wtorek, 30 listopada 2010

Mam złą wiadomość!

Pamiętasz scenę w "Ojcu chrzestnym" kiedy prawnik mafii proponuje producentowi filmowemu rolę w filmie dla chrześniaka Don Corleone w zamian za "dozgonną przyjaźń"?

Producent krzyczy, że nie da się zastraszyć i wyrzuca prawnika za drzwi. Ten ze spokojem mówi: "Dziękuję za kolację i miły wieczór. Czy kierowca może mnie zawieźć na lotnisko? Pan Corleone jest człowiekiem, który złe wiadomości chce usłyszeć natychmiast."

Riposta w postaci odciętej głowy ulubionego konia wyścigowego filmowca następnego ranka w łóżku zmusza go do kapitulacji.

Dwie wiadomości

Mając do wyboru dwie wiadomości - dobrą i złą, którą chcesz poznać w pierwszej kolejności? Złą nowinę wolimy usłyszeć od osoby, której ufamy.

Każdy z nas - minister, prezes, kierownik, stażysta, sprzątaczka - chce poznać prawdę z "pierwszego źródła". Inaczej czujemy się poniżeni, manipulowani i nawet oszukani.

Tym większe moje zdumienie, kiedy dowiaduję się od nowych klientów, że siedzą na prawdziwej "bombie PR" przez kilka tygodni, a nawet miesięcy. Przypomina to trzymanie w dłoni granatu z wyciągniętą zawleczką.

Zastanawiam się dlaczego tak długo zwlekają i wystawiają na szwank swoją reputację. Kłopotliwa informacja zazwyczaj wypływa na wierzch w najmniej korzystnym momencie. Nieprawdziwe "wieści" podstępnie zżerają reputację. Na szczęście to rzadkie przypadki.

Szybkość daje przewagę

Są co najmniej dwa powody dlaczego szybkie przekazanie złej informacji może pomóc organizacji:

   1. ubiegasz plotki,

   2. kontrolujesz kontekst przekazu.

Ten drugi punkt ma kapitalne znaczenie. Kontrolowanie kontekstu negatywnej informacji może oznaczać utrzymanie zaufania lub jego utratę. Jesteś postrzegany jako strona aktywna, nie pasywna, bo to Ty mówisz - ujawniasz problem i wyjaśniasz jak go rozwiązujesz.

Skoro w Twoim interesie jest jak najszybsze przekazanie złej wiadomości, warto wiedzieć o trzech rzeczach:

1. Przygotuj podstawowe informacje oraz scenariusze pytań i odpowiedzi, aby umieścić je w pożądanym kontekście.

Negatywna informacja może zaniepokoić ludzi i nadszarpnąć zaufanie opinii publicznej. Ludzie myślą, "Czy możemy czuć się bezpiecznie?" Mogą?

Kiedy informujesz o błędzie, kryzysie, wypadku lub nieporozumieniu, powiedz o swoim zaniepokojeniu, zapewnij o kontroli nad biegiem wydarzeń i zamiarze rozwiązania problemu oraz uniknięcia podobnej pomyłki w przyszłości. Informacje będą trochę różnić się w zależności od audytorium, ale ich trzon powinien być ten sam. Opracuj też scenariusze najtrudniejszych pytań i odpowiedzi.

Pracuj zespołowo, nie - indywidualnie. Współpraca daje najlepsze efekty w komunikacji.

2. Informuj najważniejsze grupy w pierwszej kolejności.

Wewnętrzni udziałowcy są najważniejsi - członkowie własnej partii, pracownicy, klienci, członkowie zarządu, dostawcy. Zaczynaj od nich, gdyż Tobie ufają i oczekują informacji z pierwszej ręki.

Jeżeli masz zobowiązania wobec opinii publicznej, kontaktuj się z nią za pośrednictwem mediów.

Sztuką jest zgranie wszystkiego w czasie. Czasem przypomina to kampanię wojenną. Najpierw informacje dla dowództwa, kilka godzin lub nawet minut potem - komunikat dla żołnierzy, na koniec - oświadczenie dla społeczeństwa.

Pomylenie tej kolejności może poirytować każdą z grup. Dlatego...

3. Działaj szybko!

Przekazując złą wiadomość skróć maksymalnie odstępy czasu pomiędzy informowaniem kolejnych grup. Przygotuj komunikaty w sytuacji przedwczesnego ujawnienia (przecieku) informacji.

Nie ma jedynego skutecznego sposobu przekazywania otoczeniu złej nowiny. Trochę to przypomina przygotowanie do wojny. Po rozpoczęciu działań niewiele można zaplanować.

Postępując zgodnie z tymi trzema sugestiami, uwzględniając rady konsultantów PR, korzystając z planów kryzysowych i umiejętności nabytych na szkoleniach medialnych, możesz zmniejszyć ryzyko niepowodzenia i z optymizmem czekać na okazję do przekazania lepszej wiadomości.

piątek, 26 listopada 2010

Humor w sytuacji kryzysowej - część 2/2

W pierwszej części pisałem, że humor jest jedną z najzdrowszych i najpotężniejszych metod umożliwiających spojrzenie z dystansu i szerszej perspektywy na trudne doświadczenia życiowe. Humor w sytuacji kryzysowej służy do zmiany "ogniskowej" i dostarcza emocjonalnego wsparcia.

Poza tym, im większy dystans pomiędzy osobą, a kryzysem, tym większe prawdopodobieństwo, że humor zadziała terapeutycznie i nie będzie odebrany negatywnie.

Śmiej się więcej

Humor pozwala wyzwolić się z szoku i daje ulgę umysłowi rozstrojonemu przez emocjonalny chaos. Śmiech daje emocjonalne oczyszczenie; neutralizuje uczucia złości, napięcia i strachu. Śmiech przywraca nam siłę, spokój i nadzieję; pozwala znowu cieszyć się życiem.

Aby częściej się śmiać i umożliwić innym szybszy powrót do normalności po trudnym przeżyciu proponuję:

1. sprawdź co Ciebie śmieszy; znajdź kogoś, kto ma podobne poczucie humoru.

2. nie wstydź się dowcipów, który Ciebie rozśmieszają; żarty są witaminą duszy.

3. dowiedz się co śmieszy ludzi, do których mówisz; niektórzy mogą niechętnie odnosić się do pewnych tematów (na przykład, religia, seks, polityka).

4. daj sobie czas na wyśmianie się do końca.

Konkluzja

Jak powiedział George Bernard Shaw, "Życie nie przestaje być śmieszne, gdy ktoś umiera podobnie jak nie przestaje być poważne, gdy ktoś się śmieje."

Humor to środek, który może pomóc i zaszkodzić w kryzysie. Odwołanie się do żartu musi być poprzedzone taktownym rozpoznaniem sytuacji. Musimy być także przygotowani do naprawy emocjonalnej szkody, jaką możemy wyrządzić poprzez pomyłkową ocenę stosunku poszkodowanej osoby do kryzysu.

wtorek, 23 listopada 2010

Humor w sytuacji kryzysowej - część 1/2

Zrozpaczony mężczyzna tłumaczy dyżurnemu oficerowi jak powódź najpierw podmyła fundamenty, wichura zerwała dach i następnie wezbrana rzeka porwała dom w kierunku doliny, autostrady i na koniec prosto do morza. Policjant pisze w raporcie: "Rozumiem. Podsumujmy. Obecnie bez stałego meldunku."

Humor jest jedną z najzdrowszych i najpotężniejszych metod umożliwiających inne spojrzenie na trudne doświadczenia życiowe. Aliści, humor bywa odbierany przez osoby i organizacje pogrążone w kryzysie jako zachowanie nietaktowne lub nawet szkodliwe.

Z codziennego doświadczenia wiemy, że żart z samego siebie zwykle jest dobrze przyjmowany przez otoczenie. Humor skierowany przeciwko konkretnym osobom lub grupom może być źle przyjęty, gdyż zazwyczaj zmierza do poniżenia, obrażenia lub - po prostu - ośmieszenia.

Nieśmieszne żarty

O ile humor sytuacyjny jest na ogół bezpieczny, co zatem sprawia, że jest odbierany negatywnie przez tych, którzy znaleźli się w sytuacji kryzysowej? Odpowiedzi należy szukać w psychologii reagowania na kryzys. Osoby, którzy są najbliżej jądra kryzysu, włączają go do ich wewnętrznego kręgu emocjonalnego. Można więc powiedzieć, że kryzys staje się częścią ich życia uczuciowego.

Osoby doświadczające kryzysu nie zdają sobie sprawy z wymieszania ich wewnętrznego stanu emocjonalnego (osobowość) z emocjami związanymi z kryzysem (sytuacja). Nie są świadome zwiększonej podatności na zranienie przez żart. Dowcip w towarzystwie osoby będącej w sytuacji kryzysowej może być odebrany jako atak lub co najmniej niestosowność.

Humor w sytuacji kryzysowej służy do zmiany "ogniskowej" i dostarcza emocjonalnego wsparcia. Osoba, która jest blisko kryzysu w pewnym momencie przestaje emocjonalnie odróżniać swoje indywidualne typowe uczucia od tych wywołanych kryzysem. Poznawczo uświadamia sobie, że jest poza kryzysem, ale emocjonalnie czuje się już włączona w kryzys.

Z drugiej strony, osoby pozostające poza kręgiem kryzysu są mniej skłonne utożsamiać się z nim bezpośrednio. Ten dystans pozwala im zdobyć się na żart, który daje nową perspektywę i buduje bezpieczną zaporę. Ci, którzy są wewnątrz kryzysu, widzą w dowcipie osobisty atak.

Z biegiem czasu rośnie dystans do dramatycznych przeżyć. Dopiero wtedy poszkodowani mogą docenić poczucie humoru. Dlatego słyszymy, "W tamtym czasie nie było nam do śmiechu." Nie było do śmiechu, bo po prostu byli za blisko trudnej sytuacji. Później, kiedy udaje się popatrzeć na wszystko świeżym okiem, humorystyczny komentarz nie tylko jest akceptowany, ale nawet oczekiwany i doceniany.

Doświadczenie uczy, że im większy dystans pomiędzy osobą, a kryzysem, tym większe prawdopodobieństwo, że humor zadziała terapeutycznie i nie będzie odebrany negatywnie.

Dystans

Dystans wobec kryzysu może być: 1. przestrzenny, 2. emocjonalny lub 3. czasowy.

1. Dystans przestrzenny ilustruje doświadczenie wywodzące się z przebywania na obrzeżach kryzysu. Osoby, które nie są w bezpośrednim sąsiedztwie jądra kryzysu, są bardziej skłonne do żartów. Na przykład, ludzie, którzy przeżyli powódź, ale nie stracili niczego cennego szybciej zaakceptują dowcip o tym żywiole niż osoby, którym kataklizm zabrał dorobek życia.

2. Dystans emocjonalny powiązany jest z tym jak ludzie widzą lub lokalizują sytuację kryzysową. Reakcja emocjonalna bardziej zależy od tego jakie znaczenie przywiązuje się do sytuacji niż od niej samej. Wszystkie osoby dotknięte kryzysem odczuwają cierpienie, aczkolwiek niektórzy doświadczą szczególnego bólu spotęgowanego przez dodatkowe znaczenie przywiązywane do sytuacji kryzysowej.

Na przykład, dwie osoby, które straciły domy w powodzi, mogą różnie reagować w zależności od znaczenia jakie przywiązują do strat. Na pewno opiszą swoją sytuację jako trudną i bolesną. Jednak ten kto określi ją jako beznadziejną będzie mniej skłonny do śmiechu od osoby, która widzi w niej przejściowe niepowodzenie i już myśli o budowie lub kupnie nowego domu.

3. Dystans czasowy związany jest z upływem czasu. "Komedia to tragedia plus czas" powiedział Carol Burnett. Słyszałem, że od terrorystycznego ataku na wieże World Trade Center do pierwszego dowcipu na ten temat w Internecie minęło 5 dni, 2 godziny, 8 minut i 1 sekunda. Dowcip niestety nie nadaje się do druku.

W drugiej części m.in. o czterech powodach dlaczego warto śmiać się także w kryzysie.

piątek, 19 listopada 2010

Różne plany kryzysowe

Czy plany zarządzania kryzysem i komunikacją kryzysową różnią się w zależności od branży?

Na przykład, czy firma farmaceutyczna ma inny plan niż walcownia rur?

Wszystkie skuteczne plany zarządzania kryzysem i komunikacją kryzysową mają następujące wspólne priorytety:

1. Kryzys nie toleruje próżni. Jeśli nie przejmiesz kierownictwa, ktoś inny zrobi to szybciej niż myślisz.

2. Mów prawdę w sposób, który Ci nie zaszkodzi.

3. Rozwiąż problem.

4. Przestań "produkować" ofiary (ludzie, zwierzęta).

5. Mów o tym, co się stało i co się dzieje mając na uwadze to jak to postrzegają poszkodowani i ich rodziny.

6. Pracuj z oddaniem i zaangażowaniem.

7. To, co robisz, żeby poprawić sytuację musi być rozsądne, zrozumiałe i konstruktywne. Pamiętaj, że każdy ma prawo do własnej oceny tego, co robisz.

8. Komunikuj się z pracownikami i innymi najważniejszymi grupami otoczenia.

9. Informuj ludzi pośrednio dotkniętych przez kryzys, organa kontrolne i stosowne agendy rządowe.

10. Jesteś obserwowany non stop - także kiedy myślisz, że nikt Cię nie widzi.

11. Kiedy zrobisz błąd, nie zwlekaj z przeprosinami.

12. Twoje przeprosiny muszą być szczere.

13. Zrzucanie winy na innych nie przysporzy Ci przyjaciół.

14. Wyjaśniaj, ale się nie tłumacz. Kiedy się tłumaczysz, przegrywasz. Tłumaczenie osłabia siłę przeprosin.

15. Bądź z kontakcie z tymi, którzy sami interesują się kryzysem, na przykład media, krytycy, blogerzy.

Konkluzja

Główne różnice w planowaniu odnoszą się do scenariuszy ujmujących specyfikę poszczególnych branż i organizacji. W zdecydowanej większości kryzysy, których podłożem jest przyczyna naturalna (powódź, trzęsienie ziemi, trąba powietrzna) są łatwiejsze w zarządzaniu od kryzysów nie-operacyjnych (terroryzm, przemoc w miejscu pracy, zachowania kryminalne, zachowanie ludzi lub działanie produktów, których skutkiem jest śmierć).

W każdym przypadku celem działań naprawczych jest przewidywanie tego, co jeszcze może się wydarzyć, zapobieganie większym stratom i/lub szkodom oraz wykorzystanie wcześniej przygotowanych i przećwiczonych scenariuszy odnoszących się do konkretnych sytuacji.

wtorek, 16 listopada 2010

Antykryzysowy zdrowy rozsądek

Zapobieganie kryzysowi polega w dużej mierze na racjonalnym wykorzystywaniu... zdrowego rozsądku. Szkoda, że tak rzadko korzysta się z tej metody.

Kiedy odwiedzam firmę klienta mam w zwyczaju przyglądać się wszystkiemu oczami wścibskiego reportera, dociekliwego policjanta, nieżyczliwego klienta, rozżalonego pracownika lub osoby, która szuka pretekstu, żeby podać firmę do sądu.

Takie nastawienie pomaga mi zorientować się jak firma jest przygotowana do zarządzania sytuacją kryzysową.

Oto 13 przykładów potencjalnie szkodliwych sytuacji i zachowań:

1. Pracownicy noszą ubiory, które klienci lub inni pracownicy mogą uznać za niestosowne lub nawet obraźliwe (na przykład koszulki z prowokującymi hasłami lub rysunkami).

2. Łatwe do podsłuchania rozmowy na poufne tematy.

3. Dokumenty na biurku pozostawione bez opieki – albo porzucone na kserokopiarkach.

4. Głośne przeklinanie.

5. Monitory z wygaszaczami ekranu zawierającymi obraźliwe treści.

6. Komputery z otwartymi dokumentami, pozostawione bez opieki.

7. Karteczki z hasłami i kodami przyklejone do komputerowych monitorów.

8. Pracownicy wygłaszający obraźliwe uwagi i komentarze na temat klientów, kierownictwa, dostawców i samej firmy.

9. Wyjścia awaryjne pozamykane na kłódki.

10. Przeterminowane gaśnice.

11. Instrukcje obsługi urządzeń biurowych napisane niejasnym językiem (albo napisane w obcym języku).

12. Nieznane osoby spoza firmy przebywające na terenie firmy bez identyfikatora.

13. Pracownicy spoglądający na wszystkie osoby spoza firmy z niechęcią lub nawet wrogością.

Przygotuj listę potencjalnie szkodliwych sytuacji i zachowań i zastanów się jak zmniejszyć ryzyko ich wystąpienia – zanim ktoś je wykorzysta przeciwko firmie.

Jeśli potrzebujesz pomocy w przygotowaniu do zarządzania sytuacją kryzysową, prosimy o kontakt. Nasz telefon: 77 441 40 14.

piątek, 12 listopada 2010

Współczynnik kryzysowy

Na szkoleniu zarządzania kryzysem usłyszałem pytanie: "Czy jest jakiś prosty wzór matematyczny, który pomoże wstępnie ocenić ryzyko wystąpienia kryzysu?"

Zarządzanie kryzysem nie polega na rozwiązywaniu szarad i zadań matematycznych, ale znajomość praw statystyki i ekonometrii na pewno pomaga, szczególnie w ocenie poziomu ryzyka i skutków kryzysu.

W audycie ryzyka wskazana jest nie tylko ocena samego ryzyka, ale również obliczenie Współczynnika Kryzysowego (WK).

Współczynnik Kryzysowy pokazuje prawdziwy obraz zagrożenia i jego negatywnych skutków.

Ryzyko wystąpienia kryzysu (R) wyliczane jest jako iloczyn prawdopodobieństwa pojawienia się kryzysowej sytuacji (p) i jej skutków (s),

R = p x s (1)

Ze względu na szybkie zmiany, szczególnie w pierwszej fazie kryzysu, niezmiernie istotne są nie tylko właściwe decyzje, ale podejmowanie ich w jak najkrótszym czasie.

Współczynnik Kryzysowy (WK) dotyczący roli czasu i szybkości decydowania w zarządzaniu ryzykiem rozumiemy jako,

WK = (p/cp) x (s/cs) (2),

Gdzie, cp oznacza ilość czasu potrzebną do wystąpienia kryzysu i cs oznacza czas od wystąpienia kryzysu do pojawienia się negatywnych skutków.

Biorąc (1) i (2) otrzymujemy

WK = R / (cp x cs) (3)

Jak widać Współczynnik Kryzysowy jest odwrotnie proporcjonalny do czasu jaki mamy na podjęcie decyzji. Im mniej czasu, tym większa wartość Współczynnika Kryzysowego. Im większa jego wartość, tym więcej do stracenia z powodu odwlekania decyzji.

wtorek, 9 listopada 2010

Jesteś na celowniku mediów? - część 2/2

W pierwszej części pisałem o pięciu obszarach, które należy regularnie monitorować, aby szybko wychwytywać pierwsze sygnały o nadciągającym kryzysie.

Dziś pięć kolejnych sygnałów ostrzegających przed potencjalnym kryzysem.

1. Wrogie przejęcia

Podstępne przejęcia firm interesują nie tylko autorów poczytnych kryminałów. W czasie fuzji i zmian właścicielskich pojawiają się setki powodów, dla których jedna ze stron zechce powiedzieć mediom coś "ciekawego". Zespół kryzysowy powinien wsłuchiwać się w każde zdanie docierające do opinii publicznej i przewidywać te, które trafią do niej jutro i pojutrze.

2. Gorące tematy

Produkujesz leki przeciwbólowe? Czy te leki mogą prowadzić do zawałów serca? Pisze o tym prasa? Wszyscy wiemy do czego mogą doprowadzić podobne spekulacje.

3. Wydarzenia z przeszłości

Organizacje, które popełniły w przeszłości błąd nagłośniony przez media są tą pomyłką naznaczone do końca swoich dni. Media odświeżą pamięć kiedy tylko ten lub podobny błąd pojawi się ponownie. Noga drugi raz złamana w tym samym miejscu już nigdy nie będzie sprawna.

4. Donosy

Jakie wewnętrzne wydarzenia mogą prowadzić do publicznego kryzysu? Czy były masowe zwolnienia? Czy w firmie pracują agresywni, wymagający i niesprawiedliwi kierownicy? Na takim podłożu rozmnażają się donosy, plotki i pogłoski. Takie "informacje" szybko docierają do prasy, urzędów i instytucji kontrolnych.

5. Wadliwe produkty

Azbest naprawdę szkodzi zdrowiu. Dopalacze, nikotyna i nadmiar alkoholu też. Każda uzasadniona reklamacja towaru powinna być tak rozpatrzona jakby miał o tym napisać dziennikarz negatywnie nastawiony do firmy. Problem można rozwiązać szybko, po cichu, zgodnie z życzeniem klienta zakładając, że organizacja zachowa się elastycznie i rozsądnie. Założenie ponad siły? Bądź przygotowany, że niestety tak :-(

Konkluzja

Liderzy organizacji nie muszą być geniuszami strategii medialnych, choć to oczywiście nie przeszkadza w odnoszeniu sukcesów. Powinni jednak wiedzieć kiedy zebrać zespół zarządzania kryzysowego z udziałem specjalistów PR i prawników – ludzi, którzy wiedzą jak usunąć negatywne i szkodliwe informacje z czołówek gazet i głównych wydań dzienników.

piątek, 5 listopada 2010

Jesteś na celowniku mediów? - część 1/2

Człowiek strzela, Pan Bóg kule nosi. Nie mierz strzelbą do nikogo, bo możesz przypłacić drogo. Każda strzelba raz do roku sama strzela.

Kryzysy nie biorą się z powietrza. Poprzedzają je sygnały ostrzegawcze – bardziej lub mniej czytelne.

Jeśli jeden lub więcej z poniższych sygnałów ostrzegawczych odnosi się do Twojej firmy, instytucji lub organizacji, czas najwyższy rozejrzeć się za ludźmi i środkami, które pomogą stworzyć zespół i prewencyjny plan kryzysowy.

1. Środowisko branżowe

Media piszą o innych firmach z branży. Być może reporter z gazety branżowej szuka informacji do modnego tematu. Na przykład kiedy spada sprzedaż jest więcej podejrzeń o stosowanie nieczystych praktyk ukrywających prawdziwe profity.

2. Środowisko prawne

Być może Komisja Papierów Wartościowych, organizacja pozarządowa lub sejmowa komisja specjalna chce przyjrzeć się bliżej pewnej sprawie. Może jest to fragment szerszej politycznej akcji, której celem jest znalezienie kozła ofiarnego. Monitoruj na bieżąco działania prokuratury we wszystkich województwach, gdzie prowadzisz większe interesy. Prokuratorzy to często zwierzęta polityczne i bez skrupułów wejdą na cudzych plecach na kolejny szczebel urzędniczej kariery.

3. Wyniki na giełdzie/notowania akcji

Reporterzy chętnie wykorzystają pogłoskę, że akcjonariusze próbują wymusić ryzykowne lub nielegalne decyzje. W najgorszym przypadku negatywne informacje mogą ich zachęcić do szukania jeszcze bardziej krytycznych tematów.

4. Działania udziałowców/akcjonariuszy

Sprawy sądowe, w których pojawiają się nazwiska dyrektorów zwiększają zainteresowanie nimi jako osobami prywatnymi. Plan działania musi uwzględnić bardzo dociekliwe dochodzenia dziennikarzy wobec tych osób. Przeczytaj jeszcze raz dokładnie ich życiorysy. Czy znajdziesz tam jakieś przesłanki tłumaczące ich obecne kłopoty? Dlaczego nikt nie zauważył tego wcześniej? Jak zostali zatrudnieni w firmie? Kto ich rekomendował? Dlaczego? Przygotuj się do obrony tak jakby byli oskarżonymi o popełnienie poważnego przestępstwa.

5. Organizacje pozarządowe

Wystarczy, że należysz do tej samej organizacji branżowej, biznesowej, lobbingowej, aby być kolejnym na liście "do odstrzału". Monitoruj witryny WWW organizacji pozarządowych i efekty ich działalności w mediach. To pomoże lepiej zrozumieć reporterów, którzy zapukają do drzwi zaprzyjaźnionej lub współpracującej firmy lub instytucji.

W drugiej części pięć kolejnych sygnałów ostrzegających przed potencjalnym kryzysem.

wtorek, 2 listopada 2010

Osąd mediów w sytuacji kryzysowej

Niedawno zapytano mnie na szkoleniu medialnym: "Co robić kiedy prasa dowiaduje się, że ktoś podał nas do sądu, a my jeszcze o tym nie wiemy? Jak się zachować kiedy media powtarzają oskarżenia, klienci dzwonią z pytaniami co się dzieje, a prawnik nie otrzymał jeszcze formalnego pisma w tej sprawie, albo nie miał czasu go przeczytać?"

Sąd jeszcze nie rozpatrzył sprawy, ale media już wydały wyrok. Szybko i jednoznacznie. Bez możliwości apelacji lub kasacji.

Oto 10 praktycznych porad jak uniknąć większych kłopotów:

1. Nie ma dwóch strategii: public relations i prawnej. Jest tylko jedna zintegrowana strategia komunikacji. Jej celem może być minimalizowanie strat krótkoterminowych (ukradli czy ich okradli?), nawet jeśli wygrasz sprawę po kilku latach procesowania się.

2. NIE traktuj mediów jako głównego kanału komunikacji w czasie procesu sądowego lub przed jego rozpoczęciem. Dziennikarze nie są partnerem, który gwarantuje przekazanie wszystkich istotnych dla Ciebie informacji. Oni mają swoją hierarchię ważności i plany działania. Ty masz swoje.

3. Komunikuj się bezpośrednio z kluczowymi grupami docelowymi – wewnętrznymi i zewnętrznymi. W ten sposób zwiększasz szansę, że otrzymają potrzebne informacje i wyjaśnienia w formie i czasie dla nich odpowiednim.

4. Pamiętaj, że pracownicy są najważniejszą grupą docelową. Każdy pracownik jest rzecznikiem prasowym Twojej organizacji – bez względu na to czy chce nim być czy nie.

5. Zbadaj możliwość nagłośnienia w mediach spraw podobnych do Twojej, aby zasygnalizować możliwość otwarcia się na mediacje i gotowość do wstępnej ugody. Takie działanie pomoże dokładniej zilustrować kontekst, podłoże i specyfikę problemu.

6. NIE mów "bez komentarza", nawet jeśli nie miałeś czasu lub okazji zapoznać się ze sprawą. Powiedz: "Z przyjemnością przedstawię swoją opinię po zapoznaniu się ze szczegółami sprawy." Możesz dodać: "Nie otrzymałem jeszcze żadnych dokumentów w tej sprawie. Czy mogę prosić o przesłanie kopii faksem lub pocztą elektroniczną?"

7. NIE atakuj mediów. Nigdy. Ani bezpośrednio, ani pośrednio w rozmowach z innymi osobami, ponieważ to też może dotrzeć do dziennikarzy. Media mogą Ci bardziej zaszkodzić niż Ty im. Większość redakcji UWIELBIA kiedy ktoś ważny czuje się przez nie pokrzywdzony i podaje do sądu. Taka informacja zwiększa sprzedaż, słuchalność i oglądalność.

8. NIE oceniaj wpływu relacji w mediach na podstawie sensacyjnych tytułów lub długości artykułów. Pytaj kluczowe grupy – wewnętrzne i zewnętrzne – jak oceniają doniesienia w mediach; w niektórych przypadkach dowiesz się, że nie dają im wiary!

9. Rozważ samodzielne opublikowanie w Internecie własnego komentarza w tej sprawie – JEŻELI rzeczywiście cenisz sobie zdanie opinii publicznej.

10. NIE zakładaj, że wiesz jak rozmawiać z dziennikarzami tylko dlatego, że udzieliłeś kilku wywiadów prasie kolorowej. Komunikacja kryzysowa to zupełnie inna bajka. Twoi przyjaciele-dziennikarze mogą pokazać w kryzysie prawdziwe kły. Przejdź szkolenie medialne.

Jeśli potrzebujesz pomocy w komunikacji kryzysowej, prosimy o kontakt. Nasz telefon: 77 441 40 14.

Kontakt

Nazwa

Adres e-mail *

Wiadomość *