenie i jak zabrać się do rozwiązania problemu. Jeżeli będzie udawać, że problemu nie ma, pozostaje tylko czekać na katastrofę.

Osiem wyróżników kryzysu

Nie ma dwóch jednakowych kryzysów, ale większość ma osiem wspólnych cech:

1. Zaskoczenie wywołane "nadmiernym" zainteresowaniem mediów.

2. Niedostatek sprawdzonych informacji dotyczących podstawowych faktów i potrzeba podejmowania szybkich i trafnych decyzji.

3. Eskalacja kryzysowych wydarzeń utrudniająca zrozumienie "co się tak naprawdę dzieje" i ustalenie przyczyny/źródła problemu.

4. Utrata kontroli nad tym jak kryzys postrzegany jest przez opinię publiczną i jak wpływa na funkcjonowanie organizacji.

5. Zwiększone zainteresowanie organów kontrolnych, agend rządowych, kluczowych interesariuszy i kontrahentów.

6. Pojawienie się syndromu Oblężonej Twierdzy, co prowadzi do chowania się zarządu za plecami prawników ("Bez komentarza.") i zwiększa straty wywołane kryzysem.

7. Panika utrudniająca i/lub paraliżująca podejmowanie decyzji.

8. Problemy są rozwiązywane na forum publicznym ("publiczne pranie brudów") w sposób zaspokajający potrzeby zewnętrznych grup interesu (na przykład, media, konkurencja, grupy lobbingowe), ale pomijający strategiczne interesy samej organizacji w kryzysie.

Przedstawione wyróżniki kryzysu obejmują szeroki zakres wyzwań jakim większość organizacji będzie musiała kiedyś stawić czoła. Mając to na uwadze, należy rozumieć specyfikę, różnice i wzajemne powiązania pomiędzy zarządzaniem kryzysem, wypadkami, problemami i komunikacją kryzysową.

niedziela, 25 lipca 2010

Od kryzysu do katastrofy

Kryzys to punkt zwrotny, sytuacja wprowadzająca zmianę. Kryzys to także moment niepewności, wahania w polityce, gospodarce lub życiu społecznym.

Katastrofa to wydarzenie powodujące zniszczenie, destrukcję i rozpacz. Katastrofa to poważne niepowodzenie. W języku potocznym to całkowita porażka.

Nie każdy kryzys musi przerodzić się w katastrofę.

Po pierwsze - kryzys sam z siebie nie jest zły. Kryzys to punkt zwrotny, sytuacja wprowadzająca zmianę. Jeżeli jest dobrze zarządzany, staje się okazją do wykazania odwagi, zdecydowania, zdolności przewodzenia. Szkoda, destrukcja, żal nie są nieodłącznymi składnikami definicji kryzysu. Tworzą natomiast komponenty tego czym kryzys może się stać, to znaczy - są wyróżnikami katastrofy.

Po drugie - niektóre organizacje wychodzą z opresji tylko dzięki wyjątkowemu szczęściu, niecodziennemu zbiegowi okoliczności, zupełnie niezasłużonej łasce opatrzności - tak po prostu chciał los. Ale łut szczęścia lub przeznaczenie nie mogą być odpowiedzialne za przyszłość organizacji. Za miejsca pracy lub życie ludzi.

Pomiędzy kryzysem, a katastrofą jest miejsce na jedno słowo. Przygotowanie. W chwilach kryzysu inicjatywę przejmują ci, którzy są lepiej przygotowani.

To przygotowanie przyjmuje różne formy. Analizując niektóre z nich możemy dowiedzieć się dlaczego katastrofy - poważne niepowodzenia - przytrafiają się tylko niektórym organizacjom w kryzysie.

Oto 10 powodów dlaczego kryzys kończy się katastrofą (lub nie):

1. Lekceważenie (wersja nr 1): Przykre rzeczy przytrafiają się tylko innym

Jest ludzką naturą przyjmować, że kłopoty innych wynikają z ich błędów lub braku szczęścia. Na tej samej zasadzie sądzisz, że takie rzeczy nie mogą przydarzyć się Tobie. Nikt przecież wsiadając do samochodu nie zakłada, że wpadnie na drzewo. Efekt? Brak przygotowania. Niektórzy jednak zapinają pasy. Czyli nie jest tak źle.

2. Lekceważenie (wersja nr 2): Damy sobie radę w każdej sytuacji.

Cytat z listu niedoszłego klienta: "Zatrudniamy najlepszych specjalistów zarządzania kryzysem. Oni nie potrzebują żadnych planów reagowania w kryzysie. Oni po prostu dobrze wykonują swoją pracę." Efekt? Brak przygotowania. Lew Rywin chyba myślał podobnie.

3. Brak planu zarządzania kryzysem lub zły plan

Niektóre organizacje popełniają grzech zaniechania. Myślą, że taki plan nie jest im potrzebny. Dlaczego? Po prostu - nie potrzebują takiego planu. Koniec dyskusji. Ich kuzyni, którzy mają złe plany, na przykład wygenerowane przez standardowe aplikacje komputerowe nie uwzględniające specyfiki organizacji nie są w lepszej sytuacji.

4. Nieskuteczne szkolenia zachowania się w kryzysie

"Nie jestem zainteresowany rozmową z panią," mówi do dziennikarki uciekając przed kamerą zdenerwowany minister sprawiedliwości.

Nawet najlepsze plany są bezużyteczne, jeżeli ludzie, którzy mają je wprowadzać w życie nie odbyli przeszkolenia. Regularne treningi muszą prowadzić osoby z doświadczeniem. Powinny obejmować pracowników na nowych stanowiskach jak i tych, którzy zastępują odchodzących pracowników.

5. Brak regularnego testowania planu

Skąd pewność, że plan zadziała, kiedy pojawi się kryzys? Nawet ćwiczenie "na sucho" jest lepsze od całkowitej bezczynności.

Odpowiedzialne podejście polega na różnych formach testowania - od prostych symulacji na papierze do ćwiczeń na pełną skalę z syrenami i telefonami do pracowników w środku nocy. Tylko takie sprawdziany pozwolą ocenić mocne i słabe strony planu PRZED wybuchem kryzysu.

6. Brak systematycznego monitoringu wewnętrznego i zewnętrznego otoczenia

Pamiętasz ze szkoły co stało się z organizmami, które nie były w stanie monitorować zmian w ich otoczeniu? Brak danych o zmianach, na przykład o temperaturze, nie dawał im szans na reakcję. Podobnie jest z pojawieniem się w okolicy żądnego krwi agresora. Jak przygotujesz się do obrony (lub nawet ucieczki), jeżeli nie wiesz o jego obecności?

Rozwój elektronicznych technologii przesyłania informacji na pewno utrudnia monitoring, ale nie może podważać jego zasadności. Ktoś kto sam rezygnuje z prawa do monitorowania informacji rezygnuje na własne życzenie z szansy wybrania optymalnego momentu na reakcję.

7. Ignorowanie lub przeoczenie zwiastunów i sygnałów ostrzegawczych

Powiedzmy, że prowadzisz stały monitoring tego, co otoczenie mówi o Twojej organizacji. Codziennie na Twoje biurko spływają raporty - prawdziwe informacje i plotki. Setki stron, tysiące zdań, miliony słów.

Czy wygrywa ten kto ma najgrubszy raport? Liczy się ANALIZA danych. Co to znaczy? Czy dostrzegasz trendy? Tak? Czy wymagają Twojej reakcji? Jakiej?

8. Wprowadzenie prostego systemu reagowania na skomplikowane kryzysy

Czy zauważyłeś jaki wiele spraw sądowych ma swoje implikacje także poza salą rozpraw? Dlaczego chamstwo kilku uczniów może poruszyć opinię publiczną w całym kraju? Jak zmiany w systemie awansowania nauczycieli wpływają na politykę edukacyjną, regulaminy, związki zawodowe, plany zawodowe i życie rodzinne nauczycieli? Czy nowelizacja kodeksu etyki lekarskiej interesuje tylko lekarzy? Jaka jest w tym rola mediów?

To nie przypadek, że skuteczne i wydajne zarządzanie kryzysem jest efektem pracy skutecznego i wydajnego ZESPOŁU zarządzania kryzysowego. W skład takiego zespołu wchodzą specjaliści różnych dyscyplin współpracujący ze sobą nad analizą kryzysu i opracowujący plan ograniczenia szkodliwych skutków.

9. Ogrom lub uciążliwość kryzysu przekracza dostępne środki

Nie ma takiego przygotowania, które zagwarantuje organizacji pełne bezpieczeństwo w każdym kryzysie. Jednak praktyka życia codziennego pokazuje, że mądre przygotowanie prawie zawsze łagodzi skutki kryzysu.

10. Teoria zamiast praktyki

Przygotowanie do kryzysu koncentrujące się na opracowaniu szczegółowego scenariusza i zachowań zamiast na kształtowaniu i rozwijaniu umiejętności pozwalających członkom zespołu kryzysowego dostosować się do potrzeb chwili i wyjątkowych okoliczności.

Konkluzja

Ci, którzy zarządzali kiedyś kryzysem powiedzą Ci, że prawdziwy kryzys rzadko - albo nigdy - nie przebiega zgodnie z tym co opisuje plan kryzysowy i czego uczą na szkoleniach.

Dobre plany kryzysowe i skuteczne szkolenia oparte na tych planach sprzyjają tworzeniu innowacyjnych rozwiązań. Plan i szkolenie to tylko narzędzia - pokazują jak trzymać młotek i gdzie wbić gwoźdź, żeby nie zburzyć domu.

Plan kryzysowy to nie szczepionka dająca odporność na katastrofę, ale tak jak szczepionka przeciw grypie zmniejsza ryzyko zachorowania i powikłań. Możesz oczywiście siedzieć dalej z założonymi rękami i liczyć na łut szczęścia. Wystawiasz w ten sposób na szwank reputację organizacji, jej zasoby i przyszłość.

piątek, 23 lipca 2010

Kogo lubi kryzys

Nie ma organizacji odpornej na kryzys.

Te najbardziej wrażliwe na kryzysowe załamanie można podzielić na dziesięć typów:

1. Organizacje, które niedawno przechodziły kryzys.

Organizacje powinny wyciągać lekcje z kryzysów. Logiczne powinno więc być myślenie, że organizacja, która dopiero co doświadczyła kryzysu jest do niego najlepiej przygotowana. Piorun przecież nigdy nie trafia drugi raz w to samo miejsce, prawda? Czy to znaczy, że linia lotnicza, której samolot roztrzaskał się tuż po starcie jest teraz najbezpieczniejszym przewoźnikiem świata? Niestety nie. Powody są dwa: po pierwsze, poprzedni kryzys pokazał, że firma jest podatna na kryzys i po drugie - usuwając skutki pierwszego kryzysu firma może przeoczyć sygnały informujące o kolejnej katastrofie. Pamiętasz? Nieszczęścia chodzą parami.

2. Organizacje, których działalność reguluje wiele przepisów.

Im więcej przepisów krępuje Twoją działalność (razem z dotkliwymi karami za ich złamanie), tym większe ryzyko wpadki. Kryzys może objawić się w postaci przymusowego wycofania produktu z rynku, kar za zatrucie środowiska, odszkodowań dla pracowników, itp. Wszystko to może zepsuć Twoją reputację. Jej odzyskanie - pomijając straty finansowe - może zająć lata.

3. Organizacje przechodzące trudności finansowe.

Firma cierpiąca na brak gotówki jest bardziej podatna na kryzys. Kłopoty finansowe mogą też osłabić zaufanie kluczowych grup otoczenia (pracownicy, dostawcy, banki). Bez ich wsparcia organizacja staje się bezbronna.

4. Organizacje, którym przewodzą znani prezesi.

Niektóre firmy mają liderów określanych mianem "geniuszy", "gwiazd", "bohaterów" i "dzieci szczęścia". Są uwielbiani przez media, które pomogły im w zdobyciu popularności i pozycji lidera. Pozytywne cechy tych postaci przysłaniają ich niedostatki. W takim przypadku każde potknięcie - zlekceważone być może wobec mniej znanej firmy - będzie skrzętnie odnotowane i śledzone przez media.

5. Organizacje państwowe i spółki giełdowe.

Państwowe firmy są bardziej podatne na kryzys z kilku powodów. Ich działalność jest ściślej kontrolowana (Skarb Państwa, Komisja Papierów Wartościowych), ich wyniki są baczniej obserwowane (akcjonariusze, inwestorzy, analitycy) i komentowane przez media. Muszą informować na bieżąco opinię publiczną o wszystkich sukcesach i porażkach i nie mogą sobie pozwolić na zwłokę tak jak prywatne firmy, które - jeżeli to możliwe - najpierw szybko (i po cichu) rozprawiają się z kryzysem i dopiero potem informują o nim opinię publiczną.

6. Organizacje szybko się rozwijające.

Organizacje, które dynamicznie się rozwijają są wrażliwe na kryzys, gdyż często muszą zatrudniać pracowników bez pełnych kwalifikacji i odpowiedniego doświadczenia. Wkraczają na nowe i nieznane rynki. Zaabsorbowane codziennymi wyzwaniami mogą przeoczyć sygnały o nadchodzącym kataklizmie.

7. Liderzy rynkowi w swojej branży.

Te organizacje pierwsze trafiają pod lupę mediów i analityków. Ich decyzje i posunięcia są skrzętnie analizowane. Czasem czują, że konkurencja czyha na ich pomyłkę. Nawet najdrobniejsze iskrzenie może być rozdmuchane w trudny do ugaszenia pożar.

8. Nowe firmy.

Debiutanci muszą w pierwszych miesiącach i latach stawić czoło niespotykanym wyzwaniom, aby uniknąć kryzysów, które zagrożą ich finansom i rozwojowi. Ich podatność na kryzys wynika z braku ustalonej pozycji rynkowej, stałej grupy klientów i zaufania opinii publicznej. Młode firmy mają też mniej doświadczonych kierowników i pracowników umiejących poradzić sobie z kryzysem.

9. Organizacje zarządzane z daleka.

Dotyczy to firm, których szefowie nie przebywają codziennie na miejscu, aby nadzorować szybkie i skuteczne zarządzanie kryzysem. Mogą to być organizacje działające w ramach franszyzy, filie banków, sklepów detalicznych lub hurtowni.

10. Organizacje, w których panują trudne warunki pracy.

Tempo, stres, niepewność jutra. Takie są realia konkurencyjnej ekonomii i kryzysowej gospodarki. Są jednak firmy, w których stres staje się nie do zniesienia. Zwykle jest to wybuchowa mieszanka krótkich terminów, wysokich wymagań, poczucia złej płacy i niedowartościowania oraz braku perspektyw na poprawę. To może prowadzić do niekontrolowanego wybuchu w najmniej oczekiwanym momencie.

środa, 21 lipca 2010

Taktyki medialne w pozwach zbiorowych

Jest ustawa o pozwach zbiorowych. Poszkodowani - osoby fizyczne, jak i przedsiębiorcy - będą mogli złożyć jeden wspólny pozew. Prawo do wytoczenia powództwa zbiorowego uzyska grupa minimum dziesięciu osób. Zasądzone odszkodowania będą w takiej samej wysokości dla każdego powoda.

Poszkodowani będą mogli występować z roszczeniami za pośrednictwem stowarzyszeń konsumenckich lub organizacji zrzeszających przedsiębiorców. Na ich celownikach mogą znaleźć się na przykład, firmy farmaceutyczne, koncerny tytoniowe, fabryki samochodów, producenci azbestu, firmy zarządzające wysypiskami śmieci, operatorzy turystyczni, firmy ubezpieczeniowe, itd.

Pozwy mogą być wnoszone też przeciwko firmom finansowym, które nieuczciwie skłoniły ludzi do powierzenia im swoich oszczędności. Załóżmy przez chwilę, że inwestorzy kuszeni wizją zysków w nieokreślonej przyszłości po kupnie rekomendowanych akcji tracą w krótkim czasie krocie na ich spadku. Jeżeli grupa poszkodowanych inwestorów jest duża, zbiorowy pozew wniesiony przeciwko takiej firmie może ją zmusić do wyrównania przynajmniej części strat.

Instytucja pozwów zbiorowych ułatwi pracę sądom i obronę praw konsumentów, ale jednocześnie wybitnie podbija stawkę w tych przypominających pokera rozgrywkach. Co tu dużo mówić. Na pozwach zbiorowych można dużo zyskać, ale też dużo stracić. Interesują się nimi media. Prawnik, który wygra wysokie odszkodowania dla swoich klientów dzięki jednej sprawie zostaje uznany za gwiazdę palestry. Trudno coś takiego utrzymać w tajemnicy.

Przywilej pozwów zbiorowych

Prawnicy powodów korzystają w pozwach zbiorowych z wyjątkowego przywileju. Ponieważ ich klienci tworzą dużą grupę pokrzywdzonych, trudniej jest zdyskredytować ich domniemane cierpienia i szkody. W przypadku indywidualnego oskarżenia, obrońca pozwanej strony może zabiegać o sympatię opinii publicznej i ewentualną przychylność sądu. Może wykazywać błędy czy zaniedbania pokrzywdzonego. Może nawet próbować wzbudzać wątpliwości dotyczące charakteru samej "ofiary".

Ale co zrobić kiedy na liście powodów w tej samej sprawie wspólnie występuje tysiąc osób? Czy wszyscy sami są sobie winni? Czy zmówili się, aby ponieść opisywane w pozwie szkody? Czy wszyscy źle się prowadzą?

Pozwy zbiorowe wywołują wrażenie, że konkretna duża grupa ludzi cierpi z powodu pomyłki, błędu, zaniechania nieczułej anonimowej jednostki. Może to być bezwzględny koncern farmaceutyczny, chciwy deweloper, cyniczny bankier inwestycyjny, itd. Przedsiębiorcy, którzy podpisywali z bankami umowy na tzw. opcje walutowe powinni zdawać sobie sprawę z ryzyka jakie się z tym wiąże. Wszystko było w porządku kiedy na tym zarabiali. Raban rozpoczął się kiedy kurs złotówki się załamał i - jak w pokerze - przyszedł czas na sprawdzenie kart.

Kiedy pojawiają się pozwy zbiorowe organizacje powinny stosować bardziej złożone i wysublimowane strategie komunikacyjne niż w przypadku oskarżeń indywidualnych. Od samego początku trzeba dbać o jak najbardziej pozytywne komunikaty na swój temat. Koniec z anonimowością. Jeżeli po stronie powodów stoją prawdziwi ludzie, to po stronie pozwanych też muszą być konkretne osoby z krwi i kości.

Skoro nie można zmniejszyć współczucia opinii publicznej dla oskarżyciela, należy zadbać o sympatię dla siebie samego. Aby to osiągnąć:

1. Pochwal się swoimi najlepszymi pracownikami i klientami.

Medialna akcja pokazująca na przykład, kobiety zatrudnione w Twojej firmie albo absolwentów wyższych uczelni z Twego miasta nie musi być bezpośrednio związana z tematem pozwu, aby poprawić wizerunek wśród tych grup społecznych.

2. Atakuj prawników, nie ludzi.

Atakuj prawników strony skarżącej, ale unikaj bezpośredniego atakowania powodów. To taktyka zupełnie odmienna od indywidualnego pozwu. W sprawach indywidualnych obrona z reguły nie atakuje prawnika oskarżyciela, gdyż nie wpływa to na stosunek opinii publicznej do osoby, którą reprezentuje. W przypadku, pozwów grupowych atak na prawnika oskarżenia ma sens.

Na przykład, fakt, że adwokat strony skarżącej zarobi na tej sprawie krocie podczas gdy powodom dostaną się jedynie grosze daje dogodną okazję do podważenia zaufania do prawnika. W pozwach zbiorowych wobec firm ubezpieczeniowych (na przykład, po katastrofach lotniczych) taka taktyka daje efekty, gdyż szkody są złożone, okoliczności wypadku często niejasne, cierpienie bardziej prywatne niż w przypadku, powiedzmy, wprowadzenia na rynek wadliwego produktu.

3. Mów o przyszłości.

Objaśniaj co organizacja robi, aby usunąć problemy będące przyczyną pozwu. Idzie o to, aby przedstawić się opinii publicznej nie jako "źródło problemu", ale jego rozwiązanie. Pomocna może okazać się współpraca z grupami interesu społecznego, które uwiarygodnią Twoją organizację jako autora prawdziwych i konkretnych działań, a nie kogoś kto poprzestaje na słownych deklaracjach.

Walcz bronią przeciwnika

Kiedy obserwuję praktyki stosowane w USA i na zachodzie Europy widzę, że prawnicy stron skarżących są co najmniej generację do przodu wobec firm i organizacji, które są adresatem tych pozwów. Pozwani działają głównie na polu mediów tradycyjnych (prasa, radio, telewizja) podczas gdy oskarżyciele koncentrują się na zmasowanych i skoordynowanych kampaniach w Internecie. Utrzymują często aktualizowane blogi, na których umieszczają informacje i komentarze adresowane do dziennikarzy, klientów i... potencjalnych sędziów w sprawie. Dzięki temu mogą liczyć na to, że odsyłacze do ich opinii pojawią się w czołówce wyników po wpisaniu w wyszukiwarce słowa lub wyrażenia związanego z treścią pozwu.

Aby niepotrzebnie nie oddawać pola bez walki kancelarie prawnicze i agencje public relations zajmujące się pozwami zbiorowymi muszą sobie uświadomić, że do swej dyspozycji mają dokładnie takie same "środki masowego rażenia". Muszą tylko podjąć decyzję o ich użyciu i opracować taktykę, która uporządkuje i oczyści pole konfrontacji. Oto co należy wziąć pod uwagę w pierwszej kolejności:

1. Nie pozwól adwokatom powodów zapędzić się w internetowy kozi róg "haseł kluczowych".

Dzięki optymalizacji budowy i zawartości witryny WWW (Search Engine Optimization - SEO) sprawisz, że Twoje informacje i komentarze po wpisaniu w wyszukiwarce internetowej kluczowych haseł związanych z tematem pozwu pojawią się na liście pierwszych dziesięciu, a nie tysiąca odsyłaczy. Aby to osiągnąć...
  • Stwórz listę słów kluczowych (haseł) związanych z tematem spodziewanego pozwu.
  • Wpisz te słowa/hasła do tekstów na "kryzysowej" witrynie.
  • Regularnie aktualizuj zawartość witryny także pod kątem odsyłaczy do popularnych i wartościowych zewnętrznych stron WWW.
2. Wyprzedzaj działania adwokatów powodów.

Zbuduj niewidoczne na razie w Internecie witryny WWW, na których umieścisz wszystkie informacje i komentarze dotyczące istotnych wątków pozwu.

3. Przewiduj prawdopodobne scenariusze rozwoju wydarzeń. Opracuj stosowne komunikaty odnoszące się do możliwych scenariuszy i umieść je na kryzysowej witrynie WWW, która będzie uaktywniona po wybuchu kryzysu.

4. Rozważ celowość utworzenia własnego bloga.

Blog nie jest błyskawicznym remedium. Jego prowadzenie to długoterminowa inwestycja, która jednak w momencie złożenia zbiorowego pozwu pozwala z marszu przedstawić swoją wersję wydarzeń i wpływać na percepcję problemu.

Od tuby do bloga

Najlepsze praktyki postępowania rządzące procesem publicznej komunikacji w sytuacji pozwu zbiorowego przypominają reguły sprawdzone podczas spraw sądowych. Na przykład:

1. Nie używaj "tuby prawniczej".

W publicznych wypowiedziach unikaj fachowego i skomplikowanego języka prawniczego. Na rzecznika wybierz osobę, która potrafi ocieplić wizerunek organizacji. Bezcenne są wypowiedzi osób niezaangażowanych w spór popierające Twoje stanowisko.

2. Każda decyzja sądu to okazja.

Wykorzystuj każde rozstrzygnięcie sądu i każdy postęp w sprawie jako pretekst do wzmocnienia swej pozycji. Nie bądź zdziwiony kiedy Twoi przeciwnicy procesowi będą postępować tak samo. Im też zależy na podgrzewaniu atmosfery i zdobywaniu przewagi w sercach opinii publicznej. Monitoruj uważnie ich wypowiedzi w mediach. W głośnych i kontrowersyjnych sprawach sądowych dziennikarzy interesuje każdy nowy szczegół. Informacje z prasy lokalnej szybko trafiają do gazet krajowych.

3. Blog za blog.

Blogi w przypadku pozwów zbiorowych są niezwykle pomocne jako forum wymiany i monitorowania opinii oraz publikacji własnych informacji. Oskarżyciele prowadzą własne blogi i rekrutują zwolenników do wspierania ich pochlebnymi komentarzami. Czytaj uważnie wszystkie wpisy na tych blogach i jeśli uznasz to za stosowne, załóż własny konkurencyjny blog.

Na koniec dobra wiadomość

Komunikacja w postępowaniach zbiorowych jest z jednej strony wyczerpującym wyzwaniem, ale z drugiej, daje atakowanej stronie cenną strategiczną przewagę. Tym atutem jest czas. Po złożeniu pozwu trzeba zamieścić ogłoszenie w prasie. Liczba powodów może zwiększyć się, gdyż oprócz osób, które wniosły pozew, uczestnikami postępowania mogą zostać osoby, które do niego się dołączą.

Kancelaria prawnicza zajmująca się pozwem musi dotrzeć do jak największej liczby poszkodowanych. Trudno to zrobić po cichu i w ukryciu. Wręcz przeciwnie.

Ogłoszenie w prasie gwarantuje szeroki rozgłos i dotarcie do maksymalnej liczby zainteresowanych sprawą, ale dla Ciebie jest jednocześnie sygnałem do rozpoczęcia przygotowań - zebrania zespołu i opracowania planu działania. I to jest właśnie ta dobra wiadomość :-)

niedziela, 18 lipca 2010

O szkoleniach kryzysowych na sportowo

Wybierz dowolną zespołową dyscyplinę sportową – niekoniecznie piłkę nożną :-)

Drużyna przygotowuje się do ważnych rozgrywek: turniej osiedlowy, inauguracja ligi, mistrzostwa świata. Na pierwszym spotkaniu trener wręcza każdemu zawodnikowi opasłą księgę: instruktaż gry. Powoli – kartka po kartce – odczytuje treść podręcznika. Zawodnicy poznają cele i strategię.

Trener mówi kto będzie kapitanem zespołu, kto jego zastępcą, kto zagra w ataku, pomocy, obronie i na bramce oraz kto (na razie) pozostanie w rezerwie. Przedstawia lekarza drużyny, szefa odnowy biologicznej i masażystów. Wyznacza zawodników, którzy mogą udzielać wywiadów dziennikarzom.

Po krótkiej przerwie trener wyjaśnia jak wyobraża sobie zachowanie zawodników w czasie gry; omawia stałe fragmenty gry, komunikację pomiędzy nim i zawodnikami podczas zawodów. Jak grać z przewagą? Jak organizować grę w osłabieniu? Kto i w jakiej kolejności ma strzelać karne? Na dużym ekranie pokazuje silne i słabe strony oraz szanse i zagrożenia drużyny wobec każdego z przeciwników, z którymi przyjdzie się zmierzyć w rozgrywkach.

Trener tłumaczy, że przygotowanie do zawodów będzie polegać przede wszystkim na dokładnym przestudiowaniu przygotowanych materiałów. Na kilka dni przed pierwszym meczem przeprowadzony będzie pisemny egzamin. Po każdym spotkaniu (wygranym lub przegranym) podręcznik będzie aktualizowany o najnowsze wnioski i rekomendacje. "Musimy trzymać rękę na pulsie," wyjaśnia trener.

Pod koniec prezentacji pytasz, "Trenerze, kiedy zaczniemy treningi na boisku? Czy będą ćwiczenia w doskonaleniu gry zespołowej? Czy obejrzymy na video jak grają nasi przeciwnicy?"

"W podręczniku są wszystkie odpowiedzi," odpowiada trener. "Przeczytajcie go uważnie i dowiecie się jak zdobyć mistrzostwo."

Brzmi znajomo?

Niestety, takie właśnie jest podejście do zarządzania kryzysem w wielu organizacjach. Ślepa wiara w plan kryzysowy stwarza złudne poczucie bezpieczeństwa i samozadowolenia.

Moje doświadczenie pokazuje, że organizacje dysponujące planem kryzysowym często są rozczarowane przydatnością tego planu w konkretnym kryzysie. "Byliśmy przekonani, że plan, w który zainwestowaliśmy 10,000 złotych poprowadzi nas za rączkę w KAŻDEJ sytuacji kryzysowej." Nie ma czegoś takiego jak "każda sytuacja kryzysowa", bo każda jest INNA.

Widziałeś dwa gole zdobyte/stracone w identyczny sposób? Żaden plan nie uwzględni wszystkich możliwych scenariuszy i skutków kryzysowych okoliczności.

Symulacje kryzysowe to nie to samo co szkolenia. Celem ćwiczeń symulacyjnych jest szukanie braków, niedostatków i miejsc, które należy poprawić. Dlatego drużyny piłkarskie rozgrywają sparingi i spotkania towarzyskie.

Uczestnicy symulacji zdobywają tangencjalne doświadczenie dzięki działaniu w środowisku maksymalnie zbliżonym do warunków prawdziwego kryzysu. Czy jednak uczestnicy symulacji podnoszą swoje umiejętności zarządzania kryzysem? Mam wątpliwości.

Dobrze przygotowane i przeprowadzone szkolenia kryzysowe są ćwiczeniami, które doskonalą zachowanie w konkretnych sytuacjach. Symulacje sprawdzają zachowanie ludzi w kryzysie.

Szkolenie kryzysowe składa się z kilku modułów na trzech poziomach, z których każdy koncentruje się na wybranym aspekcie zarządzania kryzysem.

1. Szkolenie taktyczne

Podstawowe moduły w zarządzaniu kryzysem obejmują zapoznanie się z planem kryzysowym (protokoły, procedury, zasady), stworzenie zespołu kryzysowego (podział ról i funkcji) i komunikację kryzysową (szkolenia medialne).

2. Warsztat strategiczny

Niektóre organizacje mają rewelacyjne plany i znakomite zespoły kryzysowe, ale brakuje im umiejętności wyznaczania strategicznych celów i dobierania taktyk. To wymaga specjalistycznego treningu, zazwyczaj w sali szkoleniowej. Często na takim warsztacie uczestnicy wcielają się w różne role, żeby lepiej wczuć się w oczekiwania kluczowych grup i najbardziej wpływowych krytyków.

3. Przywództwo w kryzysie

Plany mają pomagać liderom przejść przez kryzys z najmniejszymi stratami. Edukacja najlepiej wykwalifikowanych liderów wymaga głębokiej analizy tego, co nazywamy "skutecznym myśleniem kryzysowym". Takich szkoleń jest niewiele, ale są niezwykle cenne dla najważniejszych członków zespołów kryzysowych podejmujących najtrudniejsze decyzje.

Wracając do analogii sportowej. Czy nie uważasz, że zbyt szczegółowy plan gry może krępować inwencję sportowców? Dobry plan opisze i wyjaśni reguły gry, ustawi graczy na swoich pozycjach, rozdzieli role, ale szczegółowe decyzje zostawi już uczestnikom zawodów. Trener tak przygotowuje zawodników, żeby samodzielnie trafnie oceniali rozwój wypadków na boisku i w biegu decydowali co robić.

Konkluzja

Na rynku szkoleń jest mnóstwo szkoleń, których program można streścić słowami "20 najważniejszych rzeczy, które musisz wiedzieć o zarządzaniu kryzysem." Oceniam je krytycznie jeżeli nie towarzyszą im praktyczne warsztaty i strategiczne symulacje.

Moim zdaniem, kilkugodzinne teoretyczne seminaria naszpikowane "złotymi zasadami" powinny być traktowane jedynie jako wprowadzenie do prawdziwych warsztatów i ćwiczeń w zarządzaniu kryzysem. Bez takich zajęć prowadzonych przez doświadczonych trenerów można wygrać jedynie podwórkowy turniej palanta.

piątek, 16 lipca 2010

Jaki mamy kryzys

Katastrofa prezydenckiego samolotu pod Smoleńskiem i paraliż ruchu lotniczego w Europie po erupcji wulkanu Eyjafjallajokull na Islandii.

W pierwszym przypadku 96 ofiar śmiertelnych, tragedia i rozpacz rodzin i przyjaciół, przyśpieszone wybory prezydenckie i zmiany strategii sztabów wyborczych. W drugim – dziesiątki tysięcy odwołanych połączeń lotniczych, setki tysięcy pasażerów uwięzionych na lotniskach, logistyczne komplikacje w dostawach towarów i przewoźnicy lotniczy liczący straty sięgające miliardów dolarów.

Dwa różne kryzysy w krótkim okresie, wywołujące nieporównywalne reakcje, skutki i wymagające odmiennego stylu zarządzania.

Relacjonowanie kryzysów to dziś priorytet programowy wszystkich stacji informacyjnych nadających 24 godziny na dobę. W dobie Internetu i cyfrowych przekazów satelitarnych żadne medium nie może sobie pozwolić na zignorowanie dramatycznego wydarzenia, o którym kilka sekund wcześniej zaczęła mówić konkurencja.

Autorzy większości programów zarządzania komunikacją kryzysową zdają się nie dostrzegać rewolucyjnych zmian w stylu funkcjonowania mediów i nowych wyzwań sztabów kryzysowych.

Na szkoleniach kryzysowych dominuje aksjomat "10 złotych zasad zarządzania kryzysem" – założenie, że znajomość tych zasad pozwoli uporać się z każdym kryzysem. Nic bardziej błędnego.

Nie ma dwóch identycznych kryzysów. O tym jakie taktyki należy zastosować wynika z właściwej oceny typu i natury kryzysu.

Kryzysy można podzielić na trzy podstawowe grupy:

1. Kryzys międzynarodowy/krajowy (np. atak na dwie wieże World Trade Center w Nowym Jorku, zamachy bombowe w Madrycie i Londynie, terrorystyczny atak na dzieci w Biesłanie w północnej Osetii) lub naturalny (tsunami w Azji Południowo-Wschodniej, trzęsienie ziemi na Haiti),

2. Kryzys zewnętrzny (np. tragedia załogi łodzi podwodnej "Kursk", katastrofa samolotu CASA pod Mirosławcem, wady techniczne w samochodach marki Toyota),

3. Kryzys konfrontacyjny (np. molestowanie dzieci przez księży katolickich, ograniczanie swobody palenia tytoniu w miejscach publicznych, szkodliwie skutki operacji plastycznych).

Jak ocenić z jakim typem kryzysu mamy do czynienia i jak nim zarządzać:

1. Kryzys międzynarodowy/krajowy lub naturalny

  • ponieważ przyczyna kryzysu leży poza organizacją nie będzie ona obwiniana za jego wybuch,
  • zarządzanie kryzysem wymaga usunięcia skutków i aktywnej komunikacji z otoczeniem, nie tylko z wykorzystaniem mediów.

2. Kryzys zewnętrzny

  • wywołany przez zaskakujące wydarzenie, które może znacząco zaszkodzić interesom organizacji,
  • ma zdefiniowany początek i koniec,
  • mimo początkowo dużego zainteresowania, trwa krótko,
  • w zewnętrznym otoczeniu organizacji nie aktywizują się grupy, które zajmują publicznie stanowisko w kryzysowej sprawie.

O wiele łatwiej jest zdobyć przychylność lub nawet współczucie opinii publicznej kiedy przyczyna kryzysu leży poza organizacją (na przykład, śmierć lidera politycznego w zamachu terrorystycznym) niż kiedy kryzys jest efektem błędu wewnątrz organizacji (na przykład, katastrofa samolotu wywołana usterką techniczną lub złym wyszkoleniem pilotów).

Zarządzając kryzysem zewnętrznym należy przede wszystkim:

  • wybrać treść przekazu dla mediów: 1. "To nie jest nasza wina." lub 2. "Bierzemy pełną odpowiedzialność za to, co się stało i podejmujemy zdecydowane działania w celu znalezienia przyczyny i rozwiązania problemu.",
  • pamiętać, że celem komunikacji jest wyciszenie tematu w jak najkrótszym cyklu informacyjnym (godzina, dzień, tydzień),
  • niezwłocznie pokazać winnych i bohaterów; media głównego nurtu nie lubią niuansów i chcą szybko wiedzieć kto jest czarnym charakterem, kto zasługuje na pochwałę, bo to pomaga im znaleźć odpowiedzi na podstawowe pytania: co się stało, dlaczego i kto za to odpowiada.

3. Kryzys konfrontacyjny

  • kryzysy konfrontacyjne mają odmienną strukturę i wymagają unikatowych strategii,
  • nazwa wywodzi się z wykreowania dwóch (lub więcej) konfrontacyjnych stron, z których każda ma swoje racje (np. w przypadku ofiar molestowania nieletnich przez księży są to: Kościół, grupy wsparcia dla ofiar molestowania, politycy, oskarżyciele, adwokaci),
  • obydwie strony gotowe są do długiej konfrontacji,
  • obydwie strony są zorganizowane, zmotywowane i dysponują dużymi środkami (ludzie, pieniądze, czas),
  • debata może skoncentrować się na najbardziej ekstremalnych lub emocjonalnych tematach albo tylko na ogólnie dostępnych informacjach,
  • swoje stanowiska w sprawie przedstawiają stare i nowe organizacje społeczne,
  • do debaty włączają się partie i politycy,
  • przedmiot sprawy włączany jest do treści kampanii politycznych,
  • o problemie dyskutują uczestnicy debat w mediach (politycy, eksperci, publicyści),
  • swoje opinie przedstawiają blogerzy i internauci na forach dyskusyjnych,
  • pojawia się ryzyko masowych pozwów sądowych o odszkodowania.

Zarządzając kryzysem konfrontacyjnym należy przede wszystkim:

  • przygotować zarząd organizacji do długiej batalii,
  • uświadomić sobie, że sprawa będzie długo interesować media ze względu na gotowość skonfliktowanych stron do "podgrzewania atmosfery" i naturalnego zainteresowania dziennikarzy konfliktami,
  • przekazywać mediom pozytywne komunikaty, w których organizacja mówi "za czym się opowiada", a nie "przeciwko czemu protestuje"; taka taktyka wygasza ogniska konfliktu,
  • pamiętać, że opinia publiczna w ferworze gorącej debaty może nie przyjmować do wiadomości trudnych do zrozumienia faktów, szczególnie kiedy jednej z stron uda się wywołać poczucie zagrożenia emocjonalnymi "argumentami": "Skoro nie wiemy na pewno, że to jest nieszkodliwe, to kto da nam słowo honoru, że nic nam nie grozi?",
  • monitorować wszystko co dzieje się na blogach, forach dyskusyjnych i serwisach społecznościowych oraz korygować istotne błędy i szkodliwe kłamstwa,
  • komunikować się regularnie z kluczowymi interesariuszami: spotkania z pracownikami, briefingi i konferencje prasowe w przełomowych momentach, bezpłatny numer telefonu dla klientów, aktualizacja treści witryny WWW,
  • kontaktować się z liderami opinii, którzy mogą pozytywnie wpłynąć na kluczowe grupy otoczenia i lepiej zrozumieć istotę problemu.

Konkluzja

Rozpoznanie z jakim kryzysem mamy do czynienia ułatwia podjęcie właściwych decyzji strategicznych dotyczących komunikacji z kluczowymi grupami otoczenia w bliższej i dalszej przyszłości.

środa, 14 lipca 2010

ABC PR w sytuacji kryzysowej

Reporterzy zgromadzili się przed główną bramą wjazdową do Twojej firmy. Nie wiadomo kto im powiedział, że kilku robotników pracujących przy oczyszczaniu zbiornika na paliwo doznało poważnych oparzeń.

Dziennikarze dzwonili do kierownika zmiany i rzecznika prasowego, ale nikt nie odbierał telefonu. Nikt nie wyszedł im na spotkanie przy bramie.

Naburmuszeni ochroniarze zakładu nie pozwalają niczego filmować. Nerwowo zasłaniają obiektywy kamer. Są niegrzeczni.

Jest 11:43. Mimo szczątkowych informacji wydawca południowego serwisu telewizyjnego decyduje się na wejście na żywo do lokalnego dziennika. Dziennikarze z prasy przypomnieli sobie, że w tym samym zakładzie rok temu był protest przeciwko zwolnieniom.

Reporterzy spekulują o przyczynach wypadku. Dochodzą do wniosku, że najprawdopodobniej w firmie nie przestrzega się przepisów bezpieczeństwa pracy.

Za chwilę reporter TV relacjonuje:

"Wszystko wskazuje na to, że co najmniej jedna osoba odniosła poważne obrażenia w czasie konserwacji ogromnego zbiornika na paliwo w fabryce ABC na rogu ulic Śliskiej i Niepewnej. Jak widzimy, przed bramą stoją dwie karetki reanimacyjne. To, że nie odjechały świadczy, że ofiary są jeszcze na terenie zakładu.

Nie wiem dokładnie co się wydarzyło, ale - jak dowiedziałem się z nieoficjalnego źródła - nieszczelny przewód w instalacji elektrycznej doprowadził do zwarcia i wywołał eksplozję. Przypomnijmy - to ten sam zakład, w którym rok temu pracownicy zdecydowanie domagali się poprawy warunków pracy. Protestacyjna głodówka trwała aż siedem dni.

Nie mam tej chwili żadnego oficjalnego oświadczenia kierownictwa ABC. Nikt nie odpowiada na nasze pytania i telefony. Agresywni ochroniarze nie pozwalają zbliżyć się do zakładu. Jeśli tylko czegoś się dowiem, natychmiast się połączę. Przypomnę - poważny wypadek w fabryce ABC."

Nieuczciwe dziennikarstwo? Nierzetelny reporter? Nieodpowiedzialne spekulacje? Bardzo łatwo jest obciążać winą media za krytyczne informacje. Jednakże w tym przypadku jedynym winowajcą jest firma ABC, która nie zrobiła nic, aby przejąć inicjatywę i kontrolę nad tym, co mówią media. Sposób reakcji na kryzys decyduje o zachowaniu mediów.

Kiedy dzieje się coś ciekawego/dramatycznego/ważnego media o tym poinformują z Twoją pomocą lub bez niej. Kto pierwszy, ten lepszy. Dziennikarze powiedzą co wiedzą, nawet jeśli mają tylko szczątkowe dane. Bo ludzie mają prawo wiedzieć, bo konkurencja, bo to ich praca...

Zamiast zamykać dziennikarzom drzwi przed nosem i otwierać wrota spekulacjom, rozważne firmy szukają w mediach sojuszników. Dobrze poinformowani reporterzy piszą rzetelne artykuły. Telewizja i radio dają błyskawiczny kontakt z opinią publiczną.

Oferując dokładną i łatwo dostępną informację pokazujesz, że jesteś wiarygodny, zatroskany, pomocny. Reporter potrzebuje informacji, aby przekazać je swoim odbiorcom. W innym wypadku - wypełni czas na antenie lub miejsce na szpalcie, tym co uda mu się dowiedzieć z innych źródeł, a nad tym nie masz już żadnej kontroli.

Kluczem jest szybka reakcja nawet, jeśli nie masz dużo do powiedzenia. Jako reporter setki razy relacjonowałem ważne wydarzenia. Kiedy firma odmawiała udzielenia informacji lub się z tym ociągała, ZAWSZE miałem wrażenie, że coś ukrywano.

Porzuć złudzenia. Nawet jeżeli reporter będzie starał się być maksymalnie obiektywny, indywidualne spojrzenie, percepcja i wrażenia zawsze będą obecne w jego relacji. Nie możesz nic powiedzieć? Wytłumacz więc dlaczego. Oferując wytłumaczenie pokazujesz, że rozumiesz potrzeby mediów i chcesz z nimi współpracować.

W czasie kryzysu, pamiętaj o następujących zasadach:
  1. Przekazuj informacje, aby ograniczyć spekulacje i liczbę nieprawdziwych wiadomości docierających do opinii publicznej.
  2. Nigdy nie mów "Bez komentarza". Zamiast tego - powiedz reporterom, że zbierasz informacje i - po ich sprawdzeniu - natychmiast się z nimi skontaktujesz.
  3. Reaguj szybko, aby kontrolować społeczną percepcję tego jak radzisz sobie z kryzysem. Inaczej - media zrobią to za Ciebie.
  4. Pokaż współczucie i troskę o ludzi dotkniętych wypadkiem.
  5. Nie spekuluj. Jeśli dziennikarz mija się z faktami, prostuj nieścisłości.
  6. Sam przekaż złe wiadomości. Jeśli przeczuwasz lub wiesz, że media już dowiedziały się o wypadku, sam skontaktuj się z nimi jak najszybciej. Nie dopuść do tego, aby dziennikarz ocenił winę przed usłyszeniem Twojej wersji zdarzeń.
  7. Przyznaj się do błędów. Zrobiłeś błąd? Przyznaj się. Wyjaśnij przyczynę pomyłki i powiedz co robisz, żeby ją naprawić. Miej odwagę powiedzieć - przepraszam.
  8. Rozmawiaj tylko oficjalnie. Jeśli nie chcesz ujrzeć czegoś w druku, nie mów tego.
Zastanówmy się jak mogłaby wyglądać relacja reporterska, gdyby firma ABC postąpiła zgodnie z powyższymi regułami i wydała krótkie oświadczenie dla prasy.

"Jak udało mi się ustalić - jeden pracownik został poważnie poparzony w fabryce ABC na rogu ulic Śliskiej i Niepewnej. Dosłownie przed chwilą rzecznik prasowy firmy powiedział mi, że jedno z urządzeń w wyniku eksplozji wywołało pożar. Będący w pobliżu pracownik został poparzony. Specjalna komisja bada przyczyny wypadku. Nazwisko ranionego pracownika pozostanie w tajemnicy do chwili powiadomienia rodziny.

Rzecznik firmy nie zgodził się na wywiad przed ustaleniem wszystkich okoliczności wypadku. Potwierdził natomiast, że ofiara nadal jest na terenie zakładu i lekarze udzielają jej pierwszej pomocy. Rzecznik informuje, że kierownictwo sprawdza obecnie bezpieczeństwo pracy wszystkich pracowników.

W tej chwili nikt w zakładzie nie wie jaka była przyczyna wypadku w ABC i znamy bardzo mało szczegółów. Zostaję na miejscu, aby na bieżąco informować o rozwoju zdarzeń."

To jak radzisz sobie z problemem ma bezpośredni wpływ na postrzeganie Twojej firmy przez opinię publiczną. Ludzie wybaczą Ci kryzys, ale nigdy nie zapomną kłamstwa.

Dostarczając nawet niewielu informacji firma ABC okazuje zrozumienie mediom i opinii publicznej. Pokazuje troskę i chęć współpracy. Większość organizacji w kryzysie marnuje pierwsze bezcenne godziny pozwalając mediom przejąć inicjatywę i zdecydować o winie.

poniedziałek, 12 lipca 2010

Wiem co się wydarzy w kryzysie

Kiedy nie widać końca drogi i na horyzoncie same chmury trudno przewidzieć co się wydarzy.

W sytuacji kryzysowej ta niepewność jest źródłem dodatkowego stresu. No bo co będzie, jeżeli... [napisz co złego może się wydarzyć].

Nie musisz wiedzieć co jest za horyzontem, żeby przewidzieć co się wydarzy w kryzysie. Wystarczy, że poznasz schematy zachowania się szefów firm w sytuacji kryzysowej.

Kolejność działania

Większość organizacji po wybuchu kryzysu działa w takiej kolejności:

1. Reakcja na konkretne wydarzenie, w tym zaspokojenie ludzkich potrzeb (poszkodowanych, pracowników, właścicieli) i opanowanie sytuacji (rozpoznanie problemu, ustalenie parametrów bezpieczeństwa, ocena szkód i ich usunięcie).

2. Powiadomienie właściwych agend rządowych i partnerów handlowych.

3. Ustalenie tymczasowych (awaryjnych) wewnętrznych procedur postępowania do chwili uporania się z kryzysem.

4. Komunikacja wewnętrzna (pracownicy, rodziny pracowników, dostawcy) i zewnętrzna (lokalna społeczność, sąsiedzi, media) uwzględniająca percepcję kryzysu i jego aspekty prawne.

Warto zwrócić uwagę, że media są na końcu tego łańcucha komunikacyjnego, co jest w jaskrawej sprzeczności z ich ogromną potrzebą uzyskania wszystkich informacji już na początku kryzysu.

Reakcja zarządu

Moje doświadczenie pokazuje, że szefowie firm w obliczu kryzysu także reagują według określonego schematu. Powtarzają się te same nastawienia, zachowania, wahania w podejmowaniu decyzji, itd. Kierownictwo firmy w procesie zarządzania kryzysem przechodzi przez cztery fazy:

1. ROZPOZNANIE. Może to być inny kolor dymu z fabrycznego komina, eksplozja, pilny faks lub zaskakujący telefon od dziennikarza... Coś co wskazuje, że mamy do czynienia z kryzysem, mimo że jeszcze nie wiadomo co się stało. Ta faza prowadzi do zdobycia potrzebnych informacji.

  • Zdziwienie. Pojawia się poczucie bezsilności, irytacji i frustracji oraz strach przed nieznanym.
  • Koncentracja. Ujawnia się lider kierujący pracą zespołu zarządzania kryzysem. Struktura decyzyjna tej grupy przypomina konfiguracją sztab wojskowy działający w warunkach bojowych:
    • Straż pożarna: rozpoznawanie i "gaszenie" w zarodku wszystkich problemów.
    • Policja/żandarmeria: zabezpieczenie informacji i dostępu do nich, kontrola dostępu ludzi do maszyn, urządzeń, innych ludzi i faktów.
    • Służby medyczne: ocena powagi i dolegliwości "ran" odniesionych przez organizację i udzielenie pomocy, która pozwoli jej utrzymać się przy życiu.
  • Wstrzymanie pracy. Rutynowe procesy ulegają "zamrożeniu", gdyż wszyscy próbują zrozumieć co się stało i jakie to niesie skutki.
  • Kontrola. Ze względu na szybkość zmian w kryzysie media skazane są na informacje przekazywane przez zarząd. Ta przewaga - mądrze wykorzystana - może okazać się decydująca w skutecznym zarządzaniu kryzysem. Z drugiej strony - odcięcie dziennikarzy od informacji zniszczy resztki zaufania.

2. OCENA SYTUACJI. Po szczęśliwym zakończeniu pierwszego etapu kiedy szefowie już lepiej radzą sobie z kierowaniem przepływem informacji czas na zarządzanie nastawieniami. Należy stworzyć atmosferę zaufania, której celem jest jak najbliższa prawdy ocena sytuacji. Tylko właściwe rozpoznanie problemu pomoże przygotować się do skutecznego działania.

  • Strach. Szefowie mają świadomość, że to nie przelewki: są ofiary, być może nawet śmiertelne, ranni są wystraszeni. Pojawia się poczucie odpowiedzialności za to, co się wydarzyło, może nawet winy.
  • Fakty. Rośnie zapotrzebowanie na informacje. Kierownictwo musi zrozumieć, co się wydarzyło zanim wypowie się publicznie.
  • Skupienie. Działanie koncentruje się na konkretnych zadaniach. Wszystko co przeszkadza w ich wykonaniu jest odsuwane na bok.

3. PLANOWANIE STRATEGICZNE. Wszystkie działania skierowane są teraz na rozwiązanie problemów wywołanych kryzysem. Praktycy public relations chronią reputację firmy komunikując się z kluczowymi grupami otoczenia, kontrolując główne przekazy i dbając o drożność wszystkich kanałów komunikacyjnych.

Uruchamiane są procedury opisane w planach zarządzania kryzysem. Kierownictwo rozważa co jeszcze złego może się wydarzyć, jak temu przeciwdziałać i jak odeprzeć ataki krytyków. Prowadzony jest monitoring mediów, w tym Internetu. Korygowane są nieprawdziwe informacje. Rozważane są możliwości komunikowania się z opinią publiczną bez udziału mediów masowych. Na bieżąco analizowana jest skuteczność strategii komunikacyjnej.

Działają trzy procesy:

  • Przewidywanie. Dokładna i rzetelna ocena sytuacji i antycypacja wydarzeń chroni przed przykrymi niespodziankami. Nawet jeśli nie spełni się najczarniejszy scenariusz, organizacja sprawniej poradzi sobie z kryzysem. Co więcej, trafione prognozy pokażą czym mogą zainteresować się media.
  • Przygotowanie do działania. Gotowe są główne przekazy i kanały komunikacji. Ustalona jest kolejność komunikowania się z ważnymi grupami otoczenia. Pod ręką są alternatywne scenariusze rozwoju wydarzeń. Organizacyjna biurokracja przechodzi od refleksji i oceny do działania.
  • Nadzór. Uruchomione są procedury korygujące błędy i niedociągnięcia.

4. REAKCJA. Ruszają strategie działania. Rzecznicy prasowi zabierają głos. I znowu moje doświadczenie podpowiada, że rzecznicy prasowi muszą wykazywać się w zarządzaniu kryzysem następującymi przymiotami:

  • Stoicyzm. Bez względu na to, co się dzieje trzeba zachować zimną krew i dystans.
  • Koncentracja. Umiejętność szybkiej koncentracji to imperatyw dobrego rzecznika.
  • Wytrwałość. Kryzysy mogą trwać kilka godzin, ale są też takie, które ciągną się latami. Osoby zarządzające kryzysem muszą umieć szybko regenerować siły i zachować przez cały czas wysoką sprawność psychiczną i fizyczną.
  • Empatia. Zrozumienie ludzi, ich reakcji i problemów wywołanych kryzysem jest podstawą skutecznego radzenia sobie w trudnych chwilach. Rzecznicy mają umiejętność przekazywania myśli w skondensowany sposób ("Powiem to krótko, rzeczowo i zrozumiale"), ale nie zawsze dostosowują słowa do wrażliwości odbiorców.

Konkluzja

Praktycy PR, którzy rozumieją typowe reakcje i wzorce zachowania w kryzysie mogą lepiej doradzać firmom w opałach i zarządzać kryzysem. Analiza zachowania pomoże także rozpoznać reakcje nie zawsze rozumiane w czasie działania pod presją czasu i stresu.

sobota, 10 lipca 2010

Kryzys na życzenie

Chcesz wywołać "kryzys"? Uchwal w Sejmie ustawę, która nie spodoba się związkom zawodowym. Powiedz "won" dziennikarce z kamerą. Daj nagrody za niezbudowaną na czas autostradę.

Szybko przejrzyj "kryzysy" dnia. Potrafisz odróżnić prawdziwe od fałszywych?

Oto sprawdzony przepis jak rozpocząć "pseudo-kryzys", aby storpedować nową inicjatywę gospodarczą. Może też służyć do sparaliżowania zmiany prawa lub polityki agendy rządowej.

1. Znajdź zagrożenie.

a. Lepiej jeśli będzie proste i zrozumiałe dla wszystkich.

b. Jeśli przedstawisz to jako zagrożenie dla powietrza, którym oddychamy, wody, bez której nie możemy się obejść, jedzenia, które lubimy lub domów, które dają schronienie - tym lepiej.

c. Przedstaw to jako zagrożenie dla Matki-Natury.

2. Opisz ryzyko.

a. Niech będzie realne i konkretne. Nie musi być całkiem prawdziwe.

b. Musi być dużo ofiar.

c. Wyolbrzymiaj problem.

3. Znajdź sprzymierzeńców, którzy Ciebie oficjalnie poprą.

a. Pozyskaj poparcie znanej organizacji, która dysponuje własną machiną PR.

b. Znajdź naukowca z tytułem profesora, który uzasadni niebezpieczne konsekwencje planowanej zmiany.

c. Znajdź specjalistę - jakiegokolwiek specjalistę, który poprze profesora.

4. Pokaż zagrożenie.

a. Pokaż zniszczenia, destrukcję i szkody, które spowoduje wprowadzenie inicjatywy w życie - na zdjęciach i video.

b. Nie szkodzi, jeśli nagranie video będzie sprzed kilku lat.

c. Wybierz najmocniejsze ujęcia.

d. Nagraj własny reportaż i wyślij go do największych stacji telewizyjnych.

5. Pokaż ofiary.

a. Pokaż ludzi i zwierzęta, które najbardziej ucierpią.

b. Pozwól jednej z potencjalnych ofiar mówić jak bardzo boi się zmian - może to być zapłakana kobieta z wystraszonym dzieckiem na ręku.

c. Jeżeli zagrożenie dotyczy też zwierząt, niech ekspert wyjaśni na czym ono polega.

6. Pokaż sprawcę nieszczęścia.

a. Podaj nazwę organizacji i historię innych "niecnych uczynków".

b. Jeżeli to możliwe, pokaż zdjęcie prezesa lub wypowiedź na video.

c. Zacytuj jego wypowiedź tak, żeby zabrzmiała jak groźba.

d. Buduj atmosferę braku zaufania wokół organizacji, jej propozycji i prezesa.

7. Mobilizuj do działania.

a. Namawiaj ludzi do pisania protestów do liderów politycznych.

b. Rozpocznij oficjalny bojkot organizacji i jej inicjatywy.

c. Stwórz mediom okazję do zrobienia atrakcyjnych zdjęć - zorganizuj demonstrację lub pikietę przed główną siedzibą organizacji.

8. Rozpowszechniaj wiadomości.

a. Rozpowszechniaj wiadomości w mediach - niech to samo robią Twoi sprzymierzeńcy.

b. Rozmawiaj z mediami - buduj korzystne relacje.

c. Wysyłaj regularnie informacje prasowe - powtarzaj najważniejszy przekaz i dostarczaj nowe zdjęcia.

Pseudo-kryzysy są inspirowane przez sprawne i prężne grupy nacisku, które walczą o korzystne rozstrzygnięcie swojej sprawy. Cyniczne? Może tak, ale taka jest prawda. Być może odczułeś to nawet na własnej skórze.

Jeśli potrzebujesz pomocy, napisz do nas - na pewno pomożemy.

czwartek, 8 lipca 2010

Czas na audyt komunikacji

Audyt komunikacji to nie zabawa dla amatorów.

Dobrze wykonany audyt pokazuje silne i słabe strony komunikacji w firmie oraz szanse i zagrożenie. W raporcie z audytu są rekomendacje jak usprawnić komunikację – wewnętrzną i zewnętrzną.

Czy Twoja firma, instytucja lub wydział potrzebuje audytu komunikacji?

Jeśli masz trudności z jednoznaczną odpowiedzią, zrób krótki test.

1. Ludzie w kółko powtarzają: "Nigdy nie wiem co się dzieje w firmie. Nikt mi nic nie mówi." TAK ___ / NIE ___

2. Pracownicy CZUJĄ, że poziom komunikacji wewnętrznej w firmie pozostawia wiele do życzenia. TAK ___ / NIE ___

3. W firmie dominuje fragmentaryczne (wybiórcze) podejście do komunikacji, na przykład mówi się oficjalnie tylko o dobrych rzeczach i unika drażliwych tematów. TAK ___ / NIE ___

4. Komunikacja nie jest procesem koordynowanym i zarządzanym. TAK ___ / NIE ___

5. Trudno dostrzec zjawisko dzielenia się informacjami. TAK ___ / NIE ___

6. Informacja długo krąży zanim dotrze do odbiorcy. TAK ___ / NIE ___

7. Na różnych szczeblach krzyżują się sprzeczne instrukcje. TAK ___ / NIE ___

8. Nie ma jasno sformułowanej i upowszechnianej polityki informacyjnej (wewnętrznej i zewnętrznej). TAK ___ / NIE ___

9. Nie funkcjonuje przepływ informacji do kierownictwa (na przykład innowacje i pomysły na ograniczenie kosztów). TAK ___ / NIE ___

10. Zawodzi CBO – Komunikacja poprzez Cele (Communication by Objectives). TAK ___ / NIE ___

11. Brak programów komunikacyjnych skierowanych do wybranych grup rynkowych. TAK ___ / NIE ___

12. Związki zawodowe domagają się pełnego dostępu do informacji i szybszego ich przekazywania całej załodze. TAK ___ / NIE ___

13. Medium jest mylone z przekazem, na przykład można usłyszeć: "Działa wewnętrzna telewizja. Jest biuletyn zakładowy. Mamy intranet." TAK ___ / NIE ___

14. Działania zarządu nie są zgodne z jego deklaracjami i wypowiedziami. TAK ___ / NIE ___

15. Marnuje się okazje do poprawienia komunikacji z mediami i korzystnego zaistnienia w opinii publicznej. TAK ___ / NIE ___

Jeżeli odpowiadałeś twierdząco, Twoja firma lub instytucja prawdopodobnie potrzebuje audytu komunikacji. Pamiętaj jednak, że powyższe stwierdzenia mają wyłącznie charakter sondażowy. Aby prawidłowo ocenić Twoje potrzeby, niezbędna jest konsultacja specjalisty PR.

Jeśli potrzebujesz pomocy w przygotowaniu i/lub przeprowadzeniu audytu komunikacji, prosimy o kontakt. Nasz telefon: 77 441 40 14.

wtorek, 6 lipca 2010

Kryzys i komunikacja kryzysowa

Niektóre firmy niefortunnie używają wymiennie określeń zarządzanie kryzysem i zarządzanie komunikacją kryzysową. To na pewno nie są synonimy i brak tej świadomości może prowadzić do zatrudnienia agencji PR lub konsultanta o niewłaściwych kwalifikacjach.

Kryzys to poważne zagrożenie dla funkcjonowania organizacji (wydarzenie, oskarżenie lub zbieg okoliczności), które bez skutecznego zarządzania, może wywołać negatywne konsekwencje. Tym zagrożeniem są potencjalne szkody, które mogą dotknąć organizację, jej interesariuszy i branżę.

Kryzys może wywołać zagrożenia w trzech obszarach: 1. bezpieczeństwo ludzi, 2. zasoby finansowe i 3. reputacja organizacji.

Zarządzanie kryzysem polega na uporaniu się z prawdziwym kryzysem takim jaki on fizycznie, materialnie i realnie jest. Zarządzanie komunikacją kryzysową polega natomiast na poradzeniu sobie z tym jak ten kryzys jest postrzegany przez otoczenie.

W zarządzaniu kryzysem kluczowe jest przekonanie udziałowców (i szeroko rozumianego otoczenia), że zarząd kontroluje sytuację i przyszłość organizacji jest bezpieczna. Komunikacja kryzysowa z kolei wspomaga zarządzanie kryzysem i chroni reputację, zyski i markę (i fotel prezesa) poprzez ograniczenie wpływu kryzysu na otoczenie.

Zarządzanie kryzysem jest zatem pojęciem szerszym. Zarządzanie komunikacją kryzysową jest tylko jednym z elementów zarządzania kryzysem.

Inne elementy zarządzania kryzysem to:

1. relacje z mediami,

2. strategie medialne,

3. szkolenia/treningi medialne,

4. relacje z pracownikami,

5. relacje z udziałowcami,

6. relacje z lokalnymi społecznościami.

Warto przy okazji dodać, że większość zasad komunikowania się z mediami dotyczy także zarządzania komunikacją w sytuacji kryzysowej. Ale są też trzy istotne różnice:

1. W kryzysie punkt ciężkości strategii przenosi się z działań na rzecz budowania wizerunku, reputacji, marki i wartości w kierunku ich OCHRONY.

2. "Zwycięstwem" w sytuacji nie-kryzysowej jest temat, który pomaga zwiększyć sprzedaż i/lub usługi i/lub poprawia reputację.

3. "Zwycięstwem" w sytuacji kryzysowej jest uniknięcie STRAT finansowych i/lub UTRATY dobrego imienia lub co najmniej ograniczenie strat finansowych i zminimalizowanie uszczerbku na reputacji.

Firmy PR specjalizujące się w zarządzaniu kryzysem oferują także takie usługi doradcze jak:

1. audyt podatności na kryzys,

2. aktywna prewencja antykryzysowa i szkolenie zarządu,

3. prognozowanie kryzysów,

4. monitoring kryzysów konkurencji,

5. testowanie i ocena planu zarządzania kryzysem,

6. konsultacje i pomoc w zarządzaniu kryzysem,

7. kontakty z agendami rządowymi w imieniu klienta,

8. kryzysowe post mortem (ocena zarządzania kryzysem po jego zakończeniu).

poniedziałek, 5 lipca 2010

Zamiast teorii

W teorii zarządzania kryzysem PR nie ma różnicy pomiędzy praktyką i teorią. W praktyce jest.

Z drugiej strony, nie ma nic bardziej praktycznego od teorii, która sprawdza się w praktyce.

Dlatego serdecznie zapraszam do lektury bloga o zarządzaniu kryzysowym.

Kontakt

Nazwa

Adres e-mail *

Wiadomość *