poniedziałek, 5 grudnia 2011

Gilotyna i zarządzanie sytuacją kryzysową

W czasie Rewolucji Francuskiej ksiądz, lekarz i inżynier zostali skazani na śmierć na gilotynie. Trójkę nieszczęśników przewieziono na miejsce egzekucji starym wozem ciągniętym przez woły.

Pierwszy na szafot wszedł ksiądz. Kat grzecznie zapytał skazańca czy chce widzieć ostrze spadające na szyję. W odpowiedzi usłyszał: "Całe moje życie było skromne, uczciwe i pobożne. Nie mam się czego wstydzić. Chcę spotkać się ze Stwórcą twarzą w twarz." Ksiądz położył głowę twarzą ku niebu.

Kat pociągnął za sznur uwalniając ostrze. Gilotyna zaczęła szybko zjeżdżać ku odsłoniętej szyi duchownego. Centymetr przed szyją ku zaskoczeniu kata i tysięcy wiwatujących gapiów ostrze nagle się zatrzymało. Tłum ucichł – niektórzy padli na kolana i zaczęli głośno się modlić.

Władze uznały cudowne ocalenie księdza za ewidentny znak boży i zrezygnowały z ponownej dekapitacji.

Następny był lekarz, który usłyszał to samo pytanie. Medyk pomyślał: "Skoro udało się księdzu, może także mnie dopisze szczęście" i położył głowę twarzą do góry. Kat pociągnął za sznur i ostrze gilotyny znowu zatrzymało się dokładnie centymetr nad grdyką. Władze nie miały wyboru – musiały uwolnić lekarza.

Teraz przyszła kolej na inżyniera, który nie chcąc wyjść na głupka również wybrał pozycję "twarzą do góry". Kiedy tak leżał z głową mocno wciśniętą w ramę gilotyny, spojrzał na wiszące nad nim skośne ostrze i wykrzyknął: "Już wiem jaki macie problem."

Morał z tej historii o zarządzaniu sytuacją kryzysową: kiedy wisi nad Tobą ostrze gilotyny, nie myśl tylko o rozwiązaniu problemu, ale także o jego skutkach.

poniedziałek, 14 listopada 2011

Poznaj swojego politycznego przeciwnika

Zamieszki na ulicach Warszawy w Dniu Niepodległości. Wrogie demonstracje siły, groźne okrzyki, kamienie rzucane w policjantów, uszkodzone radiowozy, spalony telewizyjny wóz transmisyjny...

Kiedy Twoja firma, organizacja lub klient wchodzi w konflikt lub czuje, że coś takiego się niebawem wydarzy, zbierz wszystkie dostępne informacje o swoich adwersarzach. Tylko po spełnieniu tego warunku możesz skutecznie wprowadzić w życie plan komunikacji kryzysowej.

W kampanii politycznej ten proces zbierania informacji nazywamy badaniem opozycji.

Oto kluczowe informacje, jakie musisz zebrać o przeciwnikach:

1. Kim są liderzy? Kto będzie wypowiadać się publicznie? Czy masz szczegółowe biografie tych osób? Jakie są ich wartości? Jaką kierują się filozofią? Jakie mają wykształcenie? Jakie doświadczenie zawodowe? Jakie są ich mocne i słabe strony? Jakie napisali książki, artykuły? Czy masz dostęp do archiwum ich publicznych wypowiedzi? Czy piszą blogi? Jeśli tak, jaką cieszą się popularnością?

2. Jak zachowywali się Twoi adwersarze w czasie rozwiązywania konfliktów w przeszłości? Czy robili to pokojowo czy agresywnie? Które taktyki opozycja stosuje najczęściej i najbardziej efektywnie: prowokowanie, opóźnianie, zaprzeczanie, zwodzenie, oszukiwanie, dzielenie, zastraszanie, dyskredytowanie, niszczenie, układanie się? Czy potrafią skutecznie wykorzystywać media? Czy w czasie negocjacji nie będą pojawiały się z ich strony przecieki do mediów?

3. Kim są przyjaciele i sympatycy przeciwników w mediach? Kim są Twoi przyjaciele i sympatycy w tej sprawie? Które media poprą Twoje stanowisko? Które media będą wspierać opozycję? Czy możesz liczyć na obiektywizm mediów w tej sprawie? Czy w mediach ukazały się już jakieś komentarze i oceny za Twoim stanowiskiem lub przeciw niemu?

W skórze przeciwnika

Jeden z amerykańskich autorytetów pokojowych demonstracji Saul Alinsky w książce "Rules for Radicals" – traktowanej jak biblia przez uczestników zamieszek w latach 60. – pisał: "Żeby poznać ludzi, trzeba poznać ich religię. To znaczy ich wartości, cele, zwyczaje, system kar i zakazów. Trzeba poznać nie tylko ich relacje i nastawienia wobec siebie, ale także stosunek do otoczenia zewnętrznego."

Przygotuj listę organizacji i osób, które poprą Twoich adwersarzy, uzupełnioną o szczegółowe dane i biografie. Kto będzie się wypowiadać w ich imieniu przeciwko Tobie?

Dokumentuj wszystkie źródła zebranych informacji. Jeśli pojawią się jakieś wątpliwości, będziesz mógł ponownie zweryfikować kontrowersyjne informacje.

Jeśli nie zbierzesz wszystkich dostępnych informacji o swoich przeciwnikach, narażasz się na ryzyko, że to oni będą wiedzieć więcej. Nie pozwól, żeby tak się stało. Przygotuj się na najgorsze.

Konkluzja

Bez głębokiego i szerokiego zbadania przeciwników trudno wyobrazić sobie trafną prognozę tego, co będą mówić i robić oraz ocenę pozycji i taktyki negocjacyjnej – trzeba wejść w ich skórę i myśląc jak oni przewidzieć ich działania.

poniedziałek, 7 listopada 2011

Zasada spokoju

Kiedy kryzys puka do drzwi i Twoja reputacja wisi na włosku, nie zamykaj oczu i nie udawaj, że nie ma Cię w domu.

Zapytaj siebie: "Czy moje czyny i słowa przemawiają do tych, którzy są ode mnie zależni?" ("Kontrolujemy sytuację," "Naprawiamy problem," "Spotykamy się z adwersarzami," "Poprosiliśmy o pomoc niezależnego eksperta, żeby rozwiązać problem.")

Jeżeli słowa i czyny wzajemnie się wspierają, masz szansę odzyskać, obronić lub nawet umocnić swoją reputację.

Jeśli jednak słowa i czyny się rozmijają lub trafiają w próżnię ("Nie popełniliśmy żadnego błędu," "To nie jest sprzeczne z prawem," "Komu zależy na rozdmuchiwaniu tego problemu?" "Bez komentarza," "Poczekamy na skierowanie sprawy do sądu") lub są zaczepne ("Oni nie mają pojęcia co mówią," "Jutro kierujemy sprawę do prokuratury," "To jest wina dziennikarzy"), szykujesz sobie szybką i pewną zgubę.

W sytuacji kryzysowej zasada spokoju jest jedynym znanym mi złotym środkiem zmierzającym do rozwiązania konfliktu. To pierwsza reguła, którą poznają moi klienci. To podstawa szkolenia medialnego i kluczowe przesłanie wszystkich numerów Pressence Newsletter.

Siła spokoju

Niedawno pod koniec szkolenia medialnego dyrektor szpitala zapytał dlaczego media "zawsze czepiają się służby zdrowia". Dlaczego? Bo ludzie chcą wiedzieć czy coś im zagraża, czy mogą czuć się bezpieczni, czy mogą spokojnie spać. Czy ich rodzina, sąsiedztwo, miasto, kraj, naród i świat jest bezpieczny? Czy ich własność, wartości i ludzie, których lubią są bezpieczni?

Służba zdrowia odpowiada za ochronę zdrowia i bezpieczeństwo obywateli. Stąd jej magnetyczna siła przyciągająca media.

Jak mają reagować na oskarżenia, które osłabiają publiczne poczucie bezpieczeństwa? Muszą przekonać pacjentów i opinię publiczną, że panują nad sytuacją i nic im nie zagraża. Muszą działać i mówić w sposób, który utwierdzi ludzi w przekonaniu, że służą ich dobru. Muszą działać i komunikować się, aby odzyskać lub utrzymać zaufanie innych ludzi.

Zauważyłem, że zasada spokoju dotyczy także innych branż, firm i instytucji. Nie pamiętam kontrowersji, sporu lub konfliktu, w którym ta zasada mogła być przeceniona. Skupiajmy się na mówieniu i robieniu rzeczy, które umacniają zaufanie naszego otoczenia i budują poczucie spokoju i bezpieczeństwa.

Spokój w polityce i biznesie

Na pierwszy rzut oka zasada spokoju nie działa w polityce, a zwłaszcza podczas kampanii politycznych. Trudno znaleźć dla niej miejsce wśród negatywnych haseł wyborczych, ataków na politycznych rywali, agresywnych debat i konfrontacji. Skąd to prawo dżungli? Dlaczego oczekujemy spokojnego, wyważonego i przemyślanego działania instytucji publicznych akceptując jednocześnie coś zupełnie przeciwnego u polityków? Po dłuższym namyśle doszedłem do wniosku, że zasada spokoju TAKŻE obowiązuje wśród polityków i przedsiębiorców. Inne są tylko metody.

Popatrzmy na liderów biznesu. Ich charakter, odwaga i sukces hartowane są w codziennych konfrontacjach, kryzysach finansowych, sporach ze związkami zawodowymi, itp. Kiedy reagują w sposób, który utwierdza nas w przekonaniu, że panują nad sytuacją i wszystko jest OK – czujemy się bezpiecznie. Mamy do nich zaufanie. Kupujemy ich produkty i usługi.

Liderzy polityczni też poddawani są testom wiarygodności. Jakim? Publicznym debatom, konfrontacjom, oskarżeniom, wrogości i czasem wyborczej porażce. Aby pokazać, że są w stanie przetrwać i działać dla publicznego dobra – lub chociaż dla swoich wyborców – muszą umieć odpowiedzieć na agresję podobnie – przez kontratak, polemikę, dyskusję. Muszą wykazać, że znajdą wyjście z najtrudniejszej sytuacji. Takie są oczekiwania.

Wyborców ujmuje u polityków ich żywotność – fantastyczna umiejętność przeżycia każdego kataklizmu. Będziemy im wierzyć, popierać ich i głosować na nich, ponieważ dają poczucie bezpieczeństwa. A ich siła nas uspokaja.

Konkluzja

Zasada spokoju uczy: w sytuacji kryzysowej działaj i komunikuj się, aby odzyskać i/lub utrzymać zaufanie innych ludzi i ich uspokoić. Od tego może zależeć Twoja reputacja i przyszłość.

czwartek, 3 listopada 2011

Kiedy telewizja chce dopiec Twojemu klientowi

Od czego zaczynasz dzień: od gazety czy telewizji?

W radiowym newsroomie często powtarzaliśmy: "Gdyby nie gazety, telewizja nie miałaby o czym mówić."

Kiedy o naszym kliencie piszą w lokalnej gazecie, wkrótce dzwoni ktoś z telewizji. To pomaga budować dobrą reputację jeśli artykuł jest pozytywny, ale przynosi dodatkowe kłopoty jeśli jest krytyczny.

Obraz i skrót

Telewizyjne relacje w większości są uproszczone, skupiają się na obrazach, ludziach i emocjach. Nie ma w nich miejsca na trudne do objaśnienia fakty, długie dokumenty i zawiłe szczegóły. Taka już natura tej bestii.

Jeżeli prawdą jest, że gazety piszą dla czytelników z podstawowym wykształceniem, to dziennikarze telewizyjni pracują dla przedszkolaków. W 3-minutowej relacji nie ma czasu na pełne przedstawienie racji dwóch stron (nie mówiąc o trzeciej).

Półgodzinny dziennik łącznie z reklamami na początku i końcu programu ma opowiedzieć o wszystkich najważniejszych wydarzeniach dnia – zapomnij o niuansach i wnikliwym dziennikarstwie.

Bo pokazali w telewizji

Dla kogoś kto zajmuje się komunikacją kryzysową to nie jest dobra wiadomość, ale zawsze można próbować zminimalizować skutki szkodliwych uproszczeń lub zneutralizować negatywne tony.

Oto 10 porad co robić kiedy zadzwoni reporter lokalnej lub krajowej telewizji zbierający materiały do negatywnego tematu o Twoim kliencie:

1. Przygotuj klienta na najgorsze. Bardzo rzadko można zmienić wydźwięk telewizyjnej relacji. Pamiętaj, że materiały w telewizji najczęściej są subiektywne (opozycja: czarny i dobry charakter). Nawet jeśli tym razem Ci nie dopieką – szykuj się na "grillowanie" innym razem.

2. Zdobądź jak najwięcej informacji o tym, co wie i planuje reporter. Z kim rozmawia? O co pyta? Jakie ma dokumenty? Jaka jest ich treść i wydźwięk?

3. Dwa razy pomyśl zanim wystąpisz przed kamerą. W czasie montażu można przerobić optymistyczną wypowiedź na smutną, nawet agresywną. (Tak, to nie jest etyczne.) Myśl strategicznie – czy to, co powiesz może wpłynąć na ogólny wydźwięk relacji? Jak zbudować przekaz, żeby reporter nie mógł go zmanipulować?

4. Jeśli zdecydujesz się na wypowiedź do kamery, trzymaj się trzech kluczowych komunikatów, bez względu na pytania i kierunek wywiadu.

5. Jasno i zwięźle odpowiadaj na pytania reportera.

6. Mów tylko to, co wiesz na pewno – nie spekuluj i nie stawiaj hipotez.

7. Nigdy nie powtarzaj w odpowiedziach zarzutów reportera.

8. Przedstaw krótkie oświadczenie. W telewizji nie ma miejsca na wypowiedzi dłuższe niż 10 sekund. Dłuższy komunikat będzie skrócony lub przedstawiony jako omówienie.

9. Rozważ przygotowanie własnego video, w którym przedstawisz swoją wersję wydarzeń. Umieść to nagranie na YouTube i/lub Vimeo, dodaj odsyłacze do niego w serwisach społecznościowych i tagi ułatwiające odnalezienie materiału w wyszukiwarkach.

10. Informuj media na bieżąco o rozwoju sytuacji. Żaden kryzys nie trwa wiecznie – kiedy uporasz się z problemem, reporter może zechce wrócić do tematu, tym razem w bardziej pozytywnym kontekście.

Konkluzja

Siłą telewizji jest obraz i skrót. Dlatego mów krótko, konkretnie i pozytywnie. Jeśli będziesz o tym pamiętał, możesz ograniczyć straty i skrócić czas zainteresowania mediów kryzysowym zdarzeniem.

sobota, 29 października 2011

6 marnych wykrętów od komunikacji

Przez ponad 10 zarządzania komunikacją kryzysową spotkałem się już chyba ze wszystkimi możliwymi pretekstami do dyskredytowania kluczowej roli komunikacji w sprawnym funkcjonowaniu każdej organizacji. Słyszałem je od biernych szefów firm, bojaźliwych prawników i niemrawych rzeczników prasowych.

Prawdopodobnie też je słyszałeś w swojej firmie. Może nawet sam coś takiego kiedyś powiedziałeś.

Dlaczego nie wytrzymują krytyki i jak sobie z nimi radzić?

Oto 6 najczęściej spotykanych wykrętów od komunikacji:

1. Nas to nie dotyczy

Czy firmowe dokumenty, projekty, raporty, informacje prasowe giną w biurokratycznej karuzeli wiecznych poprawek, uzgodnień, korekt nie wnoszących nic wartościowego do pierwszej wersji?

To może być sygnał, że coś źle działa. Jeśli ludzie tygodniami spierają się o każdy szczegół prezentacji, wystąpienia publicznego lub tekstu na stronie WWW, jak mogą podejmować szybkie i trafne decyzje w ważnych i pilnych sprawach?

Ci tzw. perfekcjoniści mylą zmianę z poprawą i ruch z działaniem – przespali lekcję, na której mówiono o zasadzie Pareto (80/20).

Co z tym zrobić? Skróć cykl opracowania materiałów, znajdź "wąskie gardła" i usuń je z procesu. Narzuć krótkie terminy, egzekwuj szybkie decyzje i rutynowo stosuj starą metodę: "Jeśli nie otrzymamy odpowiedzi do [x data/godzina], uznamy, że propozycja jest przyjęta bez zastrzeżeń."

2. Nie mamy wszystkich informacji

Czy kiedykolwiek cieszyłeś się luksusem posiadania pod ręką wszystkich niezbędnych danych?

Nawet w epoce Internetu z szerokim dostępem do informacji, jest to wciąż rzadkość.

Co z tym zrobić? Pogódź się z faktem, że dzisiaj wszystko co komunikujesz natychmiast traci aktualność po powiedzeniu, napisaniu lub wysłaniu. Jedyne co możesz robić to dzielić się informacjami niezwłocznie po otrzymaniu i obiecać regularne aktualizacje.

3. Prawnicy na to nie pozwolą

To, co mówi prawnik jest tylko opinią. Może to być dobra opinia lub zła. Prawnik opiera się na własnej (czasem "autorskiej") interpretacji faktów i prawa – i na indywidualnej analizie ryzyka.

Jedni prawnicy są bardziej konserwatywni, inni mniej. Niektórzy mają za sobą przykre doświadczenia z gadatliwymi rzecznikami prasowymi. Niektórzy nie mają do tego głowy. Niektórym nic nie można zarzucić.

Co z tym zrobić? Prawdziwą wartość prawnika można sprawdzić tylko przez lekkie "przyciśnięcie do ściany". Siądźcie do negocjacji. Nie zgadzaj się na "czego nie możemy mówić" – zaproponuj "co możemy powiedzieć". "Bez komentarza" nie wchodzi w rachubę.

4. Zadadzą nam za trudne pytania

Proszę? Nie musisz wiedzieć wszystkiego. Nikt rozsądny tego od Ciebie oczekuje.

Co z tym zrobić? "Nie wiem" to najlepsza odpowiedź kiedy... nie wiesz. Nie wstydź tego i nie przepraszaj – ludzie będą Cię podziwiać za pewność siebie. I jaki piękny kontrast wobec tych, którzy kiedy nie wiedzą przyznają się do tego za pomocą 20 zdań :-)

Oczywiście po "Nie wiem" należy od razu powiedzieć "Ale sprawdzę i przekażę odpowiedź."

5. Już im o tym mówiliśmy

Naprawdę? Kiedy, jak, kto i co mówił? Na pewno zrozumieli za pierwszym razem? Skąd wiesz? Jak to sprawdziłeś?

Wszyscy wiemy, że przekaz zanim będzie zapamiętany musi być powtarzany. Ludzie czasem nie chcą przyjąć do wiadomości faktu, że nikt nie stara się zapamiętać każdego ich słowa za pierwszym razem.

Jeden e-mail, jeden telefon, jedna prezentacja, jeden wpis na blogu nie załatwia sprawy. Przekaz musi pojawić się w wielu kanałach i dotrzeć do odbiorcy z różnych źródeł. Nie chcesz, aby Ci zarzucano natarczywość, namolność lub nudziarstwo? Chciałbym częściej mieć takie "kłopoty" na głowie!

Co z tym zrobić? Warto komunikować się częściej niż to mogłoby się wydawać za uzasadnione, gdyż ludzie słuchają rzadziej niż to się wydaje.

6. Nie mamy czasu

Brak czasu jest matką wszystkich wymówek, wykrętów i usprawiedliwień – i nie dotyczy wyłącznie komunikacji. Fakt jest taki, że mamy czas na rzeczy, które są dla nas ważne. Jeśli ktoś nie ma czasu na komunikację, to znak, że nie jest ona dla niego priorytetem.

Laozi, legendarny twórca taoizmu tak to ujął: "Czas jest rzeczą stworzoną. Powiedzieć 'Nie mam czasu,' jest jak powiedzieć, 'Nie chcę.'"

Co z tym zrobić? Znajdź czas na komunikację. Nie pozwól, żeby strach, obawy i uprzedzenia weszły Ci w drogę – a prawnicy tym bardziej.

Znasz inne wykręty od komunikacji? Napisz o tym w komentarzu.

sobota, 15 października 2011

45 sposobów poprawy komunikacji w pracy - część 2/2

W każdej firmie funkcjonują dwa podstawowe kanały przepływu informacji: formalny i nieformalny. Pierwszy dotyczy komunikatów związanych z wykonywaniem pracy i funkcjonowaniem organizacji – drugi wymiany informacji dotyczących prywatnych zainteresowań pracowników.

W pierwszej części podałem 20 wskazówek jak zwiększyć efektywność obydwu kanałów i zredukować ryzyko konfliktu.

W tym odcinku 25 następnych praktycznych porad.

1. Wchodź do pomieszczenia wyprostowany, dumny i pewny siebie.

2. Pracuj nad swoją inteligencją emocjonalną (empatia, samoświadomość, praca zespołowa).

3. Unikaj w wystąpieniach publicznych branżowego żargonu i pustej retoryki.

4. Nie pisz e-maili i nie dzwoń kiedy jesteś głodny i zdenerwowany.

5. W dyskusji szukaj punktów stycznych, nie różnic – to zbliża ludzi i ułatwia komunikację.

6. Słuchaj tego, czego się nie mówi.

7. Unikaj krytykowania, narzekania i oceniania.

8. Nagraj swój głos na dyktafonie, żeby usłyszeć jak naprawdę brzmi. Nagraj się na video, żeby zobaczyć jak się zachowujesz.

9. Naśladuj lidera. Jeżeli mówi szybko, postępuj tak samo. Jeśli zwalnia, także zwolnij.

10. Trzymaj się tematu.

11. Ubieraj się jak osoba, którą chcesz być.

12. Dziękuj za szczere komplementy – nie zaprzeczaj, że to miłe :-)

13. Szanuj prywatną przestrzeń innych osób (min. pół metra).

14. Nie planuj tego, co powiesz zanim nie usłyszysz całego pytania.

15. Odwołuj się do emocji opowiadając prawdziwe historie z życia i podając sugestywne przykłady.

16. Podkreślaj ważne słowa lub wyrażenia podnosząc lub obniżając głos albo zwalniając tempo wypowiedzi.

17. Unikaj słowa "rzecz" – bądź konkretny.

18. Kieruj rozmowę na pozytywne tematy.

19. Pamiętaj, że entuzjazm jest zaraźliwy.

20. Nie nawiązuj w biznesowych konwersacjach do prywatnych spraw.

21. Okazuj szacunek i szanuj uczucia. Nie obwiniaj i nie obrażaj nikogo.

22. Wyrzuć ze swego słownika słowo "tylko". Ono wszystko pomniejsza. Nie jesteś "tylko ekspertem zarządzania komunikacją kryzysową." Jesteś ekspertem zarządzania komunikacją kryzysową – bądź z tego dumny.

23. Nie przesadzaj z przeprosinami. Nie jesteś odpowiedzialny za jakość programu telewizyjnego, deszcz i pokój na świecie.

24. Nie ulegaj pokusie kończenia cudzych zdań.

25. Bądź jak fontanna, nie jak studzienka ściekowa.

Które z tych zasad stosujesz w pracy z powodzeniem? Które wymagają doskonalenia? Napisz o tym w komentarzu.

czwartek, 13 października 2011

45 sposobów poprawy komunikacji w pracy - część 1/2

Spójna, jasna i celowa komunikacja pomaga osiągać sukcesy w pracy.

Oto 45 sprawdzonych porad jak lepiej komunikować się w pracy i tym samym unikać konfliktów i kryzysów.

1. Wstań kiedy wszyscy wstają i usiądź kiedy inni siedzą. Komunikuj się z innymi na ich poziomie.

2. Obserwuj język ciała – on nie kłamie.

3. Pamiętaj, że nie musisz reagować na każde zdanie lub komentarz.

4. Starannie dobieraj słowa.

5. Mów i pisz jasno.

6. Kontroluj swoje nawyki językowe, fleksję, tempo mówienia i ton głosu.

7. Unikaj wchodzenia ludziom w słowo. Wszyscy jesteśmy dorośli. Kiedy mówią dwie osoby, jedna nie słucha.

8. Zostaw wyrażenia slangowe w domu, najlepiej w piwnicy.

9. W rozmowie skup się na innych, nie na sobie.

10. Wplataj do konwersacji imię rozmówcy – każdy lubi swoje imię.

11. Korzystaj z pauzy i ciszy – umiejętnie dobrane są silniejsze od słów.

12. Pisz, żeby coś powiedzieć – nie, żeby zrobić wrażenie.

13. Słuchaj z zamkniętymi ustami.

14. Odpowiadając na pytanie, korzystaj z metody "P-R-R": Pauza, Refleksja, Reakcja.

15. Witaj się z recepcjonistką i szefem firmy w ten sam sposób.

16. Uśmiechaj się i patrz w oczy – to uniwersalny język.

17. Doskonal swój styl komunikacji obserwując i naśladując ludzi, których szanujesz, podziwiasz i którzy odnoszą sukcesy.

18. Mów z pasją i od serca.

19. Wszystkie ważne telefony wykonuj przed południem.

20. Postępuj zgodnie z tym, co mówisz.

W drugiej części kolejne porady jak poprawić skuteczność komunikacji biznesowej.

środa, 28 września 2011

6 poziomów zadawania pytań na szkoleniu kryzysowym

"Większość nauczycieli marnuje czas na zadawanie pytań, które zmierzają do pokazania uczniom czego nie wiedzą – podczas gdy celem prawdziwej sztuki pytania jest odkrycie co uczeń wie lub czego może się nauczyć."

Przypomniałem ten cytat Alberta Einsteina z trzech powodów: 1. jest aktualny, 2. całkowicie się z nim zgadzam, 3. znakomicie opisuje naszą metodę prowadzenia warsztatów kryzysowych.

Zadawanie pytań jest pierwszorzędną metodą budowania przez trenera relacji z grupą szkoleniową. Jeśli będziesz stawiać pytania we właściwej kolejności, ludzie się otworzą i pokażą co wiedzą – na koniec przedstawią kreatywne rozwiązania. Co więcej, sala szkoleniowa szybko zamieni się w laboratorium, w którym uczestnicy chętnie będą dzielić się wiedzą i doświadczeniem.

Właśnie w takim działaniu tworzą się i cementują relacje nie tylko pomiędzy trenerem i grupą, ale także między poszczególnymi jej członkami.

Jeśli nigdy nie słyszałeś o taksonomii Blooma, przeczytaj przed następnym warsztatem o 6 celach zadawania pytań.

Oto praktyczne wyjaśnienie systematyki Blooma, z przykładami pytań do wykorzystania na szkoleniu. Zacznij od pierwszego poziomu i systematycznie przechodź do kolejnych:

Poziom I – Pytania sprawdzające wiedzę (wiadomości, fakty, definicje, klasyfikacja, trendy)

1. Jak nazywa się blog o komunikacji kryzysowej agencji Pressence Public Relations?

2. Przypomnij "6 praw zarządzania reputacją".

3. Przedstaw "8 paradoksów kreatywnego zarządzania kryzysem".

Poziom II – Pytania sprawdzające zrozumienie (podstawowe informacje)

1. Opisz własnymi słowami treść bloga o komunikacji kryzysowej agencji Pressence Public Relations.

2. Jaki jest główny cel zarządzania reputacją organizacji?

3. Omów "8 paradoksów kreatywnego zarządzania kryzysem".

Poziom III – Pytania sprawdzające umiejętność zastosowania wiedzy w nowych sytuacjach

1. Podaj konkretne korzyści (jeśli takie są) z lektury bloga o komunikacji kryzysowej agencji Pressence Public Relations.

2. Jakie są finansowe implikacje skutecznego zarządzania reputacją organizacji?

3. Jak kreatywne zarządzanie kryzysem wpływa na pozycję konkurencyjną organizacji?

Poziom IV – Pytania analityczne (analiza elementów, relacji pomiędzy elementami i struktury)

1. Dokonaj analizy SWOT prowadzenia bloga o komunikacji kryzysowej przez agencję Pressence Public Relations.

2. Jakie są krytyczne elementy skutecznego zarządzania reputacją organizacji?

3. Czy kreatywne myślenie pomaga rozwiązywać wszystkie problemy organizacji w kryzysie? Wyjaśnij dlaczego.

Poziom V – Pytania syntezujące (kreatywne myślenie – tworzenie nowej struktury)

1. Opracuj projekt własnego bloga o komunikacji kryzysowej w oparciu o nową wiedzę z warsztatu.

2. Sięgając do historii, stwórz plan skutecznego zarządzania reputacją europejskiego kraju (członka Unii Europejskiej) po ogłoszeniu jego bankructwa.

3. Przygotuj własną listę 5 najbardziej szkodliwych mitów kreatywnego zarządzania kryzysem.

Poziom VI – Pytania oceniające (ocena nowej wiedzy na podstawie kryteriów wewnętrznych i zewnętrznych)

1. Porównaj blog o komunikacji kryzysowej agencji Pressence Public Relations z blogiem innej agencji PR. Który jest lepszy? Dlaczego?

2. Oceń merytoryczną wartość artykułu "6 praw zarządzania reputacją". Czy na jego podstawie można zbudować plan zarządzania reputacją? Dlaczego tak lub dlaczego nie?

3. Oceń aktualność i wartość artykułu "8 paradoksów kreatywnego zarządzania kryzysem" z innymi publikacjami na ten temat.

Co Ci się podoba w tym stylu zadawania pytań na szkoleniu? Co chciałbyś poprawić? Napisz o tym w komentarzu.

piątek, 23 września 2011

20 fatalnych reakcji w mediach na oskarżenia

W mediach łatwo jest wpaść w pułapkę zaprzeczeń. Nasz umysł jest zaprogramowany do zaprzeczania oskarżeniom.

Jaka byłaby Twoja pierwsza reakcja na oskarżenie: "Wymusił pan pierwszeństwo przejazdu na skrzyżowaniu." Na 100% powiedziałbyś: "Nie wymusiłem!"

Zaprzeczenia w mediach drażnią. Zaprzeczenia prowokują dodatkowe pytania. Zaprzeczenia długo zostają w głowie. Pozytywne przekazy są nudne i ulatują z pamięci.

Nawet proste zaprzeczenie utrwala treść zarzutu przez jego powtórzenie.

Oto 20 fatalnych medialnych reakcji na oskarżenia:

1. "Ja nie wywieszam białej flagi, widzę wokół partnerów, którzy z tą białą flagą, stękając, pocąc się przed kamerami, tłumaczą się przed kamerami, dlaczego dzisiaj nie mogą(debatować - przyp. moje)." - premier Donald Tusk. TVP 2 "Tomasz Lis na żywo", 5.09.2011.

2. "My, w Platformie, nie jesteśmy stadem baranów, które beczy na jedną tonację." - Andrzej Czuma, poseł PO, autor raportu komisji naciskowej. Rzeczpospolita, 26.08.2011.

3. "Nie mam wrażenia, że robię coś strasznego." - Andrzej Godlewski, zastępca szefa TVP1, o zarzutach, że próbuje ingerować w redagowanie treści "Wiadomości". TOK FM, 20.07.2011.

4. "W PiS nie ma wojny. Współpracujemy ze sobą, bo dla nas pierwszoplanowa jest zmiana rządów na PiS." - Zbigniew Ziobro, europarlamentarzysta PiS. TVN24. 9.07.2011.

5. "W PiS nie ma żadnego konfliktu spowodowanego słowami Zbigniewa Ziobry w Parlamencie Europejskim." - poseł Adam Hofman, rzecznik PiS. TVN24, "Piaskiem po oczach", 8.07.2011.

6. "Kupując ten samochód, działałem w dobrej wierze i nie złamałem prawa. Nie miałem żadnego wpływu na wycenę. Nie interesowałem się tym śledztwem." - Krzysztof Bondaryk, szef Agencji Bezpieczeństwa Wewnętrznego, o podejrzeniu, że firma PTC (operator Ery) sprzedała mu po zaniżonej cenie służbowe auto. Gazeta Wyborcza, 24.06.2011.

7. "Nie zmieniamy definicji małżeństwa." - posłanka Katarzyna Piekarska, wiceprzewodnicząca SLD, o projekcie ustawy o związkach partnerskich. TOK FM, 18.05.2011.

8. "Nie mamy przywilejów, którymi nie dysponowałaby inna mniejszość narodowa w Polsce." - Bernard Gaida, przewodniczący Związku Niemieckich Stowarzyszeń Społeczno-Kulturalnych w Polsce. Nowa Trybuna Opolska, 18.05.2011.

9. "Nie jesteśmy narodem aniołów zarządzanych przez bandę idiotów. [...] Nie boję się Kaczyńskiego, choć go nie lekceważę. Może wygrać wybory. Boję się Wałbrzycha. [...] Nie będę rzecznikiem legalizacji miękkich narkotyków. Możecie zrobić awanturę. Jak chcecie legalizacji, to wybierzcie innego premiera." - premier Donald Tusk. TVN24, 26.03.2011.

10. "Nikt mnie z Platformy nie wypycha." - Jarosław Gowin, poseł PO. PR 3, 19.02.2011.

11. "Nie jestem homofobem." - Robert Węgrzyn, poseł PO. Gazeta Wyborcza Opole, 10.02.2011.

12. "Nie jest celem tego zarządu wycinanie dziennikarzy jakiejkolwiek opcji. Wszystko zależy albo od propozycji, albo od ich dokonań antenowych i ocen tych programów." - Jacek Snopkiewicz, p.o. rzecznik TVP. PAP, 22.01.2011.

13. "Nie obawiam się publikacji stenogramów wszystkich rozmów kontrolerów lotów na lotnisku w Smoleńsku, bo nie przerzucamy się z Rosjanami odpowiedzialnością." - Jerzy Miller, szef MSWiA, przewodniczący polskiej komisji badającej katastrofę Tu-154M. Gazeta Prawna.pl, 18.01.2011.

14. "Nie jestem gościem od wciskania kitu, bo to dla kogoś o elementarnej etyce jest mimo wszystko odpychające. Muszę w coś wierzyć, żeby afirmować. To mnie różni od PR-u." - Jacek Kurski, poseł PiS. Dziennik Zachodni, 16.12.2010.

15. "A tak poza tym naprawdę nie wpływałem i wpływał na media nie będę." - Leszek Korzeniowski, poseł, lider opolskiej Platformy Obywatelskiej. Gazeta Wyborcza Opole, 16.12.2010.

16. "Ja nie mam poczucia, żebym kogokolwiek zdradziła." - Elżbieta Jakubiak, posłanka Polska jest Najważniejsza. TVN 24 "Fakty po Faktach", 3.12.2010.

17. "Nie jestem przeciwnikiem OFE, ale nie miejmy złudzeń, że pieniądze złożone w funduszach są po prostu naszymi pieniędzmi. Aby je tam złożyć jako państwo musieliśmy zaciągnąć dług." - Jacek Rostowski, minister finansów. TOK FM, 30.11.2010.

18. "Prezydent Komorowski nie będzie dzielił Polaków na dobrych i złych." - prof. Tomasz Nałęcz, doradca Prezydenta RP. TVN 24 "Piaskiem po oczach", 26.11.2010.

19. "Nie obiecuję gruszek na wierzbie." - Jacek Majchrowski, prezydent Krakowa. TOK FM, 19.11.2010.

20. "Poseł został zawieszony w prawach członka klubu PSL. Złamał wszelkie standardy obowiązujące u nas. My w klubie się nie upijamy." - Stanisław Żelichowski, szef klubu parlamentarnego PSL, po "nienaturalnym" zachowaniu posła Andrzeja Pałysa w Sejmie. PAP, 22.10.2010.

Konkluzja

Negatyw utrwala w komunikacji kryzysowej podstawową treść przekazu. Zaprzeczenie w odpowiedzi jest też sygnałem przejścia do defensywy.

Pozytywna odpowiedź pokazuje kim jesteś i za czym się opowiadasz. Być może nie tego oczekuje od Ciebie reporter, ale nikt nie może zmusić Ciebie do powiedzenia czegoś, co jest sprzeczne z Twoim interesem.

wtorek, 13 września 2011

13 pouczających cytatów o błędach

Błędy. Pomyłki. Potknięcia. To od nich zaczynają się kryzysy.

Oto 13 moich ulubionych cytatów o błędach.

1. Najczęstszy ludzki błąd – nie przewidzieć burzy w piękny czas.

   – Niccolò Machiavelli

2. Jest cechą głupoty dostrzegać błędy innych, a zapominać o swoich.

   – Cyceron

3. Większość naszych błędów jest bardziej wybaczalna niż środki, którymi staramy się je ukryć.

   – François de La Rochefoucauld

4. Sukces nigdy nie jest ostateczny. Porażka nigdy nie jest totalna. Liczy się tylko odwaga.

   – Winston Churchill

5. Historia ludzkich poglądów jest rzadko czymś innym niż historią ludzkich błędów.

   – Voltaire

6. Błąd oka nadaje kierunek myśli.

   – William Szekspir

7. Błąd łatwiej dostrzec niż prawdę, bo błąd leży na wierzchu, a prawda w głębi.

   – Johann Wolfgang Goethe

8. Błędy człowieka szlachetnego są jak zaćmienie Słońca lub Księżyca. Wszyscy je widzą.

   – Konfucjusz

9. Wiara w autorytety powoduje, że błędy autorytetów przyjmowane są za wzorce.

   – Lew Tołstoj

10. Łatwo zapominamy o naszych błędach, kiedy tylko my sami o nich wiemy.

   – François de La Rochefoucauld

11. Człowiek broni błędów, które kocha.

   – Seneka Młodszy

12. Zwycięzcy nie powtarzają w nieskończoność tych samych błędów.

   – Paulo Coelho

13. Najkrótsze błędy są zawsze najlepsze.

   – Molier

Jaki jest Twój ulubiony cytat o błędach? Napisz o tym w komentarzu.

wtorek, 6 września 2011

Ryzyko czyste lub spekulacyjne

Trudno znaleźć fachowy podręcznik o zarządzaniu ryzykiem, w którym nie przeczytamy o klasycznym podziale na ryzyko czyste i spekulacyjne.

Z ryzykiem spekulacyjnym mamy do czynienia kiedy nieprzewidywalne zdarzenia mogą przynieść zyski lub straty. W czystym ryzyku mamy inne opcje: strata albo jej brak. Dlatego gra w ruletkę lub branie kredytu na dom we frankach szwajcarskich jest uważane za ryzyko spekulacyjne, a prawdopodobieństwo bycia obrabowanym lub utraty pracy za ryzyko czyste.

To proste z akademickiego punktu widzenia rozróżnienie nie jest takie oczywiste w biznesie.

Weźmy na przykład, sieć stacji paliw. Stacje benzynowe są łakomym kąskiem dla rabusiów (zawsze otwarte, lokalizacja w odległych miejscach, nieliczna obsługa, gotówka w kasie, itd.) Po rabunku właściciel księguje stratę. Jeśli nie było napadu, nie ma zysku. Czyli rabunek jest czystym ryzykiem, prawda?

Czysta spekulacja

Wróćmy do sytuacji kiedy stacji jeszcze nie było. Dlaczego właściciel podjął decyzję o budowie w tym właśnie miejscu? Nie kierował nim altruistyczny zamiar zwiększenia konkurencji na rynku sprzedaży paliw. Na pewno chciał na tym zarobić.

Popularna stacja przynosi profity. Kiedy dochodzi do napadu, zmniejsza się zysk i właściciel traci pieniądze. Z tego punktu widzenia rabunek jest ryzykiem spekulacyjnym.

Załóżmy teraz, że po trzech latach eksploatacji stacja numer 197 wykazuje minimalne zyski, głównie z powodu notorycznych napadów. Właściwie bardziej opłaca się ją sprzedać. Czas na decyzję. Czy będziesz nadal inwestować w pechową stację, czy lepiej ją zamknąć i pieniądze ulokować w innym przedsięwzięciu? Wypisz, wymaluj – kolejne ryzyko spekulacyjne, m.in. ze względu na "czyste" ryzyko rabunku.

Ryzykowne decyzje

Po oszacowaniu ryzyka każda firma ma do wyboru kilka wariantów działania:

1. Może całkowicie uniknąć ryzyka. Można to zrobić podnajmując inną firmę do obsługi stacji lub wydzielając odrębną spółkę – albo po prostu wycofać się z interesu.

2. Może zredukować ryzyko podejmując konkretne działania zmniejszające prawdopodobieństwo wystąpienia przykrego zdarzenia. Właściciel stacji może zainstalować lepszy monitoring, zrezygnować z płatności gotówką, zatrudnić ochroniarzy.

3. Może dywersyfikować ryzyko prowadząc sprzedaż benzyny w wielu lokalizacjach. To zwiększa ryzyko w niektórych miejscach, ale zmniejsza w innych.

4. Może przetransferować ryzyko, najczęściej przez wykupienie polisy ubezpieczeniowej. Ubezpieczyciel rozkłada swoje ryzyko ubezpieczając różnych klientów – każdy klient to inne ryzyko.

5. Może po obliczeniu ryzyka nic w tej sprawie nie robić. Większość firm wpisuje pewne drobne straty w koszty działalności, gdyż zysk z wyboru innej opcji jest mniejszy od jej kosztu.

Unikanie ryzyka (pkt.1) ma zawsze charakter spekulacyjny. Skupmy się zatem na sytuacjach kiedy nie można uciec przed ryzykiem.

Ryzyko bez ucieczki

W życiu prywatnym doskonale wiemy, że przed pewnymi rzeczami uciec się nie da. Przykład? Memento mori. Oczywiście chcemy odwlec moment śmierci dbając o dietę, biegając w parku i trzymając się z dala od sportów ekstremalnych. Ale to tylko półśrodki.

Pewnego dnia podeszły wiek, choroba, wypadek albo szalona była małżonka w końcu nas dopadnie. Jeszcze nikt nie zredukował do zera ryzyka śmierci.

Zarządzając ryzykiem w firmie, prawie zawsze możemy się wycofać zabierając na czas zyski (lub straty), zamiast lokować je w niepewny interes.

Prawie zawsze? Znam tylko kilka sytuacji kiedy to nie jest możliwe. Po pierwsze, kiedy jesteś mniejszościowym udziałowcem. Trudno wtedy odzyskać swoje pieniądze – kto inny kontroluje aktywa firmy i podejmuje kluczowe decyzje. Tobie przypadła rola kibica.

Po drugie, trudno jest odnieść się do ryzyka związanego z działaniami firmy w przeszłości. Jeżeli firma złamała prawo, poniosła duże straty, zaciągnęła poważne zobowiązania, nie płaciła podatków, decyzja należy nie do właściciela, ale do sądu lub rządu.

Z jakim ryzykiem masz w firmie do czynienia częściej: czystym czy spekulacyjnym? Jak to wpływa na decyzje dotyczące zarządzania ryzykiem i kryzysem? Napisz o tym w komentarzu.

piątek, 26 sierpnia 2011

10 bolesnych błędów w zarządzaniu sytuacją kryzysową

Kiedy wybucha kryzys, firma – jak sprawna ekipa strażacka – musi działać szybko, zgodnie i zdecydowanie, aby zlokalizować pożar i sprawnie go ugasić.

Nie ma jednego skutecznego "patentu" na zarządzanie wszystkimi kryzysami, ale lekcje z historii pokazują błędy jakich należy się wystrzegać w pierwszej kolejności.

Oto 10 bolesnych błędów jakie firmy popełniają w kryzysie:

1. Brak umiejętności przywódczych

Kierowanie firmą w normalnych warunkach to nie to samo co zarządzanie kryzysem. W kryzysie przede wszystkim liczy się szybka analiza sytuacji i podjęcie optymalnej decyzji, często na podstawie niekompletnych danych.

Wynik zarządzania kryzysem zależy od kluczowych decyzji podjętych w jego pierwszej fazie – każdy błąd na początku przynosi fatalny skutek na koniec.

Dobra wiadomość jest taka, że umiejętności przywódcze można rozwijać na szkoleniach antykryzysowych. Podejmowania właściwych decyzji można nauczyć się, na przykład w czasie symulacji.

2. Dystansowanie się od problemu

Jeśli Twoja firma popełniła oczywisty błąd, niech się do tego przyzna. Kiedy pracownik coś zepsuje, oczekujesz od niego przyznania się i naprawienia szkody – może też przeprosin. To samo dotyczy firm.

Oczywiście, jeżeli firma jest absolutnie pewna, że ma czyste sumienie, powinna zdecydowanie zaprzeczać i odrzucać oskarżenia. Ale najgłupszym sposobem zepsucia reputacji jest zapewnianie jednego dnia o swej niewinności i bicie się ze skruchą w piersi dzień później.

3. Brak szybkich i konkretnych działań zmierzających do opanowania sytuacji i naprawy szkód

Klienci oczekują wyników, nie wymówek i usprawiedliwień. Ociąganie się z reakcją zwiększa niepewność i poczucie zagrożenia – denerwuje też ludzi.

Zrób coś, co zostanie zauważone – pokaż, że zależy Ci na usunięciu przyczyny kryzysu. Zwlekanie z rozwiązaniem problemu aktywizuje Twoich przeciwników i zwiększa ich liczbę.

4. Korzystanie z rzeczników prasowych bez szkolenia medialnego

Jako ludzie komunikujemy się całe życie, więc każdy jest ekspertem komunikacji, prawda? Błąd.

Wszystko co warto robić, warto robić dobrze. Komunikacja kryzysowa rządzi się swoimi prawami – za błędy płaci się utratą reputacji i zniszczonym wizerunkiem.

Szkolenie medialne – w dużym skrócie – uczy przygotowania kluczowych komunikatów, przechodzenia od krótkich odpowiedzi na pytania dziennikarza do podstawowego przesłania, komunikacji niewerbalnej i radzenia sobie ze stresem.

5. Nieszczere wypowiedzi dla mediów

Aroganckie zachowanie szefa firmy przed kamerą TVP, TVN lub Polsatu na pewno nie zjednuje w kryzysie sympatyków. Tak buduje się wizerunek firmy, która jest "ponad wszystkim" – ponad prawem, ponad klientami, ponad dziennikarzami.

Transparentność, otwartość i szczerość to cechy firmy, która skutecznie komunikuje się w kryzysie.

6. Ignorowanie pytań klientów

Nie możesz sobie pozwolić na podejrzenia o lekceważenie uczuć osób poszkodowanych. Nawet jeśli jeszcze nic nie wiesz, musisz coś powiedzieć. Nie mam bynajmniej na myśli okłamywania klientów.

Kiedy szczerze powiesz co się dzieje, czego nie wiesz i jak zmierzasz zdobyć brakujące informacje oraz jaki masz plan działania, ludzie uwierzą, że się o nich troszczysz, także w tak trudnej sytuacji.

7. Ukrywanie szefa firmy

Szef firmy (prezes, dyrektor, właściciel) to najczęściej najbardziej rozpoznawalna postać – ktoś, kogo wszyscy znają. To właśnie na niego spoglądają ludzie w kryzysie i jego chcą słuchać.

Bez takiej "firmowej twarzy" ludzie – wewnątrz firmy i poza nią – czują się osamotnieni i zagubieni.

8. Przekazanie komunikacji kryzysowej w ręce prawników

Prawnicy skutecznie chronią Twoje interesy w sądzie, ale nie przed sądem opinii publicznej. To oni najczęściej mówią do kamery: "Bez komentarza" i odchodzą w pośpiechu.

Prawnicy oczywiście powinni być członkami zespołu kryzysowego, ale tylko jako doradcy – nie jako decydenci.

9. Publikacja nudnych informacji prasowych

Jedna prosta informacja nie załatwia problemu. Dział public relations musi korzystać ze wszystkich dostępnych platform komunikacji, także online w serwisach społecznościowych.

Naiwne jest myślenie, że po publikacji jednej informacji prasowej wszystko się automatycznie poprawi.

10. Niejasna komunikacja

Klientów denerwuje kiedy firma wydaje w kryzysie tylko ogólnikowe komunikaty. Kiedy masz do rozwiązania konkretny problem, posługuj się faktami i konkretami.

Co dokładnie robisz dzisiaj i co planujesz jutro? Ogólny komunikat informujący, że "wszystko jest pod kontrolą" jedynie wzbudza niechęć i podejrzenia.

Jakie inne bolesne błędy w zarządzaniu kryzysem proponujesz dodać do tej listy? Napisz o tym w komentarzu.

niedziela, 21 sierpnia 2011

Jak Cię widzą, tak Cię piszą...

Masz reputację aniołka czy diabełka? Do rany przyłóż czy uciekaj w podskokach? Miód na serce czy bicz boży?

Jedną z najbardziej skutecznych metod wyjścia obronną ręką z kryzysu jest zapracowanie na dobrą reputację w lokalnej społeczności na długo przed pojawieniem się pierwszych kłopotów. Eksperci PR nazywają to "zgromadzeniem wystarczających depozytów w Banku Dobrej Woli". W sytuacji kryzysowej można wyjąć trochę aktywów z ulokowanych tam zasobów i ochronić dobre imię firmy.

Zagrożenie atakiem terrorystycznym, alarm o podłożonej bombie, wypadek pracownika, mandat za niebezpieczną jazdę – wiele przykrych rzeczy może się wydarzyć. Ważne, żeby usuwaniu przyczyn i skutków kryzysu towarzyszyła atmosfera zrozumienia i współpracy, a nie podejrzeń i krytyki.

Tylko bez niedomówień. Budowanie autentycznych i wartościowych relacji z ludźmi, z którymi będą kontaktować się media po wybuchu kryzysu wymaga czasu, cierpliwości, konsekwencji i zaangażowania.

Krótki audyt wizerunku

Współpracując z moimi klientami zwracam uwagę na pięć podstawowych grup mających kluczowy wpływ na postrzeganie firmy w kryzysie przez media.

Zachęcam do wydrukowania tego artykułu. Odpowiedz na pytania i oceń siebie na skali 1-10. Dla własnego dobra, bądź do bólu szczery.

Jeszcze lepiej kiedy wydrukujesz więcej kopii i poprosisz o odpowiedzi współpracowników – od najważniejszego kierownictwa do praktykantów. Poproś o anonimowe wypowiedzi. Będziesz zdziwiony rozbieżnością opinii i ocen.

Niskie oceny i duże różnice zdań wskażą miejsca, które wymagają bliższej analizy i poprawy relacji – a tym samym lepiej przygotują firmę do zarządzania kryzysem i komunikacją kryzysową.

No to zaczynamy.

1. PRACOWNICY

_____ Większość pracowników, kiedy ich się o to zapyta, powie przyjaciołom i sąsiadom, że dobrze im się pracuje i są zadowoleni z warunków pracy w firmie.

_____ Nasi pracownicy dobrze znają misję firmy, jej cele i aktualne plany.

2. POLITYCY

_____ Prowadzimy aktywną komunikację z przedstawicielami lokalnych władz (jeśli trzeba także powiatowych, regionalnych i krajowych), aby z pierwszej ręki dowiadywali się o nieplanowanych wydarzeniach lub ważnych inicjatywach i programach. Innymi słowy, nie rozmawiamy z nimi tylko kiedy chcemy, żeby coś dla nas zrobili.

_____ Przedstawiciele lokalnej władzy znają nazwiska i kojarzą twarze członków naszego kierownictwa.

3. SŁUŻBY RATOWNICZE (policja, straż pożarna, pogotowie ratunkowe)

_____ Informujemy służby o tym, co robimy, szczególnie kiedy może to stworzyć dodatkowe zagrożenie dla otoczenia (na przykład zapraszamy do odwiedzenia firmy, informujemy niezwłocznie o nowych niebezpiecznych materiałach na terenie zakładu, itp.)

_____ Organizujemy regularnie wspólne ćwiczenia, które poprawią jakość współpracy w przypadku realnego zagrożenia.

4. MEDIA

_____ Mamy stałe robocze kontakty z reporterami, którzy piszą o naszej branży (tzn. tymi, którzy będą prawdopodobnie relacjonować przebieg kryzysu).

_____ Jesteśmy przekonani, że media skontaktują się z nami, aby poznać nasze stanowisko w sprawie wypadku.

_____ Mamy pełne zaufanie do umiejętności naszego rzecznika prasowego i zespołu zarządzania kryzysem; ich ostatnie szkolenie medialne odbyło nie dawniej niż trzy lata temu.

5. OPINIA PUBLICZNA

_____ Opinia publiczna uważa, że jesteśmy wartościową i pożyteczną firmą i dobrze służymy lokalnej społeczności.

_____ Szef i rzecznik prasowy firmy cieszą się szacunkiem i autorytetem, na przykład aktywnie udzielają się w lokalnych stowarzyszeniach.

_____ Osiągamy dobre wyniki w bezpieczeństwie pracy i ochronie środowiska. (Uwaga: każdy duży wypadek automatycznie obniża wynik.)

PODSUMOWANIE

96-120: Dobrze sobie radzisz z zarządzaniem reputacją firmy.

48-95: Jest nieźle, ale nie ma się czym chwalić w dziedzinach, gdzie notujesz niższe oceny. Warto je poprawić.

0-47: Sytuacja jest poważna. Twoja korporacyjna reputacja jest w niebezpieczeństwie. Nie unikniesz kryzysu jeśli nie weźmiesz się zaraz do pracy.

PS. Zobacz też "Jak Cię widzą, tak Cię piszą – Krótki audyt wizerunku" [pdf, 483 KB]

poniedziałek, 15 sierpnia 2011

Sensowna strategia PR

Popularność gry w kółko i krzyżyk wynika z jej prostoty. Wystarczy kartka papieru i coś do pisania. Nie trzeba żadnych słów. Kilka ruchów i wiadomo kto wygrał.

Strategia PR jest bardziej skomplikowaną grą. Wygrywa firma, której szef stworzył pracownikom warunki do optymalnego wykorzystania swoich talentów i wymiany doświadczeń.

Organizacje są zatem zarządzanymi konwersacjami. Pracownicy rozmawiają o tym co i jak trzeba zrobić. Komunikują się także z grupami zewnętrznego otoczenia – klientami, dostawcami, grupami interesu, przedstawicielami rządu, itd.

Jeżeli rozmowy prowadzą właściwe osoby i konwersacje są otwarte, uczciwe, konstruktywne i pozytywne, można spodziewać się dobrych efektów. Ale kiedy kompetentne osoby są pomijane a konwersacje nieszczere i destrukcyjne, nie można uniknąć kłopotów.

Inspirująca konwersacja prowadzi do sukcesu. Toksyczna konwersacja prowadzi do porażki.

3 P, czyli trzy zadania stratega PR

Stratedzy PR muszą mieć wpływ na trzy rzeczy:

1. Priorytety. Muszą zdecydować, które rynki są priorytetowe, którzy klienci najważniejsi, które media kluczowe, jakie oferować produkty i usługi oraz jak wykorzystać zasoby.

2. Poparcie. Muszą współpracować harmonijnie z wieloma interesariuszami i przekonać niektórych (zwłaszcza własnych pracowników, dostawców i klientów), żeby z wyobraźnią zaangażowali się w sprawy firmy.

3. Potencjał. Muszą rozwinąć u pracowników "strategiczny iloraz inteligencji", żeby samodzielnie rozwiązywali nawet najbardziej zaskakujące problemy.

198 słów, które przed chwilą przeczytałeś wyjaśnia dlaczego niektóre firmy się rozwijają, a inne upadają – tłumaczy też dlaczego tyle zmian się nie udaje i pokazuje co liderzy muszą robić, żeby wygrać z konkurencją.

Decyzje, zaangażowanie i potencjał nie powstają w hali produkcyjnej. Wszystko jest efektem konwersacji – codziennej wymiany informacji, komentarzy i opinii, często niedocenianych z powodu ich oczywistej... dostępności.

Strategia na języku

Językowy problem ze strategią zaczyna się w momencie kiedy zapytasz ludzi jak rozumieją to pojęcie.

Oto 5 typowych odpowiedzi:

1. "Plan zarządzania firmą w przyszłości."

2. "Wizja, misja, wartości i plany działania."

3. "Długofalowa perspektywa rozwoju firmy."

4. "Analiza SWOT."

5. "Analiza, dzięki której wiesz, że zmierzasz we właściwym kierunku."

Zapytaj teraz kto jest za to odpowiedzialny i prawie zawsze usłyszysz: "Zarząd!"

Strategią – tak to jest rozumiane – mogą zajmować się tylko bystrzy i wpływowi ludzie, którzy potem dzielą się swoją mądrością z podwładnymi w formie instrukcji i poleceń.

Trzy strategiczne wyzwania

Jeśli zapytasz szefów firm o trzy największe wyzwania, prawdopodobnie usłyszysz: 1. strategia, 2. przywództwo i 3. zarządzanie zmianą. Kiedy zapytasz o rozwiązania, każdy zaproponuje coś innego, gdyż postrzega je oddzielnie, nie widzi jak się przenikają i łączą – w praktyce nie można traktować ich rozdzielnie.

Większość codziennych konwersacji jest niezauważalna – po prostu "się dzieją". Dla kontrastu, "strategiczne konwersacje" nie odbywają się przez przypadek. To celowy proces i najważniejsze narzędzie lidera. Od tego zależą wszystkie inne rzeczy. Dlatego trzeba je prowadzić systematycznie, z rozmysłem i celem.

Wszyscy wiemy, że "zarządzać można tylko tym, co da się zmierzyć." Ale zapominamy, że do pomiaru i zarządzania nadaje się tylko to, o czym z pasją i konsekwencją stale rozmawiamy. Rozmawiaj na właściwe tematy z właściwymi ludźmi we właściwym czasie i będziesz zdumiony efektami. Ale zepsuj taką konwersację i... po Tobie.

Język i zachowanie

Kiedy szef mówi w kółko o obsłudze klienta, pracownicy wiedzą, że to ważne. Jeżeli stale zwraca uwagę na koszty, produktywność, pracę zespołową, innowację lub cokolwiek – te rzeczy wychodzą na pierwszy plan.

Język wpływa na zachowanie społeczeństwa i podobnie kształtuje funkcjonowanie firmy. Kiedy ostatnio Twój przełożony zapytał: "Zastanówmy się spokojnie o czym trzeba porozmawiać." lub "Porozmawiajmy o słowach, które powtarzamy w tym miesiącu najczęściej"? Prawdopodobnie nigdy. Przecież ma bardziej ambitne rzeczy na głowie.

Szef PR powinien przedstawić jasną wizję: "Zmierzamy w kierunku tamtego wzgórza... Oczekujemy takich wyników... Oto jak powinniśmy się zachowywać... A to nasze priorytety... Zrobimy to i to, żeby osiągnąć wyznaczony cel." Jak widać, to coś więcej niż gra w kółko i krzyżyk.

Konkluzja

Firmy zazwyczaj żyją krócej niż ludzie. Energia, czas i pieniądze włożone w ich rozwój przynoszą skromne wyniki. Restrukturyzacja zatrudnienia ogranicza koszty... ale niszczy lojalność pracowników. Poprawia się standard obsługi klienta... ale klienci tego nie doceniają. Firma wydaje fortunę na zmiany i innowacje... ale trzy z czterech projektów nie przynoszą spodziewanych efektów.

Masz nadzieję, że nowa strategia PR tchnie w firmę nowego ducha i pomoże wygrać z konkurencją... ale duch nie chce się zmaterializować? Wiesz co poprawić? Gdzie postawić kółko i gdzie krzyżyk? Napisz o tym w komentarzu.

sobota, 6 sierpnia 2011

Pracownik – najlepszy sojusznik w sytuacji kryzysowej

Jeżeli w fabryce w Twojej okolicy dojdzie do eksplozji, bardziej zaufasz informacjom przekazywanym przez rzecznika prasowego zakładu czy sąsiada, który w niej pracuje?

Jak się poczujesz kiedy sąsiad powie: "Nie mam bladego pojęcia co tam się dzieje. Nikt nam nic nie mówi."?

Kto lepiej przysłuży się firmie w komunikacji tuż po wybuchu kryzysu: dobrze poinformowany pracownik czy osoba skazana na własne domysły?

Kto umieści na Twitterze i Facebooku rzeczowe, dokładne i prawdziwe informacje: dobrze poinformowany pracownik czy osoba, która usłyszała: "Nikomu nic nie mów"?

Kryzys – przypomnę – to poważne wydarzenie, które wywołuje burzę negatywnych komentarzy mogących zniszczyć reputację firmy, jej pozycję rynkową, zdolność konkurencyjną i płynność finansową jeżeli nie będzie poprawnie zarządzane. To ważne zastrzeżenie: wypadek nie jest jeszcze kryzysem – wypadek źle zarządzany zamienia się w kryzys.

Nie każdy pracownik musi znać wszystkie szczegóły wypadku, ale w kryzysie to właśnie pracownicy są głównymi ambasadorami wizerunku i reputacji firmy i to od nich w dużej mierze zależy jak firma poradzi sobie z kryzysem, jak długo to potrwa i ile to będzie kosztować. To oni są też najważniejszą grupą, która dzięki edukacji, pozwoli wyeliminować podobne wypadki w przyszłości.

Morał: tworząc plan zarządzania kryzysem i komunikacją kryzysową, nie można zapominać o pracownikach:

1. Kto i co powinien wiedzieć?

2. Jak przekażemy im informacje?

3. Czego oczekujemy od pracowników w konkretnym scenariuszu kryzysowym?

4. Jak zaangażujemy pracowników w rozwiązanie kryzysu?

5. Na jaką pomoc mogą pracownicy liczyć z naszej strony?

6. Jak będziemy monitorować co mówią pracownicy?

7. Jakimi kryteriami będziemy kierować się w ocenie zachowania pracowników?

Konkluzja

Doświadczenie uczy, że w kryzysie niektórzy pracownicy nie dostosują się do obowiązujących w firmie przepisów, w tym dotyczących poufności informacji i komunikacji w mediach społecznościowych. Jeżeli do obiegu publicznego przedostaną się informacje z innych niż oficjalne źródeł, lepiej, żeby były prawdziwe i dokładne.

Dodatkowo, poczucie bycia poinformowanym zwiększa zaufanie pracownika do firmy i podnosi wydajność – obydwa czynniki cenne w każdych okolicznościach.

Czy w Twojej firmie pracownicy wiedzą jak zachować się w sytuacji kryzysowej? Jeśli wiedzą, skąd wiesz, że... wiedzą?

środa, 27 lipca 2011

Jak znaleźć prawdziwe źródło kryzysu

W nowoczesnym szpitalu zaobserwowano upiorne zjawisko. Na oddziale intensywnej terapii pacjenci umierali na tym samym łóżku, w każdą sobotę o 8:00, bez względu na stan zdrowia.

Nikt nie był w stanie wyjaśnić dlaczego ludzie umierali zawsze o tej samej porze w tym samym miejscu.

Zaniepokojony dyrektor szpitala postanowił rozwiązać tę "paranormalną" zagadkę.

Powołano komisję złożoną ze światowej klasy ekspertów, którzy szybko doszli do wniosku, że najlepiej przyjrzeć się problemowi bezpośrednio na miejscu.

W sobotę kilka minut przed 8:00 wszyscy zebrali się pod drzwiami pechowego oddziału i w napięciu czekali co się wydarzy.

Jaki diabeł? Ktoś przyniósł gromnicę, kilka osób miało drewniane krzyże, dyrektor przyszedł z Biblią.

Na zegarze wybiła 8:00. Co – Twoim zdaniem – się wydarzyło?

Zobacz niżej rozwiązanie tajemnicy.







Sprzątaczka weszła do sali, wyjęła z gniazdka wtyczkę zasilającą respirator i uruchomiła odkurzacz.

Logika drobnych zależności

Zarządzanie ryzykiem polega na logicznym połączeniu pozornie niezwiązanych lub drobnych spraw, które w pewnych okolicznościach mogą zniszczyć pieczołowicie budowaną reputację. Nie wierzysz? Rzuć okiem na pierwsze strony jutrzejszych gazet!

Szkody wywołane kryzysem reputacji mogą być bezpośrednie lub pośrednie. Do bezpośrednich należą kary za łamanie prawa, odszkodowania, konferencje prasowe, kampanie reklamowe, honoraria ekspertów zarządzania ryzykiem i komunikacją kryzysową.

Ale jak wyceniać koszty pośrednie? Aktualnych klientów, którzy przechodzą do konkurencji? Potencjalnych klientów, którzy czytają artykuły prasowe i na tym opierają swoje przyszłe decyzje?

Wartość reputacji

Katastrofa tankowca Exxon Valdez u wybrzeży Alaski w 1989 kosztowała przez pierwsze dwa miesiące ponad 2 miliardy dolarów. 10 lat później Exxon wydał oświadczenie, że usunięcie skutków wycieku ropy do morza kosztowało dodatkowo 10 miliardów dolarów. Dodajmy do tej sumy 5 miliardów dolarów kary nałożonej przez amerykański rząd.

Jaka była przyczyna tej katastrofy? Dogłębna analiza pokazała, że zawiniły błędne procedury rekrutacji pracowników i złe warunki pracy. Przy okazji, kapitan statku wcale nie był pijany, tylko cierpiał na niedobór snu.

Wiele organizacji analizuje możliwe zagrożenia, ale tylko nieliczne przygotowuje systemy, które zminimalizują ryzyko utraty ich najważniejszego kapitału – reputacji. Niektóre badania prowadzone przez firmę Ernst&Young pokazują, że reputacja firmy i jej niematerialne aktywa stanowią aż 70% wartości akcji.

Szukanie pierwotnej przyczyny

Każda sytuacja kryzysowa może zniszczyć dobre imię organizacji, obniżyć kurs akcji i doprowadzić do osłabienia lub nawet zerwania relacji z interesariuszami. A to z kolei osłabia zaufanie rynku, zachęca do wnoszenia roszczeń, podnosi koszty pozyskania kapitału, itd.

Żeby zrozumieć wszystkie możliwe skutki potencjalnego zagrożenia reputacji, potrzebna jest analiza przyczyn źródłowych (root cause analysis).

Negatywne artykuły w prasie nie powinny być traktowane jedynie jako "sygnał alarmowy" prowadzący do rozpoczęcia wewnętrznego "śledztwa" (co się stało i kto zawinił "na dole"?), ale jako dowód, że coś trzeba naprawić "na górze".

Przyczyny źródłowe często sięgają korzeniami do kultury (wartości), przywództwa (działania), struktury (relacje) i procesu (systemy). Te czynniki wzajemnie na siebie wpływają i razem tworzą reputację organizacji.

Kto w Twojej firmie jest odpowiedzialny za znalezienie prawdziwych przyczyn kryzysu? Jakich używa metod i narzędzi? Napisz o tym w komentarzu.

piątek, 22 lipca 2011

5 odcieni toksycznego milczenia w sytuacji kryzysowej

Jedną z form obrony w sytuacji kryzysowej jest milczenie.

Milczenie objawia się w dwóch wersjach: celowej i kulturowej.

Wszystkie strategie milczenia utrudniają identyfikację sprawcy nieszczęśliwego wypadku i odwlekają moment ustalenia prawdy.

Istnieje co najmniej pięć grup, gdzie kultura milczenia – widziana z zewnątrz nawet jako zmowa milczenia – ma decydujący wpływ na pierwszą reakcję na kłopot, wypadek, katastrofę lub groźbę ujawnienia niewygodnych faktów.

1. Niebieskie milczenie

Bardzo silna i mająca długą tradycję kultura milczenia w policji i straży miejskiej. Policjanci piorą brudy we własnym domu. Opinia publiczna dowiaduje się tylko o skandalach, których nie można ukryć ze względu na rozmiar szkody. Nie należy spodziewać się tutaj żadnej poprawy.

2. Białe milczenie

Kiedy lekarz lub pracownik personelu medycznego (pielęgniarka, pracownik laboratorium) popełni błąd, społeczność lekarska w pierwszej kolejności stara się ukryć prawdę przed "niedouczoną opinią publiczną" i żądnymi sensacji mediami. Główne narzędzie obrony lekarzy, "ratujemy ludzkie życie," z roku na rok jest coraz mniej przekonujące.

3. Zielone milczenie

Honorowy kod milczenia wśród zawodowych wojskowych, którzy wybrali sobie zawód polegający na tym, że za pieniądze gotowi są oddać życie w obronie swego kraju lub odparciu wroga. Armia traktuje cywili jak ludzi "gorszego gatunku" i "nieproszonych gości", gdyż nigdy nie przeszli prawdziwego "chrztu bojowego". Wojsko ma własny kodeks honorowy i wewnętrzny system sprawiedliwości (żandarmeria, prokuratura, sądy).

4. Redakcyjne milczenie

Skłonność w mediach informacyjnych do odrzucania wszelkiej krytyki i odpowiadania atakiem na atak. Niedokładna informacja? Manipulacja faktami? Przecież dziennikarze codziennie ratują świat przed większymi nieszczęściami. Jeżeli media o "tym" nie mówią, "tego" nie ma.

5. Kamienne milczenie

Praktyka zaklinania rzeczywistości, odrzucania faktów i zaprzeczania w nadziei, że pojawi się jakieś inne, tragiczne wydarzenie, które przyćmi to, co się stało. Taktyka dostrzegana przez wszystkich, oprócz samego sprawcy – w erze Internetu i wszędobylskich mediów najczęściej nie przynosi pozytywnych skutków.

Konkluzja

Wewnętrzne toksyczne kody milczenia czasem są łamane – często towarzyszą im złamane kariery i zniszczona reputacja.

Zawodowe zmowy milczenia tworzą niepotrzebne ofiary, które z zemsty mogą ujawnić, poniżyć i zniszczyć sprawcę.

Neutralizacja lub zawieszenie kodów milczenia w sytuacji kryzysowej pomaga osiągnąć sukces w zarządzaniu kryzysem i komunikacją kryzysową.

Czy toksyczne milczenie może mieć jeszcze inny odcień? Jaki? Napisz o tym w komentarzu.

wtorek, 19 lipca 2011

Bez niespodzianek i łapania pcheł w kryzysie

Kiedy prowadzisz samochód nocą, musisz jechać z prędkością umożliwiającą zatrzymanie auta na odcinku nie dłuższym od tego jaki pokazują reflektory.

To samo dotyczy zarządzania kryzysem: musisz poruszać się z prędkością pozwalającą omijać przeszkody – inaczej łatwo o katastrofę.

Ludzie, którzy ze mną pracowali, znają moje dwie podstawowe zasady w zarządzaniu kryzysem: 1. żadnych niespodzianek, 2. żadnego łapania pcheł.

1. Żadnych niespodzianek

Niespodzianki i zaskoczenia ujawniają błędy w planowaniu. W antykryzysowej prewencji trzeba przewidzieć co może się nie udać i co powinno się powieść. Niektóre rzeczy są mniej prawdopodobne, ale także w tym przypadku trzeba opracować co najmniej ogólny plan awaryjny.

Przygotowanie się na "niespodzianki" pomaga wyeliminować lub zredukować panikę – reakcję typową dla grupy ludzi zaskoczonych niebezpiecznym wydarzeniem. Gotowy plan awaryjny pozwala niemal w biegu zmienić kierunek działania.

Czy można przewidzieć wszystkie czarne scenariusze? Nie. Ale uwzględnienie w planowaniu także sytuacji awaryjnych neutralizuje szkodliwe efekty większości niespodzianek.

Po opanowaniu zaskakującej sytuacji zadaj sobie pytanie: "Czy to było do przewidzenia? Jak zmienić proces planowania, aby uwzględnić także takie wydarzenia w przyszłości?" Planowanie to proces dostosowawczy: jego precyzja poprawia się kiedy uczysz się na błędach.

Oczywiście, pojawia się także ryzyko "nadmiernego" planowania. Co z tym zrobić? Przygotuj się ogólnie na wszystkie "zaskakujące" wydarzenia i obserwuj bieg wypadków. Jeśli dostrzeżesz coś niepokojącego, szybko dopracuj szczegóły. Pamiętaj jednak, że zbyt dokładne planowanie prowadzi do nadmiernej komplikacji, a to zwiększa ryzyko błędu.

2. Żadnego łapania pcheł

Jednym z większych błędów w zarządzaniu projektem kryzysowym jest wymieszanie rzeczy znanych i łatwych z nieznanymi i trudnymi. Każdy etap kryzysu ma swoje optymalne tempo działania – trzeba je rozpoznać, czasem zwolnić, czasem przyśpieszyć i konsekwentnie zmierzać do finału.

Kiedy jedziesz nocą po nieznanym terenie, krętej i wyboistej drodze, poruszasz się wolniej niż na autostradzie. Tak samo w kryzysie – im więcej niewiadomych, tym wolniejsze ruchy. Powrót na znaną trasę pozwala przyśpieszyć tempo "jazdy".

Dla mnie, pośpiech nie oznacza szybkości, ale działanie szybsze od myślenia. Lubię szybkie decyzje – szybkość w planowaniu i działaniu. Ale jakakolwiek akcja bez sekundy zastanowienia jest pozbawiona sensu.

Konkluzja

Niespodzianki i łapanie pcheł to wrogowie niedoświadczonego "eksperta" zarządzania kryzysem. Cechują także nadmiernie ambitnego konsultanta, bardziej zainteresowanego pozorowaniem działania niż dobrym efektem.

Jeżeli zależy Ci na skutecznym zarządzaniu kryzysem i komunikacją kryzysową, nie pomijaj żadnego etapu opisanego w planie i nie śpiesz się bez potrzeby.

Właściwe planowanie oszczędza czas i pieniądze w działaniu, mimo że na początku wydaje się tylko czasochłonną inwestycją.

wtorek, 12 lipca 2011

Ekspert public relations jak Picasso

Turystka wybrała się na spacer po Paryżu. W ulicznej kawiarni dostrzegła szkicującego Picasso.

Kobieta zapytała artystę czy mógłby narysować jej portret. Picasso chętnie się zgodził.

Po kilku minutach rysunek był gotowy – prawdziwy Picasso.

"Ile jestem winna?" zapytała.

"Pięć tysięcy franków," odpowiedział.

"Ale szkicowanie trwało zaledwie trzy minuty," zauważyła.

"Nieprawda," odrzekł Picasso. "Potrzebowałem na to całego życia."

Wyceniasz swoje usługi doradcze jak większość konsultantów PR czy kierujesz się ich prawdziwą wartością?

Twoja strategia tworzenia ceny powinna opierać się na wartości jaką oferujesz klientowi, nie na koszcie usługi (na przykład, czas, materiały, dojazdy, rachunki za telefon, itd.).

W pierwszej kolejności, zawsze przedstaw wartość oferty na zakończenie projektu. Co zrobisz i jaką to ma wartość? Następnie przedstaw propozycję ceny, podzielonej na kilka transz płatnych po zakończeniu konkretnych etapów projektu.

Na koniec rada oparta na moim osobistym doświadczeniu konsultanta komunikacji kryzysowej: zawsze pokazuj prawdziwą wartość oferowanej usługi. Większość ekspertów PR niestety zaniża tę wartość. (Kredyty trzeba spłacać regularnie, prawda?)

Nie jesteś etatowym pracownikiem płaconym od godziny – jesteś konsultantem PR, czyli ekspertem, który dzieli się cennym doświadczeniem, wyjątkowymi kompetencjami i wartościową wiedzą.

wtorek, 5 lipca 2011

Śmiertelna pułapka w komunikacji kryzysowej

Jaka jest śmiertelna pułapka w komunikacji kryzysowej? Kłamstwo? Nie.

Niewybaczalnym błędem jest uwierzenie we własne kłamstwa.

Klasyczny eksperyment psychologiczny sprzed ponad pół wieku pokazuje jak i dlaczego sami się okłamujemy. Zrozumienie mechanizmu samookłamywania rzuca światło na ciemny świat naszych wewnętrznych motywacji w komunikacji kryzysowej.

Eksperyment, o którym mówię, przeprowadzili w 1959 roku Leon Festinger i James Merrill Carlsmith na Uniwersytecie Stanforda.

Studentkom biorącym udział w eksperymencie płacono od 1 do 20 dolarów, żeby przekonały inne studentki, że bardzo nudne zadanie jest... ciekawe. Następnie pytano je jak bardzo nudne było to zadanie? Okazało się, że im mniejsza była zapłata, tym większa była satysfakcja z wykonywanego zadania. Dlaczego? Studentki, które dostały niską zapłatę musiały znaleźć wytłumaczenie dlaczego przekonały koleżanki, że zadanie jest ciekawe, kiedy w rzeczywistości było inaczej. Tak doszło do trwałej zmiany zdania.

To, czego doświadczyły studentki, pokazuje siłę wpływu dysonansu poznawczego.

Jak działa dysonans poznawczy

Psychologów społecznych badających dysonans interesuje jak i dlaczego podejmujemy takie, a nie inne decyzje i jak je motywujemy.

Teoria dysonansu wyjaśnia, że jesteśmy motywowani nie do tego, by mieć słuszność, lecz do tego, by wierzyć, że mamy słuszność. Dysonans wywołuje przykre uczucia – aby się ich pozbyć używamy mechanizmu zaprzeczenia i zaczynamy wierzyć we własne kłamstwa.

W dysonansie poznawczym idzie o napięcie wywołane niezgodnością poznawczą nie w sensie logicznym, ale psychologicznym – chodzi o twierdzenia lub elementy poznawcze, z których wynikają sprzeczne zachowania lub oceny.

Kiedy angażujemy się w działanie niezgodne z naszymi postawami i robimy to z własnej woli (lub takie mamy przekonanie) i nie możemy swego zachowania wyjaśnić czynnikami zewnętrznymi (na przykład, twarde polecenie służbowe, wysoka zapłata, katastrofa naturalna, itp.), nasze postawy zostają dopasowane do tych zachowań – zachowania nie da się już zmienić, więc modyfikujemy postawy.

Dysonans poznawczy mobilizuje organizm, motywuje do zachowań, których celem jest zmniejszenia napięcia i uczy reakcji na bodźce skojarzone z dysonansem.

W przypadku przypomnianego eksperymentu: każda studentka myślała, że zlecone zadanie jest nudne. Ale z drugiej strony dlaczego ma okłamywać innych? Jak pogodzić swoją ocenę uczciwej osoby z okłamywaniem niewinnych ludzi? Pieniądze nie uciszą sumienia – nie są złe, ale nie są też rewelacyjne.

Mózg rozwiązuje ten dylemat prostym zabiegiem: zadanie nie było nudne, ale przeciwnie – naprawdę ciekawe.

Piękna teoria

Po eksperymencie Leona Festingera i Jamesa Merrilla Carlsmith'a przeprowadzono jeszcze wiele innych badań nad dysonansem poznawczym.

Oto trzy przykłady z klasycznej książki Mortona Hunta "The Story of Psychology":

1. Im trudniejsze jest wejście do grupy, tym wyżej ceni się jej członkostwo. Aby pogodzić dysonans z przeszkodami jakie należało pokonać, żeby wejść do ekskluzywnej grupy i rzeczywistym doświadczeniem (taki sobie ten klub), przekonujemy siebie, że klub jest faktycznie... fantastyczny.

2. Ludzie interpretują identyczne informacje zgodnie ze swoim widzeniem świata. Kiedy podejmujemy decyzję w spornej kwestii, chętnie pomijamy elementy, które nie pasują do naszej teorii i skupiamy się na tym co ją umacnia.

3. Ludzie szybko podporządkowują swoje wartości aktualnemu zachowaniu, nawet jeśli jest zgoła niemoralne. Ci, którzy okradają swego pracodawcę powiedzą: "Każdy tak robi." (inaczej nie mieliby wytłumaczenia) lub: "Mało zarabiam, więc należy mi się coś ekstra na boku."

Konkluzja

Kiedy się nad tym głębiej zastanowisz, zobaczysz jak długa jest lista sytuacji, w których ludzie rozwiązują przez racjonalizację konflikt wywołany dysonansem poznawczym.

Jeżeli potrafisz być wobec siebie szczery, na pewno możesz podać przykłady z własnego życia. Ja potrafię.

Uświadomienie sobie tego pomoże uniknąć najbardziej niebezpiecznych konsekwencji dysonansu poznawczego w komunikacji kryzysowej: uwierzenia we własne kłamstwa.

wtorek, 28 czerwca 2011

Niebezpieczny czynnik "NAJ" w sytuacji kryzysowej

Najbardziej tragiczny wypadek na drogach w tym roku. Najgroźniejszy atak terrorystów. Najgorszy mecz piłkarzy.

Forma najwyższa przymiotników – na przykład, największy, najmniejszy, najdroższy, najtańszy, najgorszy, najlepszy – jest często używana przez media do skrótowego przedstawienia sytuacji, wydarzenia lub firmy. Dziennikarze chętnie używają tej formy w relacjach z kryzysów.

Jeżeli wydarzenie jest wyjątkowe (na przykład, największe, najgorsze, najstarsze) i dotyczy wielu ludzi, najprawdopodobniej trafi na pierwsze strony gazet i czołówki radiowych i telewizyjnych dzienników. Tak było z trzęsieniem ziemi na Haiti, erupcjami wulkanów Eyjafjallajokull i Grimsvotn na Islandii, tsunami i trzęsieniem ziemi w Japonii.

Pamiętaj o efekcie czynnika "NAJ" opracowując pierwszy komunikat dla mediów po wypadku i analizując co zaniepokojeni ludzie będą mówić o Twojej firmie.

Być może zechcesz wykorzystać czynnik "NAJ" do przedstawienia tragicznego wypadku w odpowiednim kontekście. Na przykład: "To pierwszy taki wypadek w naszej 100-letniej historii."

Pomyśl jakie wątki i opowieści pojawią się w mediach o Tobie, produkcie, firmie, branży, kraju po wybuchu kryzysu. Jakie czynniki "NAJ" już są dostępne "w druku"? Dziennikarze i internauci szybko odnajdą je przez Google, przekażą znajomym, skomentują na blogach i forach dyskusyjnych. Dostaniesz łatkę najgorszego czy najlepszego?

A może będą Cię chwalić za najszybszą reakcję? Albo za najbardziej bohaterskich pracowników i ich heroiczne wyczyny w ratowaniu firmy zanim media znajdą kolejne NAJWIĘKSZE, NAJLEPSZE i NAJBARDZIEJ GORĄCE tematy?

Więcej przykładów?

1. "Oto NAJdroższy hipermarket w Polsce."

2. "Wybieramy NAJbrzydszy polski dworzec."

3. "Tak skończył się NAJgorszy występ Radwańskiej w Wimbledonie, turnieju do wczoraj uchodzącego za jej znak firmowy."

Z jakimi czynnikami "NAJ" chcesz być kojarzony po wybuchu kryzysu? Jeśli masz najlepszy zespół zarządzania kryzysem, najlepszy plan komunikacji kryzysowej, najlepszego rzecznika prasowego, powiedz o tym, na przykład napisz na Twitterze i Facebooku.

Czynnik "NAJ" – w pozytywnym lub negatywnym kontekście – zawsze pojawi się w medialnych relacjach o kryzysowym zdarzeniu.

sobota, 25 czerwca 2011

Kim jest interesariusz?

Większość ludzi, którzy uważają, że znają się na PR powie, że interesariuszem jest osoba lub grupa zainteresowana organizacją. To nie jest dobra odpowiedź.

Szersza i bliższa prawdy definicja mówi, że interesariuszem jest każda osoba lub grupa, która może wpływać na osiągnięcie celów przez organizację lub od realizacji tych celów jest uzależniona.

Jednakże, także ta definicja nie jest wystarczająca.

Aby w pełni opisać interesariusza, trzeba określić jakie GRUPY INTERESÓW bierzemy pod uwagę - prawne, moralne, własnościowe.

Interesariuszy można podzielić na trzy grupy:

1. tych, którzy odczuwają skutki konkretnego problemu, wydarzenia lub projektu,

2. tych, którzy przedstawiają stanowisko i dysponują informacjami, wiedzą i środkami dotyczącymi konkretnego problemu, wydarzenia lub projektu,

3. tych, którzy mają jakiś wpływ na rozwój wypadków i wynik końcowy.

Jeszcze głębszy podział uwzględnia grupy społeczne i niespołeczne.

Interesariuszami są:

1. ci, na których interesy wpływa konkretna sprawa lub których aktywność decyduje o rozwoju wydarzeń,

2. ci, którzy dysponują informacjami, wiedzą ekspercką i zasobami potrzebnymi do sformułowania strategii i jej wdrożenia,

3. ci, którzy kontrolują proces i narzędzia wdrożenia (kapitał, prawo, własność).

Zarządzanie interesariuszami

Reputacja organizacji zależy od tego jak jej działalność jest postrzegana i oceniana przez interesariuszy.

Zarządzanie interesariuszami dotyczy opracowania i stosowania procesów i procedur (na przykład, proces podejmowania decyzji), które uwzględniają cele i interesy wszystkich ważnych interesariuszy. Na przykład, jeżeli zatrudniasz pracowników na wózkach inwalidzkich, musisz mieć podjazdy i windy ułatwiające im poruszanie się po firmie.

Oto typowe pytania dotyczące zarządzania interesariuszami i reputacją firmy:

1. Kim są Twoi interesariusze?

2. Jakie są ich interesy?

3. Jakie to stawia przed Tobą wyzwania i jakie stwarza szanse?

4. Jakie są ekonomiczne, prawne, etyczne i społeczne obowiązki Twojej organizacji wobec różnych interesariuszy?

5. Jakie strategie i działania należy zastosować w zarządzaniu wyzwaniami i szansami?

6. Czy masz system zarządzania relacjami z interesariuszami? Jak mierzysz rezultaty?

7. Jak szybko w sytuacji kryzysowej możesz przekazywać interesariuszom aktualne informacje?

8. Czy znasz i stosujesz różne metody współpracy z interesariuszami?

9. Czy wiesz ile pieniędzy wydajesz na każda grupę interesariuszy i jaki masz z tego zysk?

10. Czy opracowałeś reguły i zasady budowania reputacji wśród konkretnych grup interesariuszy?

Konkluzja

Najważniejsze jest uświadomienie sobie, że interesariusze nie są stali – mogą zmieniać lub modyfikować swoje stanowiska i interesy, czasem nawet w ciągu 24 godzin.

Zawsze powtarzam moim klientom, że żyjemy w świecie, w którym klienci i różne lokalne społeczności są bardziej AKTYWNE, lepiej POINFORMOWANE i bardziej WYRAFINOWANE niż kiedykolwiek.

Czy znasz swoich interesariuszy? Wszystkich? Którzy są najbardziej wpływowi? Napisz o tym w komentarzu.

wtorek, 21 czerwca 2011

Gdzie iść kapitanie, czyli 30 cytatów o kryzysie

– Kiciu z Cheshire – zagadnęła go. – Czy nie zechciałbyś mi powiedzieć, którędy mam teraz iść? – To zależy w dużym stopniu od tego, gdzie chcesz dojść – odpowiedział kot." – pisał Lewis Carroll w "Alicji w krainie czarów".

W zarządzaniu kryzysem i komunikacją kryzysową najważniejsze jest planowanie i przygotowanie.

Oto 30 moich ulubionych cytatów o zarządzaniu kryzysem:

1. Plany są niczym; planowanie jest wszystkim. – Dwight D. Eisenhower

2. Małe szanse są często początkiem wielkich przedsięwzięć. – Demostenes

3. Jedną z najważniejszych rzeczy, jeśli chodzi o cele, to mieć jeden. – Geoffrey F. Abert

4. Jeśli nie ustalasz celów dla siebie, jesteś skazany na pracę przy osiąganiu celów kogoś innego. – Brian Tracy

5. Mamy dwoje uszu i jedne usta, żeby słuchać dwa razy więcej niż mówimy. – Epiktet

6. Jeżeli istnieje jakiś jeden sekret sukcesu, to jest to umiejętność przyjmowania cudzego punktu widzenia i patrzenia z tej perspektywy z równą łatwością jak z własnej. – Henry Ford

7. Opinie ostatecznie są kształtowane przez uczucia, nie rozum. – Herbert Spencer

8. Zachowanie komunikacyjne nie dzieje się wewnątrz sieci związków międzyludzkich, ale jest tą siecią. – Leonard C. Hawes

9. Tłum jest tylko chwilami niebezpieczny, głupi jest zawsze! – Waldemar Łysiak

10. Jeśli chcesz pozyskać innego człowieka dla swojej sprawy, zacznij od przekonania go, że jesteś jego prawdziwym przyjacielem. – Abraham Lincoln

11. Trzeba podważać wszystko, co się da podważyć, gdyż tylko w ten sposób można wykryć to, czego podważyć się nie da. – Terencjusz

12. Spór z równym jest ryzykowny, z silniejszym – szaleńczy, ze słabszym – haniebny. Miałki i nędzny to człowiek, który ugryziony, gryzie. – Seneka Młodszy

13. Sukces to maksymalne wykorzystanie możliwości jakie masz. – Zig Ziglar

14. Prawdziwa decyzja jest mierzona poprzez fakt podjęcia nowego działania. Jeśli nie ma działania – tak naprawdę nie podjąłeś decyzji. – Tony Robbins

15. Nie znając natury konia, nie idź za nim z tyłu. – przysłowie armeńskie

16. Naszą największą słabością jest poddawanie się. Najpewniejszą drogą do sukcesu jest zawsze próbowanie po prostu jeden, następny raz. – Thomas Edison

17. Sztuka życia polega mniej na eliminowaniu naszych problemów, a bardziej na rozwijaniu się dzięki nim. – Bernard Baruch

18. Jedyne zło, jakie prasa może wyrządzić człowiekowi, to wydrukować wiadomość o jego śmierci. – Eugene Ionesco

19. Porażka nie czyni Cię przegranym. Czyni za to poddawanie się, godzenie się z nią i odmowa ponownego próbowania. – Richard Exely

20. Powinno się czytać tylko stare gazety. Po 10 latach wszystkie złe wiadomości wydają się śmieszne. – Jean Anouilh

21. W naturze niektórych faktów leży nakaz ich niekwestionowania. – Michał Choromański

22. Zbyt wielu ludzi myśli o bezpieczeństwie zamiast o szansie. Wydają się być bardziej przestraszeni życiem niż śmiercią. – James F. Bymes

23. Wielkie rzeczy nie powstają w wyniku impulsu, a w wyniku poskładania małych rzeczy w jedną całość. – Vincent Van Gogh

24. Kreatywność to pozwolenie sobie na popełnianie błędów, sztuką zaś wiedzieć, przy których błędach warto pozostać. – Scott Adams

25. Ludzie na ogół dają się łatwiej przekonać przez argumenty, na które sami wpadli, niż przez te, które ktoś im narzucił. – Blaise Pascal

26. Najtrudniej mówi się o najważniejszych rzeczach, gdyż słowa je pomniejszają. – Stephen King

27. Sens słowa nie zawsze jest ten sam; głupie słowo może nabrać nadludzkiej powagi, jeżeli padnie w chwili, która na nie czeka. – Maria Kuncewiczowa

28. Osoba, która twierdzi, że coś jest niemożliwe, nie powinna przeszkadzać osobie, która właśnie to robi. – przysłowie chińskie

29. Łatwiej powiedzieć NIE na początku niż na końcu. – Leonardo da Vinci

30. Aby zostać wielkim kapitanem, należy przepłynąć wzburzone morze. – anonimowe

Jaki jest Twój ulubiony cytat o zarządzaniu kryzysem? Napisz o tym w komentarzu?

niedziela, 19 czerwca 2011

Jak skutecznie zarządzać zmianą w kryzysie

Żyjemy w asynchronicznych czasach – zmiany nie rozwijają się linearnie, od jednego punktu do drugiego, ale biegną jednocześnie w wielu kierunkach.

Popatrzmy na kilka projektów zarządzania zmianą w kryzysie:

1. Duży kraj dokonuje aneksji części mniejszego sąsiedzkiego kraju bez jednego wystrzału i bez wypowiadania wojny.

2. Rząd dużego kraju w Europie Środkowej prowadzi śledztwo w sprawie katastrofy samolotu na terytorium obcego państwa, w której zginął prezydent z małżonką i 94 najważniejszych dowódców wojskowych, polityków i urzędników państwowych.

3. Największa gospodarka świata przez 20 lat nie potrafi zreformować swojego systemu opieki zdrowotnej.

4. Niezadowoleni z rządu obywatele wychodzą na ulice i po kilkunastu dniach demonstracji doprowadzają do obalenia prezydenta i wymiany wszystkich ministrów.

5. Dwie firmy łączą się w jedną organizację, ale po dwóch latach ludzie nadal kierują się wartościami wypracowanymi przez ich firmy przed fuzją – nie ma wspólnego systemu wartości.

6. Firma chce opracować i wprowadzić w życie program zarządzania komunikacją kryzysową. Projekt trwa dwa razy dłużej i kosztuje dwa razy więcej niż zaplanowano.

7. Ambitny pracownik ma propozycję lepszej pracy w innym kraju, ale jego rodzina nie zgadza się na przeprowadzkę.

Jesteśmy otoczeni zmianami. Ale jaka jest ich natura?

Kiedy możemy mówić o projekcie zarządzania zmianą a kiedy nie? Czy modele zarządzania zmianą pasują do wszystkich – dużych i małych – zmian od stanu A do stanu B? Czy identyczne metody zarządzania zmianą można stosować w życiu prywatnym, społecznym, politycznym i działalności biznesowej? Jak styl, tempo i koszt tych zmian wpływa na reputację organizacji?

Oto proste równanie zarządzania zmianą, które może być zastosowane w budowaniu, wzmacnianiu i chronieniu reputacji każdej organizacji.

   Zmiana = R+W+D+E

gdzie:

   R = Rozczarowanie

   W = Wizja

   D = Działanie

   E = Energia

Żeby organizacja zdecydowała się na przeprowadzenie skutecznej zmiany musi:

1. być rozczarowana aktualnym stanem rzeczy,

2. mieć jasną wizję kierunku zmian,

3. podjąć działania niezbędne do osiągnięcia celów i realizacji wizji,

4. wytworzyć energię większą od KOSZTU (pieniądze, czas, ludzie, itp.) potrzebnego do całościowej realizacji zmiany.

Konkluzja

Zmiany systemów społecznych są złożone, gdyż te systemy są wielowarstwowe i zachowania ludzi są w większości nieprzewidywalne.

To nieprawda, że ludzie nie tolerują zmian – są tylko zmęczeni pustymi frazesami o potrzebach i korzyściach ze zmian i odrzucają obietnice bez pokrycia składane przez liderów.

Jaka jest skuteczność zmian w Twojej firmie? Dlaczego nie wszystko się udaje? Napisz o tym w komentarzu.

Kontakt

Nazwa

Adres e-mail *

Wiadomość *