piątek, 31 grudnia 2010

Empatia w komunikacji kryzysowej - część 1/2

Kiedy skupiasz się na kliencie, jego problemach, potrzebach i oczekiwaniach, ćwiczysz się w arcytrudnej sztuce empatii.

Wchodząc w cudzą skórę możesz sobie wyobrazić jak czuje się ktoś kto otrzymuje w tygodniu pięć telefonów od tej samej osoby, na przykład, z ofertą sprzedaży. Możesz sobie też uzmysłowić co znaczy otrzymać ofertę sprzedaży od kogoś do kogo masz zaufanie i darzysz szacunkiem.

Mówiąc językiem fizyki, empata potrafi rozpoznać częstotliwość wibracji wysyłanych przez drugą osobę i dostroić się do nich. Nawet całkowicie obcy ludzie otwierają przed nim serca i powierzają największe tajemnice. Czują podświadomie głęboką więź i wierzą, że będą nie tylko wysłuchani, ale także zrozumiani.

Zrozumienie i szacunek

Empatia nie polega na dawaniu rad ("Widzę, że jesteś sfrustrowany. Uspokój się i pomyśl spokojnie."), podtrzymywaniu na duchu ("Wyglądasz na okropnie wkurzoną. Za bardzo bierzesz sobie do serca jego słowa..."), opowiadaniu co czujesz ("Ja też niemal dostałem zawału serca kiedy ostatnio...") czy ocenianiu ("Jesteś niezadowolona, prawda?").

Empatii nie należy też mylić ze współczuciem. Współczucie znaczy: "Wiem jak Ciebie to boli." Empatia znaczy: "Rozumiem i wiem jak Ciebie to boli." I właśnie TO większość ludzi chce usłyszeć. Pragniemy kontaktu wykraczającego poza zwykłe współodczuwanie.

Empatia to pełne szacunku rozumienie cudzych doświadczeń. Ten dar pomaga akceptować cudze emocje i uczucia, zrozumieć powody ich powstania oraz motywy kierujące decyzjami i postawami. Empatia może mieć zatem charakter emocjonalny (zdolność odczuwania stanów psychicznych innych ludzi) lub poznawczy (umiejętność przyjęcia ich sposobu myślenia o rzeczywistości).

Lustrzane emocje

Psycholog Carl Rogers w książce "On Becoming a Person" pisze: "Prawdziwa komunikacja zaczyna się kiedy słuchamy ze zrozumieniem; ważne, aby spojrzeć na ideę lub nastawienie z innej perspektywy, poczuć jak to czują inni, przyjąć ich punkt odniesienia wobec rzeczy, o której mówią." Takie porozumiewanie się umożliwiają neurony lustrzane.

System neuronów lustrzanych pozwala wytworzyć obraz stanu ducha innej osoby i "odczytać" jej uczucia. Odczuwanie empatii, w radości czy smutku, może aktywować w naszym mózgu reakcje podobne do tych, które dzieją się u obserwowanej osoby. Kiedy dostrzegasz emocję na twarzy innej osoby - lub odczytujesz ją z języka ciała - podświadomie rozpoznajesz jej stan emocjonalny i zaczynasz odczuwać prawie to samo. Właśnie - prawie.

Ludzie odczuwają swój ból bardzo osobiście z dużym piętnem wyjątkowości. Niedobrze reagują na słowa wypowiedziane przez obce osoby, które deklarują znajomość ich przeżyć i uczuć. To tylko ich cierpienie. Ulga jaką odczuwają dzięki "przelaniu" na Ciebie swoich emocji jest tylko chwilowa. Równie negatywnie odnoszą się do tych, którzy nie widzą ich smutku, zaprzeczają jego istnieniu lub podważają jego sens. Paradoksalnie, zdanie: "Nie jestem w stanie sobie wyobrazić jak się musisz czuć" sprawia, że ludzie czują się lepiej zrozumiani niż kiedy słyszą, "Wiem jak się czujesz."

Nowicjusze w komunikacji empatycznej - rozumianej jako swoiste pogotowie emocjonalne - interpretują radę "Bądź empatyczny" jako zachętę do dostrzegania uczuć innych osób ("Jesteś niezadowolony"), mówienia o tym ("Wiem, że jesteś niezadowolony") i pokazywania, że wiedzą dlaczego tak się dzieje ("Rozumiem dlaczego jesteś niezadowolony"). Jeszcze bardziej oddalone od ideału empatii jest zdanie: "To głupie, że jesteś niezadowolony".

Proste rady w rodzaju "bądź empatyczny" czy "okaż troskę" mają małą wartość. Zbyt często ogranicza się to do oświadczeń: "Wszystkim jest nam niezmiernie przykro z powodu tej straty" lub "Nie winimy Cię za to, że się zdenerwowałeś" - i szybko przechodzimy do kryzysu czy spornej kwestii. Podobnie niskiej próby jest porada "zaufaj swej intuicji".

W drugiej części przedstawię 10 porad jak efektywnie wyrażać empatię.

wtorek, 28 grudnia 2010

Jak wybrać konsultanta zarządzania kryzysem - część 4/4

W pierwszej części pisałem czym kierować się w wyborze konsultanta zarządzania kryzysem w zależności od zadania jakie ma wykonać, w drugiej o dwóch stylach pracy konsultantów i korzyściach z ich zatrudnienia, w trzeciej o skuteczności pracy konsultanta i dlaczego warto mu zaufać.

Na koniec powiem jak podsumować rozmowę kwalifikacyjną z kandydatem na konsultanta zarządzania kryzysem.

Po zakończeniu rozmowy kwalifikacyjnej z kandydatem na konsultanta można ocenić jego potencjalną wartość za pomocą krótkiego formularza:

1. Czy spotkanie było pożyteczne?

   Tak _____ Nie _____ Nie wiem _____

2. Czy konwersacja była konstruktywna i przyjemna?

   Tak _____ Nie _____ Nie wiem _____

3. Czy konsultant przedstawił kilka opcji omówienia problemu?

   Tak _____ Nie _____ Nie wiem _____

4. Czy konsultant jasno i zdecydowanie zaakceptował Twoje poglądy i cele?

   Tak _____ Nie _____ Nie wiem _____

5. Czy przedstawienie własnych oczekiwań i potrzeb przez obydwie strony i dopasowanie się do nich przebiegało sprawnie i gładko?

   Tak _____ Nie _____ Nie wiem _____

6. Czy wiesz dokładnie co konsultant może zrobić dla Ciebie i czy to jest zgodne z Twoimi potrzebami?

   Tak _____ Nie _____ Nie wiem _____

7. Czy osiągnięto porozumienie co do końcowego efektu projektu?

   Tak _____ Nie _____ Nie wiem _____

8. Czy konsultant jasno zadeklarował gotowość dopasowania swego podejścia i stylu pracy do Twoich potrzeb i celów?

   Tak _____ Nie _____ Nie wiem _____

9. Czy konsultant jest gotowy zmienić swoje podejście i styl pracy jeżeli w trakcie realizacji projektu pojawi się taka potrzeba?

   Tak _____ Nie _____ Nie wiem _____

10. Czy konsultant jasno zadeklarował zamiar mierzenia efektów cząstkowych swojej pracy?

   Tak _____ Nie _____ Nie wiem _____

Każde "Tak" to plus dla kandydata. Jeżeli najczęściej wybierałeś "Tak" i kilka razy "Nie" lub "Nie wiem", może warto jeszcze raz dokładniej omówić wątpliwości z konsultantem. Jeśli najczęściej wybrałeś "Nie", nie wróżę tej współpracy sukcesu.

Zanim powiesz TAK

Przed ostateczną decyzją pamiętaj, że dobry konsultant zarządzania kryzysem:

1. zadaje dużo pytań na pierwszym spotkaniu i przed podjęciem pracy,

2. jasno tłumaczy ile kosztują jego usługi i co w zamian oferuje,

3. należy do organizacji gospodarczej lub stowarzyszenia branżowego, na przykład, Polskiego Stowarzyszenia Public Relations,

4. myśli analitycznie i nie ma na wszystko gotowych rozwiązań,

5. jest otwarty na alternatywne rozwiązania,

6. troszczy się o Twoje wydatki,

7. angażuje do realizacji zadania/projektu wszystkie potrzebne osoby,

8. przyznaje kiedy nie zna odpowiedzi na trudne pytanie i albo szuka odpowiedzi albo pyta czy nadal jesteś zainteresowany współpracą,

9. dobrze radzi sobie w kontaktach z ludźmi o różnych poglądach i doświadczeniu zawodowym i osobistym,

10. korzysta z nowoczesnych technologii i metod zarządzania kryzysem,

11. regularnie informuje o postępie prac,

12. nie domaga się płatności całego honorarium z góry,

13. cieszy się dobrą reputacją,

14. może przedstawić referencje,

15. ma doświadczenie w zarządzaniu kryzysem w Twojej branży i może liczyć na pomoc innych ekspertów.

Trzeba też pamiętać, że wybierasz osobę, której będziesz potrzebować i której musisz zaufać w trudnym okresie. Zatrudniasz konsultanta zarządzania kryzysem, bo uważasz, że zagrożona jest (lub będzie) Twoja reputacja, pozycja rynkowa, strategiczna przewaga, wielkość sprzedaży, produkt, usługa, itp. Czujesz presję odpowiedzialności przed udziałowcami, inwestorami i pracownikami. Potrzebujesz kogoś kto będzie z Tobą 24 godziny na dobę przez 7 dni w tygodniu. Kogoś kogo dobrze rozumiesz i kto równie dobrze rozumie Ciebie. W takich okoliczności nie ma miejsca na błędy.

Konkluzja

Pracę konsultanta zarządzania oceniasz codziennie po efektach. O tym czym wybrałeś właściwego konsultanta "kryzysowego" zazwyczaj dowiadujesz się post factum. Jeśli zawiedzie, dotkliwie odczujesz wszystkie jego słabości i ułomności. Ale wtedy będzie już za późno. Dlatego dobrego konsultanta zarządzania kryzysem i komunikacją kryzysową lepiej poszukaj już teraz.

piątek, 24 grudnia 2010

Jak wybrać konsultanta zarządzania kryzysem - część 3/4

W pierwszej części pisałem czym kierować się w wyborze konsultanta w zależności od zadania jakie ma wykonać, w drugiej o dwóch stylach pracy konsultantów zarządzania kryzysem i korzyściach z ich zatrudnienia.

Dzisiaj o skuteczności pracy konsultanta i o tym dlaczego warto mu zaufać.

Wyniki, wyniki

Są klienci, których interesują tylko wyniki pracy konsultanta. Są też tacy, którzy zwracają uwagę na jego umiejętność dostosowania się do współpracy z konkretnymi ludźmi w konkretnych warunkach. Sektor usług różni się od przemysłu. Organizacje prywatne funkcjonują inaczej niż państwowe.

Kryzysowy doradca musi umieć dopasować się do organizacji. Potrzeba Ci przecież kogoś kto chce poznać Twoją organizację, jej specyfikę i problemy oraz dostosować to, co wie i umie do Twego stylu prowadzenia interesów. Cóż Ci po nawet najlepszych poradach jeżeli trafiają one na mur niechęci w samej organizacji?

Znalezienie równowagi pomiędzy tym co należy wykonać i co organizacja chce zrobić to dla konsultanta zawsze delikatna kwestia. Każda agencja PR dba o satysfakcję klienta, ale kompromisy mają granice. Jeżeli klient nie przyjmuje do wiadomości, że bezpieczeństwo ludzi, usunięcie problemu i naprawienie szkód są ważniejsze od zorganizowania konferencji prasowej czy uspokojenia jego firmy ubezpieczeniowej, to znaczy, że nie potrzebuje... żadnej porady.

O skuteczności konsultanta decydują trzy czynniki (od najważniejszego do najmniej istotnego):

1. Dopasowanie do klienta

W tej kategorii mieszczą się atuty konsultanta, orientacja na cel, motywacja i wiara, że klient może dokonać zmiany. To właśnie klienci, nie konsultanci (nie pomniejszając wcale wkładu tych drugich) są źródłem zmian zakończonych powodzeniem.

2. Relacje

Nie ma efektywnej współpracy bez pozytywnych relacji pomiędzy konsultantem i jego klientem. Dobra chemia po obydwu stronach sprawia, że współpraca przyspiesza osiągnięcie sukcesu.

3. Metody pracy

Ta kategoria obejmuje system pracy konsultanta, jego narzędzia diagnostyczne, kwestionariusze i procedury. Metody pracy i środki nie mogą być ważniejsze od celu działania. Każda metoda musi być dopasowana do sytuacji i zmieniona jeśli klient tego sobie życzy.

Krótko mówiąc, we współpracy konsultanta z klientem liczą się dwa elementy: 1. orientacja na cel, 2. orientacja na klienta.

Orientację na cel należy rozumieć jako uznanie przez konsultanta osiągnięcia zaplanowanego rezultatu za priorytet jego pracy. Orientacja na klienta to z kolei zaakceptowanie decydującej roli klienta w rozstrzyganiu wszystkich kluczowych kwestii.

Dlaczego masz zaufać konsultantowi

Kiedy już wiesz na pewno, że potrzebujesz pomocy zewnętrznego konsultanta i wiesz w jakiej dziedzinie, musisz zadać sobie i kandydatom kilka trudnych pytań. "Dlaczego mamy jemu/jej zaufać?", "Dlaczego mamy pana/panią zatrudnić?"

Treść, sposób i styl odpowiedzi dużo mówi o konsultancie. Oczekujesz odpowiedzi szybkich, konkretnych i na temat, czegoś co jest zaprzeczeniem dwuznacznych deklaracji typowych dla polityków. W wojsku każdy żołnierz ma obowiązek przedstawić dokładny opis sytuacji i podać rozwiązanie problemu. Tego samego żądaj od konsultanta.

Konsultant, którego wybierzesz powinien mieć doświadczenie w zarządzaniu kryzysem w Twojej branży i tych konkretnych obszarach, które uznajesz za kluczowe w swoim planie zarządzania kryzysem i komunikacją kryzysową. Sprawdź, który może podać listę poprzednich klientów lub stowarzyszeń zawodowych, gotowych rekomendować jego kwalifikacje i osiągnięcia. Jeszcze lepiej kiedy sam sprawdzisz wszystkie referencje.

Podczas z rozmów z kandydatami przestrzegaj następujących zasad:

1. Zadawaj te same pytania w identycznej kolejności.

2. Opisz problem używając tych samych słów.

3. Dowiedz się jak długo zajmuje się doradztwem w zarządzaniu kryzysem.

4. Zapytaj jakich ma/miał mistrzów/mentorów.

5. Pytaj szczegółowo czego nauczyły go porażki.

6. Delikatnie wysonduj jak bardzo obłożony jest obecnie pracą.

7. Słuchaj uważnie jakie pytania zadaje konsultant. To pokaże jego zaangażowanie i styl myślenia o problemie.

8. Z rezerwą odnoś się do ekspertów, którzy uważają, że najlepsze rozwiązania są zawsze najdroższe.

Niektórzy klienci uważają, że potrzebują tylko planu zarządzania kryzysem i komunikacją kryzysową. Potem widzą ile jeszcze trzeba zmienić, żeby wszystko zaczęło poprawnie funkcjonować. To kosztuje. Tak. Ale doświadczony konsultant zarządzania kryzysem potrafi ocenić jak maksymalnie zminimalizować ryzyko przy dostępnym budżecie.

W czwartej części powiem jak ocenić treść rozmowy kwalifikacyjnej z kandydatem na konsultanta zarządzania kryzysem.

wtorek, 21 grudnia 2010

Jak wybrać konsultanta zarządzania kryzysem - część 2/4

W pierwszej części pisałem czym kierować się w wyborze konsultanta w zależności od zadania.

W drugiej części o dwóch stylach pracy konsultantów zarządzania kryzysem i korzyściach z ich zatrudnienia.

Jak pracują konsultanci

Konsultanci zarządzania kryzysem mają dwa style pracy. Pierwszy opiera się na wiedzy, drugi - na ludziach.

Przy wyborze konsultanta należy kierować się stylem pracy, który w konkretnej sytuacji da najlepsze rezultaty. Jeżeli nie jesteś zadowolony z wyników pracy konsultanta, może to wynikać z zatrudnienia osoby, której styl pracy - nie kwalifikacje, doświadczenie czy wiedza - został niefortunnie dobrany do potrzeb.

1. Styl oparty na wiedzy

Konsultant pracuje dla Ciebie, nie z Tobą. Wynajmujesz osobę do rozwiązania konkretnego problemu w możliwe krótkim czasie. Taki styl sprawdza się w typowych zadaniach problemowych takich jak przygotowanie bazy danych kontaktów medialnych, poprowadzenie konferencji prasowej lub przeprowadzenie podstawowego szkolenia medialnego.

2. Styl oparty na ludziach

Konsultant pracuje z Tobą, nie tylko dla Ciebie. Organizacje coraz chętniej współpracują z tą grupą konsultantów. Powód? Takie podejście powoduje, że nie tylko konkretny problem znajduje rozwiązanie, ale sama organizacja uczy się jak rozwiązywać podobne problemy w przyszłości. Takie podejście wymaga więcej czasu i jest bardziej kosztowne, ale tworzy rozwiązanie, którego autorem jest grupa ludzi, a nie tylko genialny ekspert.

Styl oparty na wiedzy sprawdza się w rozwiązaniach typowo "technicznych" o ograniczonym zasięgu. Styl oparty na ludziach daje najlepsze rezultaty kiedy wprowadzone rozwiązanie zmienia całą organizację lub jej znaczącą część.

Korzyści z konsultanta

Stosunkowo prostym sposobem oceny przydatności zewnętrznego konsultanta jest ocena efektów współpracy z obecnymi i byłymi konsultantami. Takie doświadczenie uczy jak doskonalić metody wyboru właściwych ludzi.

Ocenę wartości dotychczasowych kontaktów z konsultantami można przeprowadzić na sześciu poziomach:

1. Jaki jest poziom ogólnej satysfakcji?

2. Jaki jest poziom nowej wiedzy i umiejętności?

3. W jakim zakresie skorzystano z porad konsultanta i jakie to wywołało zmiany?

4. Jakie korzyści osiągnięto ze współpracy z konsultantem?

5. W jakim czasie zwróciły się zainwestowane środki?

6. Jakie są dodatkowe niematerialne korzyści ze współpracy z konsultantem?

Odpowiedzi na te pytania pomogą ocenić w jakim stopniu zewnętrzni konsultanci służą interesom organizacji. Być może punkt 5 wymaga dodatkowego komentarza. Czasem trudno jest obliczyć dokładnie czas zwrotu zainwestowanych pieniędzy, ale sama próba odpowiedzi na to pytanie może okazać się niezwykle cenna.

W trzeciej części powiem o trzech czynnikach decydujących o skuteczności pracy konsultanta zarządzania kryzysem.

piątek, 17 grudnia 2010

Jak wybrać konsultanta zarządzania kryzysem - część 1/4

Wybór konsultanta zarządzania kryzysem jest bardziej skomplikowany od wskazania dostawcy papieru do kserokopiarki, gdyż koszt pomyłki jest nieporównywalnie wyższy.

Pochopne i bezkrytyczne zatrudnianie doradców może prowadzić do zawyżania kosztów i zbytniego uzależnienia od konsultantów.

Aby dokonać właściwego wyboru, zastanów się dlaczego szukasz pomocy u konsultanta i czego oczekujesz. Jaki masz problem? Jakiego rodzaju pomocy potrzebujesz? Jakiego spodziewasz się rezultatu?

Zlecenie wykonania projektu zewnętrznemu zespołowi i nadzór nad nim zasadniczo różni się od współpracy z niezależnym konsultantem doradzającym jak rozwiązać problem.

Zewnętrzny zespół wnosi do projektu swoich ludzi, własną metodologię i styl pracy oraz procedurę jego wdrożenia. Jest też bardzo prawdopodobne, że metodologia ("know how") nie będzie dopasowana do Twego środowiska, bo - jak się domyślam - interesuje Ciebie tylko efekt końcowy, a nie metoda jego osiągnięcia.

Dla odmiany, zatrudniając konsultanta-doradcę oczekujesz, że dopasuje się do Twego stylu i tempa pracy, uwzględni umiejętności zespołu, zadba o pomyślne zakończenie projektu w terminie i podpowie optymalne zastosowanie nowego rozwiązania w całej organizacji. Ale nie będzie zajmować się wdrożeniem tego rozwiązania, jego testowaniem i prowadzeniem dokumentacji. Innymi słowy, doradca występuje w roli wynajętego kierownika podczas gdy pracownicy wykonują swoje rutynowe obowiązki korzystając z porad konsultanta.

Czego potrzebujesz?

Wiesz czego potrzebujesz? Wartościowej i trudno osiągalnej porady czy wykonania konkretnego zadania?

Jak sprawdzić jakiego rodzaju pomocy potrzebujesz? Zadaj sobie i najbliższym współpracownikom trzy pytania:

1. Szukamy pomocy u zewnętrznego konsultanta, aby:

A. zajął się rozwiązaniem konkretnego problemu? czy,
 
B. pokazał jak rozwiązuje się takie problemy?

2. Szukamy pomocy u zewnętrznego konsultanta, aby:

A. podał gotowe rozwiązanie (komputerowy program zarządzania kryzysem, plan komunikacji kryzysowej, szablon informacji prasowej)? czy,

B. pomógł w zaspokojeniu wyjątkowej potrzeby?

3. Szukamy pomocy u zewnętrznego konsultanta, aby:

A. uzupełnić nasze chwilowe braki kadrowe lub niedostatek fachowej wiedzy? czy,

B. pomógł nam zwiększyć wartość kapitału komunikacyjnego organizacji?

Jeżeli zaznaczyłeś trzy razy odpowiedź "A", wybierz konsultanta, któremu chcesz zlecić całościowe wykonanie konkretnego zadania (na przykład, przygotowanie kryzysowej witryny WWW).

Jeśli trzykrotnie zaznaczyłeś odpowiedź "B", zdecyduj się na eksperta, który będzie przede wszystkim Twoim doradcą. W tym przypadku sam będziesz musiał wykonać część zadania. Na przykład, audyt medialny z wnioskami i rekomendacjami - Twoja część pracy to wykonanie zaleceń po audycie.

W zależności od potrzeb możesz zdecydować się na konsultanta z ogólnym lub specjalistycznym doświadczeniem. Może to być na przykład osoba z głęboką wiedzą o zarządzaniu ryzykiem w firmach ubezpieczeniowych albo ktoś kto ma w przysłowiowym "małym palcu" wszystko co dotyczy kontaktów z mediami w kryzysie. Możesz zdecydować się na eksperta znającego na wylot konkretną branżę albo stratega, który pomoże podjąć najważniejsze decyzje w pierwszym najbardziej gorącym okresie kryzysu.

W drugiej części o tym jakie są dwa podstawowe style pracy konsultantów i korzyści z zatrudnienia zewnętrznego doradcy kryzysowego.

wtorek, 14 grudnia 2010

Nos na kryzys

Masz dobrego nosa do sytuacji kryzysowych?

Czasem wydaje się, że wszystko w firmie dobrze się układa, ale intuicja podpowiada, że jednak coś złego się dzieje.

Oto 15 sytuacji kiedy wyczuwam początek sytuacji kryzysowej:

1. Kierownictwo zapewnia, że interesy idą znakomicie, ale pracownicy twierdzą, że firma ledwo zipie.

2. Tylko jedna osoba w firmie (niekoniecznie prezes) wie co się dzieje, nie potrafi tego wytłumaczyć pozostałym i powtarza w kółko: "Musicie mi uwierzyć na słowo."

3. Kwartalne sprawozdanie finansowe (ku zaskoczeniu wszystkich) pokazuje ogromny wzrost sprzedaży.

4. Rzecznik prasowy firmy każdą wypowiedź zaczyna od stwierdzenia: "To zależy od tego jak rozumiemy __________."

5. Zarząd wierzy, że wystarczy zgasić światło, aby nikt z udziałowców nie zauważył problemu.

6. W firmie nie wolno głośno mówić "Urząd Kontroli Skarbowej".

7. Na konferencji prasowej reporterzy patrzą w sufit po wysłuchaniu ważnego oświadczenia rzecznika prasowego.

8. Prezes, dyrektor zarządzający, główny księgowy, szef kadr ABSOLUTNIE nie mają zamiaru ustąpić ze stanowisk.

9. Najlepsi pracownicy spotykają się z "łowcami głów".

10. 10 pracowników z różnych działów pytanych o misję firmy udziela 10 różnych odpowiedzi.

11. Członkowie zarządu w czasie strajku załogi zastanawiają się "kto za tym stoi" zamiast poszukać przyczyny protestu.

12. Przedstawiciele handlowi są uprzejmie proszeni o zrezygnowanie "z dniem dzisiejszym" z podróży służbowymi autami i skorzystanie z usług transportu publicznego.

13. Kiedy w rozmowy telefonicznej pytasz czy proponowane przez zarząd rozwiązanie jest zgodne z ogólnie przyjętymi normami etycznymi słyszysz po drugiej stronie co najmniej 3-sekundową ciszę.

14. Prezes codziennie zapewnia o bezgranicznym zaufaniu do profesjonalizmu dyrektora finansowego.

15. Szef public relations opisuje plan PR na przyszły rok jako "zogniskowany i wielokierunkowy proces synergicznej komunikacji na interaktywnych płaszczyznach interpolacyjnych."

Tak działa mój antykryzysowy nos. A jak pracuje Twój? Napisz o tym w komentarzu.

piątek, 10 grudnia 2010

10 porad prawnika w sytuacji kryzysowej

Prawnik nie jest największym przyjacielem praktyka PR, ale kto powiedział, że w pracy wszyscy muszą się lubić? Szczególnie w sytuacji kryzysowej :-)

W planie zarządzania kryzysem powinny znaleźć się następujące elementy opisujące działania prawne niezbędne do panowania nad rozwojem wypadków. Wszyscy kierownicy powinni je znać i umieć wprowadzić w życie po wybuchu kryzysu.

1. Poradź się prawnika.

W zespole kryzysowym powinien od pierwszej chwili działać prawnik, który zajmie się oceną zgodności z prawem wszystkich decyzji oraz ich konsekwencji w przyszłości. Każde oświadczenie i działanie powinno być zatwierdzone przez prawnika.

2. Zawieś korzystanie z korespondencji elektronicznej (e-mail).

Korespondencja elektroniczna jest łatwa do przechwycenia. Nie ułatwiaj pracy przeciwnikom. Wszyscy pracownicy powinni otrzymać informację, że korespondencja elektroniczna na temat kryzysu - na polecenie prawnika - zostaje zawieszona do odwołania. Pracownicy i konsultanci zajmujący się zarządzaniem kryzysem powinni wysyłać kopię każdego listu prawnikowi i dołączyć na spodzie następujący komunikat (po polsku i angielsku):

"UWAGA: Informacja zawarta w niniejszej wiadomości lub dowolnym z jej załączników może być chroniona i objęta zakazem jej ujawniania. Jeśli czytelnik niniejszej wiadomości nie jest jej zamierzonym adresatem lub pośrednikiem upoważnionym do jej przekazania adresatowi, niniejszym informujemy, że wszelkie rozprowadzanie, dystrybucja, powielanie niniejszej wiadomości lub jej załączników, bądź inne działanie o podobnym charakterze jest zabronione. Jeżeli otrzymałeś tę wiadomość omyłkowo, proszę bezzwłocznie zawiadomić nadawcę wysyłając odpowiedź na niniejszą wiadomość i usunąć ją z komputera bez otwierania załączników. Dziękujemy.

ATTENTION: The information contained in this message or any attachment may be privileged and business confidential and protected from disclosure. If the reader of this message is not the intended recipient or agent responsible for delivering this message to the intended recipient, you are hereby notified that any dissemination, distribution, copying of this message or attached files, or any action taken or omitted to be taken in reliance on it, is strictly prohibited. If you have received this communication in error, please notify the sender immediately by replying to the message and deleting it from your computer without opening the attachments. Thank you."

3. Zawieś korzystanie z wewnętrznych notatek służbowych związanych z kryzysem.

Wewnętrzne notatki służbowe są także łatwe do wykrycia. Wszyscy ważni pracownicy powinni otrzymać informację, że notatki służbowe związane z kryzysem - na polecenie prawnika - są zawieszone do odwołania.

4. Wprowadź zakaz niepotrzebnych rozmów na temat kryzysu.

Im mniej rozmów o kryzysie bez obecności prawnika, tym lepiej dla organizacji i pracowników. Jeśli pracownicy będą wezwani na zeznania, może się zdarzyć, że będą musieli ujawnić szczegóły także nieformalnych rozmów, łącznie z tym kto i co mówił. Dla własnego bezpieczeństwa lepiej ograniczyć do minimum wszelką niepotrzebną komunikację dotyczącą kryzysu.

5. Zawieś rutynowe procedury niszczenia dokumentów.

Niezwłocznie zawieś rutynowe procedury niszczenia dokumentów aż do przywrócenia ich przez dział prawny. Twoim obowiązkiem prawnym - a także w Twoim interesie - jest zabezpieczenie całej dokumentacji powstałej w czasie zarządzania kryzysem. Niszczenie dokumentów jest poważnym przestępstwem w postępowaniu karnym i cywilnym.

6. Uruchom zapisy zapasowych twardych dysków poza siedzibą organizacji.

Aby uniknąć zakłóceń w funkcjonowaniu organizacji w przypadku otrzymania wezwania do stawienia się przed sądem, nakazu rewizji lub wydania firmowych dysków twardych, od razu uruchom zapasowe zapisy na odpowiednich mediach i przechowuj je poza siedzibą organizacji.

7. Stwórz katalog ważnych dokumentów. Uporządkuj je i zabezpiecz.

Wszystkie dokumenty związane z zarządzaniem kryzysem wcześniej czy później będą musiały być okazane stosownym organom kontrolnym. Jeśli czujesz się odpowiedzialny za optymalne funkcjonowanie swej organizacji we wszystkich okolicznościach, zadbaj o porządek w dokumentacji od pierwszej minuty kryzysu. Najlepiej kiedy desygnowany do tego będzie specjalny pracownik, który przed sądem dokładnie i szczegółowo opowie o tym jak starannie i pieczołowicie gromadziliście i przechowywaliście dokumenty. Pamiętaj, żeby specjalną troską i ochroną otoczyć dokumenty, które mają klauzulę poufności, tajności lub specjalnego znaczenia.

8. Przekaż kluczowym pracownikom porady prawne.

Kiedy wszyscy mają świeżo w pamięci co się wydarzyło i ich opinie nie są zniekształcone przez plotki, prawnik powinien skontaktować się z kluczowymi aktorami wydarzeń i wyjaśnić im kontekst prawny antykryzysowych działań. Wszystkie informacje przekazane w tych rozmowach powinny być traktowane jako poufne. Możesz też rozważyć zatrudnienie zewnętrznego prawnika jeśli masz wątpliwości czy Twój prawnik umie dochować tajemnicy.

9. Informuj o kryzysie stosowne agendy rządowe.

Jeśli Twoja organizacja podlega rutynowemu nadzorowi agendy rządowej, natychmiast informuj ją o kryzysie. Nawet jeśli nie jest to wymóg formalny, informacja, którą otrzymają bezpośrednio od Ciebie pokaże, że zależy Ci na utrzymaniu dobrych relacji, nawet w takiej niewygodnej dla Ciebie sytuacji.

10. Skontaktuj się ze swoją firmą ubezpieczeniową.

Informuj ubezpieczyciela, aby uniknąć pretekstu do odmowy wypłaty odszkodowania z powodu niedopełnienia obowiązku niezwłocznego powiadomienia. Niektóre procedury ubezpieczeniowe uruchamiają częściowe wypłaty nawet w sytuacji możliwości zaistnienia powodu do wypłaty pieniędzy, więc jeśli okaże się, że odszkodowanie jednak się nie należy, przekaż ubezpieczycielowi pełną informację i rezygnację z roszczenia na piśmie.

I na koniec jeszcze porada zaprzyjaźnionego profesora prawa. Jeśli to, co chcesz zrobić i powiedzieć, nie spodobałoby się Twej matce, nie rób tego.

wtorek, 7 grudnia 2010

Trzy kryzysowe typki w pracy

W pracy spotykamy ludzi o różnych charakterach, temperamentach, w tym również takich, którzy "działają nam na nerwy".

Aby pracować wydajnie, skutecznie i z przyjemnością, warto nauczyć się budować pozytywne lub neutralne interakcje z ludźmi, którzy w innych sytuacjach doprowadziliby nas do zawału serca. Nie muszę oczywiście mówić, że jest to trudniejsze niż się wydaje.

Trudno udzielać porad jak radzić sobie w każdej sytuacji. Dlatego wybrałem trzy typy osobowości, które najczęściej sprawiają kłopoty w komunikacji.

1. Czołgista

2. Hamulcowy

3. Sprinter

Czołgista

Na każdym spotkaniu taka osoba próbuje przejąć kontrolę nad ludźmi, których postrzega jako zagrożenie dla swojej pozycji. Chce rozdawać karty i sprawiać wrażenie najlepiej poinformowanego. Przerywa innym, torpeduje inicjatywy, próbuje zastraszyć - nawet, gdy nie do niego należy zlecanie zadań i obowiązków.

Narzędzie - Grzecznie pokaż uznanie dla talentu i fachowości.

Czołgista zazwyczaj oczekuje uznania dla jego wyjątkowych zdolności i jego zachowanie determinuje poczucie zagrożenia. Wykazując uznanie dla jego fachowości i prosząc o opinię, tonujemy te obawy. Nie wycofuj się ze swoich opinii, ale nie przywiązuj się do nich w stopniu, który doprowadzi do konfrontacji, w której nikt nie wygra.

Hamulcowy

Kierowany brakiem poczucia bezpieczeństwa hamulcowy nie dzieli się informacjami, które pozwolą Tobie lepiej pracować, nawet, jeśli sam może na tym skorzystać. Zapytany co możesz dla niego zrobić, może ukryć istotne informacje, na przykład, że nie podjęto jeszcze najważniejszych decyzji w sprawie kampanii PR lub, że prawdziwy budżet na kampanię komunikacyjną jest dużo większy.

Kontrola nad informacjami daje mu poczucie siły i poprawia samopoczucie. Czasem testuje w ten sposób Twoje umiejętności i zaufanie. Bez względu na motywację, współpraca z taką osobą utrudnia sukces lub nawet go uniemożliwia.

Narzędzie - Wyjaśniaj, wyjaśniaj, wyjaśniaj.

Najlepsza metoda to pytanie. Do każdego pytania dobrze dodać wyjaśnienie dlaczego o to pytamy i w jaki sposób obydwie strony zyskają na wyklarowaniu sytuacji. Na przykład, ułatwienie pracy, lepsze zrozumienie potrzeb klienta, bardziej skuteczne bronienie jego interesów, itp. Zwracaj uwagę na "znaki ostrzegawcze" wyjaśniając co możesz zrobić, a co jest po prostu niewykonalne w oparciu o posiadane dane.

Przygotuj listę informacji, które są potrzebne do wykonania projektu lub realistycznie oceń, co możesz zrobić na podstawie przekazanych danych. Jeśli obydwie metody zawiodą, zastanów się czy możesz podjąć się zleconego zadania.

Sprinter

Pełen entuzjazmu sprinter działa czasem bez rozmysłu. Jego bezkrytyczny optymizm może być zaraźliwy. Zanim się spostrzeżesz wszystkie decyzje już zapadną - będą podjęte w oparciu o pomysły, a nie przemyślaną analizę. W efekcie mamy niezadowolonego klienta i ... jeszcze więcej pracy.

Narzędzie - Zwolnij.

Na początku spotkania uzgodnij cel i podaj jakie punkty muszą być omówione. Kiedy dyskusja zboczy z tematu, przypomnij po co się spotykacie. Możesz powiedzieć: "To jest sprawa, o której możemy porozmawiać w trakcie realizacji projektu. Teraz skupmy się na tym co najważniejsze."

Inną metodą studzenia zapału nadgorliwego pracownika jest zadawanie pytań sondujących. Zapytaj na przykład: "Zanim zaczniemy mówić o szczegółach elektronicznego biuletynu, sprawdźmy czy wiemy jak często nasi klienci korzystają z Internetu? Jakie decyzje możemy podjąć wykorzystując informacje, które mamy w tej chwili?"

Zanim się zdenerwujesz

Jest pewne prawdopodobieństwo, że także Tobie przydarzy się "wyjście z nerw".

Oto trzy rzeczy, które pomogą zmniejszyć napięcie:

1. Odłóż w czasie wszystkie ważne decyzje.

Znajomy psycholog zaleca osobom po rozwodzie przełożenie wszystkich decyzji o rok. W zdenerwowaniu jesteśmy bardziej skłonni powiedzieć coś czego szybko pożałujemy lub zrobić coś z czego nie będziemy dumni. Dotyczy to także zmiany terminów spotkań i unikania ważnych decyzji życiowych.

2. Poproś innych o ocenę.

Większość z nas nie potrafi obiektywnie siebie ocenić. Dlatego warto zapytać innych jak oceniają naszą komunikację w stresie i poza nim.

3. Ucz się kontrolować poziom stresu.

Spacer i słuchanie muzyki zwykle zmniejsza napięcie. Porozmawiaj o swoich kłopotach z przyjacielem. Nie tylko obiektywna rzeczywistość, ale same myśli mogą być przyczyną napięcia. Dlatego opinia innej osoby może pomóc skorygować błędy.

Konkluzja

Osoby odpowiedzialne za dobre poczucie pracowników są na pierwszej linii ognia w komunikacji z rozżalonymi osobami. Agresywne zachowanie często łączą z roszczeniami wobec firmy. Rzadko kiedy kojarzą stres z erozją relacji międzyludzkich.

Nadmierny stres może zamienić nawet najbardziej produktywną komunikację w rozmowę, w której nic nie można uzgodnić. Więc może zanim się zdenerwujesz, przeczytaj ten artykuł jeszcze raz :-)

piątek, 3 grudnia 2010

Komunikacja w stresie

Zauważyłeś na pewno, że ludzie w różnych sytuacjach życiowych zachowują się konsekwentnie. Jedni są powściągliwi, inni obnoszą się z emocjami. Ci drudzy czasem demonstracyjnie okazują szczęście, wściekłość lub zdziwienie. Bez względu na nastrój wszyscy wokół wiedzą co czują.

To wcale nie znaczy, że osoby z pierwszej grupy mają uboższe życie uczuciowe. Różnica polega na tym, że trudniej te emocje odczytać.

To samo dotyczy asertywności. Niektórzy szybko wyrażają opinie, podejmują decyzje, przystępują do działania i wpływają na innych, by postępowali podobnie. Inni stosują bardziej metodyczne podejście. Potrzebują więcej czasu na decyzję. Ograniczają ryzyko. Są mniej skłonni do konfrontacji.

Większość z nas plasuje się gdzieś pomiędzy tymi dwoma skrajnymi typami psychologicznymi. Nasz typowy styl komunikacji to "podstawa". Inteligencja emocjonalna częściowo jest umiejętnością określenia i dostosowania się do tej "podstawy" ludzi z naszego otoczenia i rozpoznania zmian. Do zmiany "podstawy" dochodzi w sytuacji stresowej.

Stres górą

Styl komunikacji zmienia się pod wpływem stresu. Przestajemy reagować na informacje z zewnątrz i skupiamy się na sygnałach wewnętrznych, które alarmują o kryzysie i nakazują walkę o przeżycie. Przestajemy reagować na sugestie zmierzające do rozwiązania problemu i koncentrujemy się na redukcji napięcia, bez troski o emocje i potrzeby innych ludzi. Krótko mówiąc, uciekamy się do metod, które wcześniej nauczyły nas jak przetrwać w krytycznych okolicznościach.

Nasz zwyczajowy styl komunikacyjny może się usztywnić i uwydatnić. Na przykład:

   1. asertywna i emocjonalna osoba przystępuje do ataku,

   2. osoba o charakterze przywódcy przejmuje kontrolę,

   3. pełna rezerwy i współpracująca osoba staje się przymilna,

   4. cicha i analityczna osoba wycofuje się.

Stres uwypukla cechy naszego podstawowego stylu komunikacyjnego. Rozwój umiejętności komunikacyjnych można porównać do wspinania się na kolejne szczeble drabiny. Z biegiem czasu dzięki zbieraniu kolejnych doświadczeń wierzymy, że nasze umiejętności interpersonalne są coraz doskonalsze i pozwalają efektywnie się komunikować. Uczymy się nowych strategii i taktyk. Lepiej odczytujemy sygnały wysyłane przez otoczenie. Kiedy jednak znajdziemy się w sytuacji stresowej, spadamy na najniższy szczebel, czyli wracamy do naszego pierwotnego stylu. Sięgamy do przestarzałej strategii komunikacyjnej, która mimo że nieefektywna daje poczucie bezpieczeństwa.

Ten pierwotny styl komunikacji może zepsuć nasze relacje z otoczeniem, ale z drugiej strony może zredukować stres i zwiększyć poczucie bezpieczeństwa. Z tego właśnie powodu nieskuteczne są próby rezygnacji z takiego zachowania. Najważniejsze jest bezpieczeństwo.

Można jednak nauczyć się rozpoznawać symptomy powrotu do pierwotnego stylu i przygotować strategie minimalizowania jego zgubnego wpływu na nasze relacje z otoczeniem.

Jak to działa

Nikt nie funkcjonuje optymalnie w sytuacji stresu. Kiedy jestem zestresowany, znajomi mówią mi, że jestem uparty jak osioł. Denerwuje mnie to, ale w skrytości ducha przyznaję im rację. Mój normalny styl komunikacji poddany stresowi pokazuje wyjątkową odporność na sugestie. Jeden z moich znajomych z kolei w sytuacji stresowej staje się prawdziwym dyktatorem. Obydwaj nauczyliśmy się rozpoznawać oznaki stresu i odpowiednio regulować swoje zachowanie.

Jednym z najtrudniejszych wyzwań interpersonalnych jest komunikacja z zestresowanym pracownikiem. Powodów może być mnóstwo. Redukcja zatrudnienia, odwołanie awansu, kłopoty rodzinne, itp. Wszystko może doprowadzić do cofnięcia się na niższy szczebel drabiny komunikacyjnej. Co zrobić, aby uniknąć pułapki utrudniającej wyjście z impasu?

Oto pięć propozycji:

1. Nie traktuj tego osobiście.

Łatwiej mówić niż zrobić. Wiem. Jeżeli jednak zrozumiesz, że cofnięcie się do korzeni indywidualnego stylu komunikacji jest próbą obrony, a nie atakiem, łatwiej Ci będzie zachować trzeźwe spojrzenie i rzeczową ocenę sytuacji. Pomoże to też powrócić drugiej stronie do bardziej skutecznego stylu komunikacji.

2. Myśl w kategoriach kryzysu, nie - strategii.

Wyobraź sobie, że toniesz w basenie, a ratownik zastanawia się jak doszło do tego, że wpadłeś do wody. Oczywiście będzie czas i miejsce na taką analizę, ale na pewno nie teraz. Zamiast wdawać się w gorącą debatę z pracownikiem zabierz się do rozwiązywania problemu. Na przykład, sprawdź czy nie ma za dużo obowiązków na głowie i czy ma wystarczający czas na wykonanie zleconych zadań.

3. Zorganizuj szkolenie zarządzania stresem.

Podstawowa przyczyna nieradzenia sobie z komunikacją w kryzysie to stres gromadzony przez długi czas. Pracuj nad nowymi i oryginalnymi metodami polepszania samopoczucia. Na przykład, poprawne odżywianie się, ćwiczenia fizyczne, itp. Możesz wykorzystać w celach szkoleniowych strony intranetu lub firmowego biuletynu.

4. Oszczędzaj środki.

Nie marnuj energii na uczenie radzenia sobie ze stresem kogoś, kto tego nie chce. Zaproponuj takim osobom wypracowanie indywidualnych metod wyładowania złych emocji. Jeśli komuś nie wystarczy policzyć do dziesięciu, niech liczy dłużej albo niech robi to w jakimś trudnym języku... od końca ;-)

5. Dowiedz się jak zachowujesz się w stresowych sytuacjach.

Jak zmienia się Twoje zachowanie kiedy zaczynasz zamykać się na zewnętrzne bodźce? Zapytaj znajomych jak wtedy wyglądasz i jak się czują w Twoim towarzystwie. Lepiej pytać innych, gdyż negatywne emocje wywołane stresem nie pomagają samodzielnie obiektywnie ocenić swego zachowania.

Konkluzja

Nie pozwól, żeby stres trwale Cię dołował. Mechanizmy obronne pomagają nam radzić sobie ze stresem - inaczej siedzielibyśmy non-stop ze spuszczonymi głowami rozwodząc się nad niepowodzeniami i niegodziwościami tego świata. Warto opanować metody zarządzania stresem i poprawić umiejętność komunikacji w kryzysowych chwilach.

wtorek, 30 listopada 2010

Mam złą wiadomość!

Pamiętasz scenę w "Ojcu chrzestnym" kiedy prawnik mafii proponuje producentowi filmowemu rolę w filmie dla chrześniaka Don Corleone w zamian za "dozgonną przyjaźń"?

Producent krzyczy, że nie da się zastraszyć i wyrzuca prawnika za drzwi. Ten ze spokojem mówi: "Dziękuję za kolację i miły wieczór. Czy kierowca może mnie zawieźć na lotnisko? Pan Corleone jest człowiekiem, który złe wiadomości chce usłyszeć natychmiast."

Riposta w postaci odciętej głowy ulubionego konia wyścigowego filmowca następnego ranka w łóżku zmusza go do kapitulacji.

Dwie wiadomości

Mając do wyboru dwie wiadomości - dobrą i złą, którą chcesz poznać w pierwszej kolejności? Złą nowinę wolimy usłyszeć od osoby, której ufamy.

Każdy z nas - minister, prezes, kierownik, stażysta, sprzątaczka - chce poznać prawdę z "pierwszego źródła". Inaczej czujemy się poniżeni, manipulowani i nawet oszukani.

Tym większe moje zdumienie, kiedy dowiaduję się od nowych klientów, że siedzą na prawdziwej "bombie PR" przez kilka tygodni, a nawet miesięcy. Przypomina to trzymanie w dłoni granatu z wyciągniętą zawleczką.

Zastanawiam się dlaczego tak długo zwlekają i wystawiają na szwank swoją reputację. Kłopotliwa informacja zazwyczaj wypływa na wierzch w najmniej korzystnym momencie. Nieprawdziwe "wieści" podstępnie zżerają reputację. Na szczęście to rzadkie przypadki.

Szybkość daje przewagę

Są co najmniej dwa powody dlaczego szybkie przekazanie złej informacji może pomóc organizacji:

   1. ubiegasz plotki,

   2. kontrolujesz kontekst przekazu.

Ten drugi punkt ma kapitalne znaczenie. Kontrolowanie kontekstu negatywnej informacji może oznaczać utrzymanie zaufania lub jego utratę. Jesteś postrzegany jako strona aktywna, nie pasywna, bo to Ty mówisz - ujawniasz problem i wyjaśniasz jak go rozwiązujesz.

Skoro w Twoim interesie jest jak najszybsze przekazanie złej wiadomości, warto wiedzieć o trzech rzeczach:

1. Przygotuj podstawowe informacje oraz scenariusze pytań i odpowiedzi, aby umieścić je w pożądanym kontekście.

Negatywna informacja może zaniepokoić ludzi i nadszarpnąć zaufanie opinii publicznej. Ludzie myślą, "Czy możemy czuć się bezpiecznie?" Mogą?

Kiedy informujesz o błędzie, kryzysie, wypadku lub nieporozumieniu, powiedz o swoim zaniepokojeniu, zapewnij o kontroli nad biegiem wydarzeń i zamiarze rozwiązania problemu oraz uniknięcia podobnej pomyłki w przyszłości. Informacje będą trochę różnić się w zależności od audytorium, ale ich trzon powinien być ten sam. Opracuj też scenariusze najtrudniejszych pytań i odpowiedzi.

Pracuj zespołowo, nie - indywidualnie. Współpraca daje najlepsze efekty w komunikacji.

2. Informuj najważniejsze grupy w pierwszej kolejności.

Wewnętrzni udziałowcy są najważniejsi - członkowie własnej partii, pracownicy, klienci, członkowie zarządu, dostawcy. Zaczynaj od nich, gdyż Tobie ufają i oczekują informacji z pierwszej ręki.

Jeżeli masz zobowiązania wobec opinii publicznej, kontaktuj się z nią za pośrednictwem mediów.

Sztuką jest zgranie wszystkiego w czasie. Czasem przypomina to kampanię wojenną. Najpierw informacje dla dowództwa, kilka godzin lub nawet minut potem - komunikat dla żołnierzy, na koniec - oświadczenie dla społeczeństwa.

Pomylenie tej kolejności może poirytować każdą z grup. Dlatego...

3. Działaj szybko!

Przekazując złą wiadomość skróć maksymalnie odstępy czasu pomiędzy informowaniem kolejnych grup. Przygotuj komunikaty w sytuacji przedwczesnego ujawnienia (przecieku) informacji.

Nie ma jedynego skutecznego sposobu przekazywania otoczeniu złej nowiny. Trochę to przypomina przygotowanie do wojny. Po rozpoczęciu działań niewiele można zaplanować.

Postępując zgodnie z tymi trzema sugestiami, uwzględniając rady konsultantów PR, korzystając z planów kryzysowych i umiejętności nabytych na szkoleniach medialnych, możesz zmniejszyć ryzyko niepowodzenia i z optymizmem czekać na okazję do przekazania lepszej wiadomości.

piątek, 26 listopada 2010

Humor w sytuacji kryzysowej - część 2/2

W pierwszej części pisałem, że humor jest jedną z najzdrowszych i najpotężniejszych metod umożliwiających spojrzenie z dystansu i szerszej perspektywy na trudne doświadczenia życiowe. Humor w sytuacji kryzysowej służy do zmiany "ogniskowej" i dostarcza emocjonalnego wsparcia.

Poza tym, im większy dystans pomiędzy osobą, a kryzysem, tym większe prawdopodobieństwo, że humor zadziała terapeutycznie i nie będzie odebrany negatywnie.

Śmiej się więcej

Humor pozwala wyzwolić się z szoku i daje ulgę umysłowi rozstrojonemu przez emocjonalny chaos. Śmiech daje emocjonalne oczyszczenie; neutralizuje uczucia złości, napięcia i strachu. Śmiech przywraca nam siłę, spokój i nadzieję; pozwala znowu cieszyć się życiem.

Aby częściej się śmiać i umożliwić innym szybszy powrót do normalności po trudnym przeżyciu proponuję:

1. sprawdź co Ciebie śmieszy; znajdź kogoś, kto ma podobne poczucie humoru.

2. nie wstydź się dowcipów, który Ciebie rozśmieszają; żarty są witaminą duszy.

3. dowiedz się co śmieszy ludzi, do których mówisz; niektórzy mogą niechętnie odnosić się do pewnych tematów (na przykład, religia, seks, polityka).

4. daj sobie czas na wyśmianie się do końca.

Konkluzja

Jak powiedział George Bernard Shaw, "Życie nie przestaje być śmieszne, gdy ktoś umiera podobnie jak nie przestaje być poważne, gdy ktoś się śmieje."

Humor to środek, który może pomóc i zaszkodzić w kryzysie. Odwołanie się do żartu musi być poprzedzone taktownym rozpoznaniem sytuacji. Musimy być także przygotowani do naprawy emocjonalnej szkody, jaką możemy wyrządzić poprzez pomyłkową ocenę stosunku poszkodowanej osoby do kryzysu.

wtorek, 23 listopada 2010

Humor w sytuacji kryzysowej - część 1/2

Zrozpaczony mężczyzna tłumaczy dyżurnemu oficerowi jak powódź najpierw podmyła fundamenty, wichura zerwała dach i następnie wezbrana rzeka porwała dom w kierunku doliny, autostrady i na koniec prosto do morza. Policjant pisze w raporcie: "Rozumiem. Podsumujmy. Obecnie bez stałego meldunku."

Humor jest jedną z najzdrowszych i najpotężniejszych metod umożliwiających inne spojrzenie na trudne doświadczenia życiowe. Aliści, humor bywa odbierany przez osoby i organizacje pogrążone w kryzysie jako zachowanie nietaktowne lub nawet szkodliwe.

Z codziennego doświadczenia wiemy, że żart z samego siebie zwykle jest dobrze przyjmowany przez otoczenie. Humor skierowany przeciwko konkretnym osobom lub grupom może być źle przyjęty, gdyż zazwyczaj zmierza do poniżenia, obrażenia lub - po prostu - ośmieszenia.

Nieśmieszne żarty

O ile humor sytuacyjny jest na ogół bezpieczny, co zatem sprawia, że jest odbierany negatywnie przez tych, którzy znaleźli się w sytuacji kryzysowej? Odpowiedzi należy szukać w psychologii reagowania na kryzys. Osoby, którzy są najbliżej jądra kryzysu, włączają go do ich wewnętrznego kręgu emocjonalnego. Można więc powiedzieć, że kryzys staje się częścią ich życia uczuciowego.

Osoby doświadczające kryzysu nie zdają sobie sprawy z wymieszania ich wewnętrznego stanu emocjonalnego (osobowość) z emocjami związanymi z kryzysem (sytuacja). Nie są świadome zwiększonej podatności na zranienie przez żart. Dowcip w towarzystwie osoby będącej w sytuacji kryzysowej może być odebrany jako atak lub co najmniej niestosowność.

Humor w sytuacji kryzysowej służy do zmiany "ogniskowej" i dostarcza emocjonalnego wsparcia. Osoba, która jest blisko kryzysu w pewnym momencie przestaje emocjonalnie odróżniać swoje indywidualne typowe uczucia od tych wywołanych kryzysem. Poznawczo uświadamia sobie, że jest poza kryzysem, ale emocjonalnie czuje się już włączona w kryzys.

Z drugiej strony, osoby pozostające poza kręgiem kryzysu są mniej skłonne utożsamiać się z nim bezpośrednio. Ten dystans pozwala im zdobyć się na żart, który daje nową perspektywę i buduje bezpieczną zaporę. Ci, którzy są wewnątrz kryzysu, widzą w dowcipie osobisty atak.

Z biegiem czasu rośnie dystans do dramatycznych przeżyć. Dopiero wtedy poszkodowani mogą docenić poczucie humoru. Dlatego słyszymy, "W tamtym czasie nie było nam do śmiechu." Nie było do śmiechu, bo po prostu byli za blisko trudnej sytuacji. Później, kiedy udaje się popatrzeć na wszystko świeżym okiem, humorystyczny komentarz nie tylko jest akceptowany, ale nawet oczekiwany i doceniany.

Doświadczenie uczy, że im większy dystans pomiędzy osobą, a kryzysem, tym większe prawdopodobieństwo, że humor zadziała terapeutycznie i nie będzie odebrany negatywnie.

Dystans

Dystans wobec kryzysu może być: 1. przestrzenny, 2. emocjonalny lub 3. czasowy.

1. Dystans przestrzenny ilustruje doświadczenie wywodzące się z przebywania na obrzeżach kryzysu. Osoby, które nie są w bezpośrednim sąsiedztwie jądra kryzysu, są bardziej skłonne do żartów. Na przykład, ludzie, którzy przeżyli powódź, ale nie stracili niczego cennego szybciej zaakceptują dowcip o tym żywiole niż osoby, którym kataklizm zabrał dorobek życia.

2. Dystans emocjonalny powiązany jest z tym jak ludzie widzą lub lokalizują sytuację kryzysową. Reakcja emocjonalna bardziej zależy od tego jakie znaczenie przywiązuje się do sytuacji niż od niej samej. Wszystkie osoby dotknięte kryzysem odczuwają cierpienie, aczkolwiek niektórzy doświadczą szczególnego bólu spotęgowanego przez dodatkowe znaczenie przywiązywane do sytuacji kryzysowej.

Na przykład, dwie osoby, które straciły domy w powodzi, mogą różnie reagować w zależności od znaczenia jakie przywiązują do strat. Na pewno opiszą swoją sytuację jako trudną i bolesną. Jednak ten kto określi ją jako beznadziejną będzie mniej skłonny do śmiechu od osoby, która widzi w niej przejściowe niepowodzenie i już myśli o budowie lub kupnie nowego domu.

3. Dystans czasowy związany jest z upływem czasu. "Komedia to tragedia plus czas" powiedział Carol Burnett. Słyszałem, że od terrorystycznego ataku na wieże World Trade Center do pierwszego dowcipu na ten temat w Internecie minęło 5 dni, 2 godziny, 8 minut i 1 sekunda. Dowcip niestety nie nadaje się do druku.

W drugiej części m.in. o czterech powodach dlaczego warto śmiać się także w kryzysie.

piątek, 19 listopada 2010

Różne plany kryzysowe

Czy plany zarządzania kryzysem i komunikacją kryzysową różnią się w zależności od branży?

Na przykład, czy firma farmaceutyczna ma inny plan niż walcownia rur?

Wszystkie skuteczne plany zarządzania kryzysem i komunikacją kryzysową mają następujące wspólne priorytety:

1. Kryzys nie toleruje próżni. Jeśli nie przejmiesz kierownictwa, ktoś inny zrobi to szybciej niż myślisz.

2. Mów prawdę w sposób, który Ci nie zaszkodzi.

3. Rozwiąż problem.

4. Przestań "produkować" ofiary (ludzie, zwierzęta).

5. Mów o tym, co się stało i co się dzieje mając na uwadze to jak to postrzegają poszkodowani i ich rodziny.

6. Pracuj z oddaniem i zaangażowaniem.

7. To, co robisz, żeby poprawić sytuację musi być rozsądne, zrozumiałe i konstruktywne. Pamiętaj, że każdy ma prawo do własnej oceny tego, co robisz.

8. Komunikuj się z pracownikami i innymi najważniejszymi grupami otoczenia.

9. Informuj ludzi pośrednio dotkniętych przez kryzys, organa kontrolne i stosowne agendy rządowe.

10. Jesteś obserwowany non stop - także kiedy myślisz, że nikt Cię nie widzi.

11. Kiedy zrobisz błąd, nie zwlekaj z przeprosinami.

12. Twoje przeprosiny muszą być szczere.

13. Zrzucanie winy na innych nie przysporzy Ci przyjaciół.

14. Wyjaśniaj, ale się nie tłumacz. Kiedy się tłumaczysz, przegrywasz. Tłumaczenie osłabia siłę przeprosin.

15. Bądź z kontakcie z tymi, którzy sami interesują się kryzysem, na przykład media, krytycy, blogerzy.

Konkluzja

Główne różnice w planowaniu odnoszą się do scenariuszy ujmujących specyfikę poszczególnych branż i organizacji. W zdecydowanej większości kryzysy, których podłożem jest przyczyna naturalna (powódź, trzęsienie ziemi, trąba powietrzna) są łatwiejsze w zarządzaniu od kryzysów nie-operacyjnych (terroryzm, przemoc w miejscu pracy, zachowania kryminalne, zachowanie ludzi lub działanie produktów, których skutkiem jest śmierć).

W każdym przypadku celem działań naprawczych jest przewidywanie tego, co jeszcze może się wydarzyć, zapobieganie większym stratom i/lub szkodom oraz wykorzystanie wcześniej przygotowanych i przećwiczonych scenariuszy odnoszących się do konkretnych sytuacji.

wtorek, 16 listopada 2010

Antykryzysowy zdrowy rozsądek

Zapobieganie kryzysowi polega w dużej mierze na racjonalnym wykorzystywaniu... zdrowego rozsądku. Szkoda, że tak rzadko korzysta się z tej metody.

Kiedy odwiedzam firmę klienta mam w zwyczaju przyglądać się wszystkiemu oczami wścibskiego reportera, dociekliwego policjanta, nieżyczliwego klienta, rozżalonego pracownika lub osoby, która szuka pretekstu, żeby podać firmę do sądu.

Takie nastawienie pomaga mi zorientować się jak firma jest przygotowana do zarządzania sytuacją kryzysową.

Oto 13 przykładów potencjalnie szkodliwych sytuacji i zachowań:

1. Pracownicy noszą ubiory, które klienci lub inni pracownicy mogą uznać za niestosowne lub nawet obraźliwe (na przykład koszulki z prowokującymi hasłami lub rysunkami).

2. Łatwe do podsłuchania rozmowy na poufne tematy.

3. Dokumenty na biurku pozostawione bez opieki – albo porzucone na kserokopiarkach.

4. Głośne przeklinanie.

5. Monitory z wygaszaczami ekranu zawierającymi obraźliwe treści.

6. Komputery z otwartymi dokumentami, pozostawione bez opieki.

7. Karteczki z hasłami i kodami przyklejone do komputerowych monitorów.

8. Pracownicy wygłaszający obraźliwe uwagi i komentarze na temat klientów, kierownictwa, dostawców i samej firmy.

9. Wyjścia awaryjne pozamykane na kłódki.

10. Przeterminowane gaśnice.

11. Instrukcje obsługi urządzeń biurowych napisane niejasnym językiem (albo napisane w obcym języku).

12. Nieznane osoby spoza firmy przebywające na terenie firmy bez identyfikatora.

13. Pracownicy spoglądający na wszystkie osoby spoza firmy z niechęcią lub nawet wrogością.

Przygotuj listę potencjalnie szkodliwych sytuacji i zachowań i zastanów się jak zmniejszyć ryzyko ich wystąpienia – zanim ktoś je wykorzysta przeciwko firmie.

Jeśli potrzebujesz pomocy w przygotowaniu do zarządzania sytuacją kryzysową, prosimy o kontakt. Nasz telefon: 77 441 40 14.

piątek, 12 listopada 2010

Współczynnik kryzysowy

Na szkoleniu zarządzania kryzysem usłyszałem pytanie: "Czy jest jakiś prosty wzór matematyczny, który pomoże wstępnie ocenić ryzyko wystąpienia kryzysu?"

Zarządzanie kryzysem nie polega na rozwiązywaniu szarad i zadań matematycznych, ale znajomość praw statystyki i ekonometrii na pewno pomaga, szczególnie w ocenie poziomu ryzyka i skutków kryzysu.

W audycie ryzyka wskazana jest nie tylko ocena samego ryzyka, ale również obliczenie Współczynnika Kryzysowego (WK).

Współczynnik Kryzysowy pokazuje prawdziwy obraz zagrożenia i jego negatywnych skutków.

Ryzyko wystąpienia kryzysu (R) wyliczane jest jako iloczyn prawdopodobieństwa pojawienia się kryzysowej sytuacji (p) i jej skutków (s),

R = p x s (1)

Ze względu na szybkie zmiany, szczególnie w pierwszej fazie kryzysu, niezmiernie istotne są nie tylko właściwe decyzje, ale podejmowanie ich w jak najkrótszym czasie.

Współczynnik Kryzysowy (WK) dotyczący roli czasu i szybkości decydowania w zarządzaniu ryzykiem rozumiemy jako,

WK = (p/cp) x (s/cs) (2),

Gdzie, cp oznacza ilość czasu potrzebną do wystąpienia kryzysu i cs oznacza czas od wystąpienia kryzysu do pojawienia się negatywnych skutków.

Biorąc (1) i (2) otrzymujemy

WK = R / (cp x cs) (3)

Jak widać Współczynnik Kryzysowy jest odwrotnie proporcjonalny do czasu jaki mamy na podjęcie decyzji. Im mniej czasu, tym większa wartość Współczynnika Kryzysowego. Im większa jego wartość, tym więcej do stracenia z powodu odwlekania decyzji.

wtorek, 9 listopada 2010

Jesteś na celowniku mediów? - część 2/2

W pierwszej części pisałem o pięciu obszarach, które należy regularnie monitorować, aby szybko wychwytywać pierwsze sygnały o nadciągającym kryzysie.

Dziś pięć kolejnych sygnałów ostrzegających przed potencjalnym kryzysem.

1. Wrogie przejęcia

Podstępne przejęcia firm interesują nie tylko autorów poczytnych kryminałów. W czasie fuzji i zmian właścicielskich pojawiają się setki powodów, dla których jedna ze stron zechce powiedzieć mediom coś "ciekawego". Zespół kryzysowy powinien wsłuchiwać się w każde zdanie docierające do opinii publicznej i przewidywać te, które trafią do niej jutro i pojutrze.

2. Gorące tematy

Produkujesz leki przeciwbólowe? Czy te leki mogą prowadzić do zawałów serca? Pisze o tym prasa? Wszyscy wiemy do czego mogą doprowadzić podobne spekulacje.

3. Wydarzenia z przeszłości

Organizacje, które popełniły w przeszłości błąd nagłośniony przez media są tą pomyłką naznaczone do końca swoich dni. Media odświeżą pamięć kiedy tylko ten lub podobny błąd pojawi się ponownie. Noga drugi raz złamana w tym samym miejscu już nigdy nie będzie sprawna.

4. Donosy

Jakie wewnętrzne wydarzenia mogą prowadzić do publicznego kryzysu? Czy były masowe zwolnienia? Czy w firmie pracują agresywni, wymagający i niesprawiedliwi kierownicy? Na takim podłożu rozmnażają się donosy, plotki i pogłoski. Takie "informacje" szybko docierają do prasy, urzędów i instytucji kontrolnych.

5. Wadliwe produkty

Azbest naprawdę szkodzi zdrowiu. Dopalacze, nikotyna i nadmiar alkoholu też. Każda uzasadniona reklamacja towaru powinna być tak rozpatrzona jakby miał o tym napisać dziennikarz negatywnie nastawiony do firmy. Problem można rozwiązać szybko, po cichu, zgodnie z życzeniem klienta zakładając, że organizacja zachowa się elastycznie i rozsądnie. Założenie ponad siły? Bądź przygotowany, że niestety tak :-(

Konkluzja

Liderzy organizacji nie muszą być geniuszami strategii medialnych, choć to oczywiście nie przeszkadza w odnoszeniu sukcesów. Powinni jednak wiedzieć kiedy zebrać zespół zarządzania kryzysowego z udziałem specjalistów PR i prawników – ludzi, którzy wiedzą jak usunąć negatywne i szkodliwe informacje z czołówek gazet i głównych wydań dzienników.

piątek, 5 listopada 2010

Jesteś na celowniku mediów? - część 1/2

Człowiek strzela, Pan Bóg kule nosi. Nie mierz strzelbą do nikogo, bo możesz przypłacić drogo. Każda strzelba raz do roku sama strzela.

Kryzysy nie biorą się z powietrza. Poprzedzają je sygnały ostrzegawcze – bardziej lub mniej czytelne.

Jeśli jeden lub więcej z poniższych sygnałów ostrzegawczych odnosi się do Twojej firmy, instytucji lub organizacji, czas najwyższy rozejrzeć się za ludźmi i środkami, które pomogą stworzyć zespół i prewencyjny plan kryzysowy.

1. Środowisko branżowe

Media piszą o innych firmach z branży. Być może reporter z gazety branżowej szuka informacji do modnego tematu. Na przykład kiedy spada sprzedaż jest więcej podejrzeń o stosowanie nieczystych praktyk ukrywających prawdziwe profity.

2. Środowisko prawne

Być może Komisja Papierów Wartościowych, organizacja pozarządowa lub sejmowa komisja specjalna chce przyjrzeć się bliżej pewnej sprawie. Może jest to fragment szerszej politycznej akcji, której celem jest znalezienie kozła ofiarnego. Monitoruj na bieżąco działania prokuratury we wszystkich województwach, gdzie prowadzisz większe interesy. Prokuratorzy to często zwierzęta polityczne i bez skrupułów wejdą na cudzych plecach na kolejny szczebel urzędniczej kariery.

3. Wyniki na giełdzie/notowania akcji

Reporterzy chętnie wykorzystają pogłoskę, że akcjonariusze próbują wymusić ryzykowne lub nielegalne decyzje. W najgorszym przypadku negatywne informacje mogą ich zachęcić do szukania jeszcze bardziej krytycznych tematów.

4. Działania udziałowców/akcjonariuszy

Sprawy sądowe, w których pojawiają się nazwiska dyrektorów zwiększają zainteresowanie nimi jako osobami prywatnymi. Plan działania musi uwzględnić bardzo dociekliwe dochodzenia dziennikarzy wobec tych osób. Przeczytaj jeszcze raz dokładnie ich życiorysy. Czy znajdziesz tam jakieś przesłanki tłumaczące ich obecne kłopoty? Dlaczego nikt nie zauważył tego wcześniej? Jak zostali zatrudnieni w firmie? Kto ich rekomendował? Dlaczego? Przygotuj się do obrony tak jakby byli oskarżonymi o popełnienie poważnego przestępstwa.

5. Organizacje pozarządowe

Wystarczy, że należysz do tej samej organizacji branżowej, biznesowej, lobbingowej, aby być kolejnym na liście "do odstrzału". Monitoruj witryny WWW organizacji pozarządowych i efekty ich działalności w mediach. To pomoże lepiej zrozumieć reporterów, którzy zapukają do drzwi zaprzyjaźnionej lub współpracującej firmy lub instytucji.

W drugiej części pięć kolejnych sygnałów ostrzegających przed potencjalnym kryzysem.

wtorek, 2 listopada 2010

Osąd mediów w sytuacji kryzysowej

Niedawno zapytano mnie na szkoleniu medialnym: "Co robić kiedy prasa dowiaduje się, że ktoś podał nas do sądu, a my jeszcze o tym nie wiemy? Jak się zachować kiedy media powtarzają oskarżenia, klienci dzwonią z pytaniami co się dzieje, a prawnik nie otrzymał jeszcze formalnego pisma w tej sprawie, albo nie miał czasu go przeczytać?"

Sąd jeszcze nie rozpatrzył sprawy, ale media już wydały wyrok. Szybko i jednoznacznie. Bez możliwości apelacji lub kasacji.

Oto 10 praktycznych porad jak uniknąć większych kłopotów:

1. Nie ma dwóch strategii: public relations i prawnej. Jest tylko jedna zintegrowana strategia komunikacji. Jej celem może być minimalizowanie strat krótkoterminowych (ukradli czy ich okradli?), nawet jeśli wygrasz sprawę po kilku latach procesowania się.

2. NIE traktuj mediów jako głównego kanału komunikacji w czasie procesu sądowego lub przed jego rozpoczęciem. Dziennikarze nie są partnerem, który gwarantuje przekazanie wszystkich istotnych dla Ciebie informacji. Oni mają swoją hierarchię ważności i plany działania. Ty masz swoje.

3. Komunikuj się bezpośrednio z kluczowymi grupami docelowymi – wewnętrznymi i zewnętrznymi. W ten sposób zwiększasz szansę, że otrzymają potrzebne informacje i wyjaśnienia w formie i czasie dla nich odpowiednim.

4. Pamiętaj, że pracownicy są najważniejszą grupą docelową. Każdy pracownik jest rzecznikiem prasowym Twojej organizacji – bez względu na to czy chce nim być czy nie.

5. Zbadaj możliwość nagłośnienia w mediach spraw podobnych do Twojej, aby zasygnalizować możliwość otwarcia się na mediacje i gotowość do wstępnej ugody. Takie działanie pomoże dokładniej zilustrować kontekst, podłoże i specyfikę problemu.

6. NIE mów "bez komentarza", nawet jeśli nie miałeś czasu lub okazji zapoznać się ze sprawą. Powiedz: "Z przyjemnością przedstawię swoją opinię po zapoznaniu się ze szczegółami sprawy." Możesz dodać: "Nie otrzymałem jeszcze żadnych dokumentów w tej sprawie. Czy mogę prosić o przesłanie kopii faksem lub pocztą elektroniczną?"

7. NIE atakuj mediów. Nigdy. Ani bezpośrednio, ani pośrednio w rozmowach z innymi osobami, ponieważ to też może dotrzeć do dziennikarzy. Media mogą Ci bardziej zaszkodzić niż Ty im. Większość redakcji UWIELBIA kiedy ktoś ważny czuje się przez nie pokrzywdzony i podaje do sądu. Taka informacja zwiększa sprzedaż, słuchalność i oglądalność.

8. NIE oceniaj wpływu relacji w mediach na podstawie sensacyjnych tytułów lub długości artykułów. Pytaj kluczowe grupy – wewnętrzne i zewnętrzne – jak oceniają doniesienia w mediach; w niektórych przypadkach dowiesz się, że nie dają im wiary!

9. Rozważ samodzielne opublikowanie w Internecie własnego komentarza w tej sprawie – JEŻELI rzeczywiście cenisz sobie zdanie opinii publicznej.

10. NIE zakładaj, że wiesz jak rozmawiać z dziennikarzami tylko dlatego, że udzieliłeś kilku wywiadów prasie kolorowej. Komunikacja kryzysowa to zupełnie inna bajka. Twoi przyjaciele-dziennikarze mogą pokazać w kryzysie prawdziwe kły. Przejdź szkolenie medialne.

Jeśli potrzebujesz pomocy w komunikacji kryzysowej, prosimy o kontakt. Nasz telefon: 77 441 40 14.

piątek, 29 października 2010

Dlaczego nie lubię planów kryzysowych

Jestem jedynym ekspertem zarządzania komunikacją kryzysową (wśród tych, których znam), który nie lubi "planów kryzysowych".

Od ponad 10 lat zarabiam na życie pomagając firmom komunikować się w sytuacji kryzysowej. Dlaczego więc miałbym NIE lubić planów kryzysowych? Szczerze? Bo z wyjątkiem nielicznych są mało warte.

Kryzysowy styl myślenia

O wiele cenniejszym kapitałem jest wytworzenie antykryzysowego stylu myślenia. Plan kryzysowy i antykryzysowy styl myślenia to dwa obszary, które niekoniecznie muszą się pokrywać.

Jeżeli "plan kryzysowy" skłania organizację i jej pracowników do refleksji, przemyślenia stylu działania i podjęcia decyzji zmierzających do poprawy, to super. Z przyjemnością zjem wszystkie litery tego tekstu. Niestety, zbyt często, plan kryzysowy wywołuje zupełnie odmienny efekt... Firma naiwnie myśli, że teraz jest przygotowana na najgorsze i co jest już zupełnie niewybaczalne, że... żaden kryzys jej nie grozi :-(

Antykryzysowy styl myślenia to jedna rzecz – kawałek papieru to druga. Pierwsze dotyczy sposobu działania – drugie tego, że rzeczy teoretycznie mogą ułożyć się po naszej myśli.

Oto szczegóły:

1. Kiedy zobaczysz o 4:00 nad ranem płonący budynek firmowego magazynu – po telefonie do straży pożarnej – dzwonisz od razu do szefa, bo masz wpisany do telefonu komórkowego jego numer, a on nie wyłącza telefonu nawet w nocy: antykryzysowy styl myślenia.

2. Kiedy zobaczysz o 4:00 nad ranem płonący budynek firmowego magazynu jedziesz na miejsce wypadku czytając po drodze co o takiej sytuacji mówi plan kryzysowy: plan kryzysowy.

3. Regularne organizowanie symulacji, które pomagają znaleźć luki w planie kryzysowym i przećwiczyć kolejne etapy zarządzania kryzysem: antykryzysowy styl myślenia.

4. Zatrudnienie eksperta PR do pomocy w napisaniu planu kryzysowego, który następnie trafi do sejfu: plan kryzysowy.

5. Systematyczne zebrania służące wymianie informacji co się aktualnie dzieje w organizacji, jakie są potencjalne zagrożenia i jaki mogą mieć wpływ na funkcjonowanie firmy: antykryzysowy styl myślenia.

6. Brak wiedzy o tym gdzie przechowywany jest plan kryzysowy i kto wchodzi w skład zespołu zarządzania kryzysem: plan kryzysowy.

7. Coroczne praktyczne szkolenia medialne dla kluczowych pracowników: antykryzysowy styl myślenia.

Konkluzja

Antykryzysowy styl myślenia przejawia się w prowadzeniu regularnych ćwiczeń. Plan kryzysowy oznacza dyskusję jak takie ćwiczenia mają wyglądać.

Niedopracowany plan kryzysowy jest groźniejszy dla organizacji od jego braku. Można taką sytuację porównać do powieszenia na ścianach pustych gaśnic – służą za dekoracje wywołując złudne poczucie bezpieczeństwa.

Plany zarządzania kryzysem i komunikacją kryzysową są wspaniałym narzędziem. Mogą zachęcać do gorących i inspirujących dyskusji. Mogą być punktem oparcia w niepewnym i zmiennym środowisku kryzysu. Ostatecznie mogą służyć jako kule. Ale po wybuchu kryzysu bieganie o kulach jest nie tylko trudne, ale również niebezpieczne.

wtorek, 26 października 2010

Najtrudniejszy kryzys

Jaki kryzys jest najtrudniejszy w zarządzaniu? Ten pełzający. Dlaczego? Bo takich kryzysów jest najwięcej - według moich szacunków minimum 75 procent.

"Nagłe" kryzysy takie jak trąba powietrzna, pożar czy atak terrorystyczny nie są wcale największym wyzwaniem dla ekspertów zarządzania kryzysem. Większość kryzysów wkrada się do organizacji po cichu; przestępstwa "białych kołnierzyków", spory pracownicze, wadliwe produkty to typowe przykłady takich kryzysów.

Kryzys pełzający to każdy poważny problem nieznany powszechnie w organizacji, którego upublicznienie może wywołać negatywne komentarze w mediach i którego zbyt późne rozwiązanie może przynieść dotkliwe skutki finansowe w postaci kar, grzywien, odszkodowań, nieplanowanych wydatków inwestycyjnych i innych kosztów.

Oto przykłady pełzających kryzysów (kolejność alfabetyczna):

1. groźby niezadowolonego pracownika,

2. naruszenie prawa, które może skutkować grzywną lub procesem sądowym,

3. oskarżenia o zawyżanie cen lub pobieranie nieuzasadnionych opłat,

4. przecieki do mediów o tajnej akcji policji,

5. uzasadnione podejrzenie, że przeciwko organizacji prowadzona jest tajna operacja (na przykład, wywiad gospodarczy: kopiowanie dokumentów, nagrania z ukrytej kamery, próby nieautoryzowanego wejścia do systemu komputerowego, itp.),

6. wykrycie istotnych problemów wewnątrz organizacji, o których należy powiadomić pracowników, inwestorów, klientów, kontrahentów i/lub przedstawicieli agend rządowych,

7. zapowiedź poważnych prawnych działań przeciwko organizacji.

Kryzys pełzający - w odróżnieniu od nagłego - zbliża się prawie niepostrzeżenie. Problem wydaje się być pod kontrolą - i czasem rzeczywiście tak jest - ale w pewnym momencie - zwykle najmniej oczekiwanym - przybiera na sile i zaczyna żyć własnym życiem niebezpiecznym dla organizacji.

Osoby zajmujące się zarządzaniem kryzysami często są posądzane o nadwrażliwość, czarnowidztwo i panikarstwo. "O co chodzi? Przecież nic złego się nie dzieje?" Jeszcze nie, ale fachowcy potrafią ocenić, które niewinne ognisko może zamienić się w groźny pożar.

W niektórych przypadkach, kryzysy mogą mieć charakter nagły lub pełzający w zależności od chwili i okoliczności ich ujawnienia oraz dalszego biegu wypadków.

Do takich sytuacji kryzysowych należą (kolejność alfabetyczna):

   1. anonimowe oskarżenie,

   2. atak lub krytyka organizacji pozarządowej,

   3. działania związków zawodowych,

   4. kontakt z dziennikarzem śledczym,

   5. nieetyczne zachowanie pracownika,

   6. niekorzystny wyrok sądowy,

   7. nieprzyjazna akcja agendy rządowej,

   8. oskarżenie o dyskryminację,

   9. oskarżenie o molestowanie seksualne,

 10. pomyłka w wykorzystaniu substancji chemicznych,

 11. poważna awaria techniczna,

 12. problemy z uzyskaniem licencji lub certyfikatu,

 13. protest lokalnej społeczności,

 14. sabotaż,

 15. sprawa sądowa, która może zainteresować media,

 16. strajk lub pikieta,

 17. szantaż,

 18. szkodliwe plotki i pogłoski,

 19. szpiegostwo przemysłowe,

 20. śmierć pracownika lub niebezpieczny wypadek w pracy,

 21. udział pracownika w skandalu,

 22. ujawnienie poufnych informacji,

 23. wadliwa instalacja sprzętu, maszyn lub urządzeń,

 24. włamanie do systemów informatycznych,

 25. wpływ pogody na funkcjonowanie organizacji,

 26. wprowadzenie w błąd przez konkurencję,

 27. zagrożenie terrorystyczne.

Organizacje zwykle więcej uwagi poświęcają przygotowaniu do nagłych kryzysów (ze względu na ich medialny rozgłos), ale to nie one najbardziej szargają reputację i drenują kieszenie.

Eksperci zarządzania kryzysem powinni skupić się na mniej dramatycznych, bardziej skomplikowanych i kosztownych kryzysach pełzających.

piątek, 22 października 2010

Zarządzanie kryzysem i wypadkiem

W medycynie kryzys to najcięższy okres w przebiegu choroby. W ekonomii to czas załamania gospodarczego. W sporcie to walka ze słabością.

Kryzys pochodzi z greckiego "krisis" i oznacza, w sensie ogólnym, wybór, decydowanie, zmaganie się, walkę, w której konieczne jest działanie pod presją czasu.

Kryzys to okres przełomu i przesilenia, punkt zwrotny do zmiany na lepsze lub gorsze; znaczące emocjonalne zdarzenie lub radykalna zmiana statusu. To każde wydarzenie, które wpływa (lub może wpłynąć) na realizowanie przez organizację swej misji.

Kryzys czy wypadek

Kryzys to poważne zagrożenie dla funkcjonowania organizacji (wydarzenie, oskarżenie lub zbieg okoliczności), które bez skutecznego zarządzania, może wywołać negatywne konsekwencje. Kryzys może wywołać zagrożenia (i szkody) w trzech obszarach: 1. bezpieczeństwo ludzi, 2. zasoby finansowe i 3. reputacja organizacji.

Wypadek to incydent poza standardowym funkcjonowaniem organizacji, który wywołuje (lub może wywołać) przerwę w jej działalności lub pogorszyć warunki działalności. To zwykle coś przejściowego i czasem przypadkowego. Ale nie zawsze. Wypadki komunikacyjne na przykład to zdarzenia kończące się ofiarami (czasem śmiertelnymi).

W większości organizacji wypadki traktowane są rutynowo zgodnie z opracowanymi procedurami. Pamiętasz kiedy ostatnio zgłaszałeś informatykowi problem z kontem pocztowym? Typowy problem. Standardowe rozwiązanie. W dojrzałych firmach ustalone są poziomy i obszary rozróżniające rodzaje i liczbę problemów wymagających reakcji wykraczających poza przyjęte standardy. Wszystko co wykracza poza te obszary traktowane jest jako zarządzanie kryzysowe.

Kiedy organizacja nie funkcjonuje normalnie uaktywniają się dwa zespoły:

1. zespół zarządzania wypadkiem zajmuje się rozwiązaniem problemu (usunięciem awarii) i naprawieniem szkód.

2. zespół zarządzania kryzysem od samego początku zajmuje się tym, aby sytuacja nie wymknęła się spod kontroli a wypadek nie zamienił się w kryzys.

Wypadek czy kryzys

Wyobraźmy sobie przez chwilę, że Twoja organizacja jest odpowiedzialna za śmierć kilkudziesięciu osób. Ekipy telewizyjne przekazują relacje na żywo z miejsca tragedii i pytają czy zamierzasz naprawić wszystkie szkody. Z Twojej wypowiedzi nie wynika jednakże, że czujesz się w pełni odpowiedzialny za to, co się wydarzyło. Dla Ciebie to tylko wypadek przy pracy. Jesteś odbierany jako osoba nieczuła, niewrażliwa i niesympatyczna. W takim scenariuszu Twoja reputacja skazana jest na poważny uszczerbek, głównie ze względu na nieprzychylne komentarze dziennikarzy i społeczne niezadowolenie.

Podam przykład, który pomoże zrozumieć różnicę:

1. Katastrofa prezydenckiego samolotu TU-154M pod Smoleńskiem była tragedią – zginęło 96 osób, w tym prezydent RP Lech Kaczyński z małżonką, wysocy rangą urzędnicy, szefowie niemal wszystkich rodzajów sił zbrojnych RP.

2. Katastrofa prezydenckiego samolotu TU-154M pod Smoleńskiem była wypadkiem – roztrzaskał się samolot.

3. Katastrofa prezydenckiego samolotu TU-154M pod Smoleńskiem była kryzysem – państwo polskie straciło kontrolę nad tym, co wydarzyło się PO WYPADKU i do dziś nie wyjaśniło dlaczego do tego doszło i kto jest winny.

Służby ratownicze (straż pożarna, policja, pogotowie ratunkowe, energetyczne, gazowe) zajmują się wypadkami, nie kryzysami, mimo że czasem te wypadki dotyczą wielu osób, dużych strat i wywołują spore zamieszanie. W zarządzaniu kryzysem potrzebna jest zimna krew strażaka, policjanta czy paramedyka. Wypadków jest więcej niż kryzysów, ale te drugie mają zwykle większy rezonans społeczny. Straż pożarna tak samo potraktuje ogień w śmietniku na przystanku autobusowym jak pożar centrum handlowego – to tylko pożar.

Kierownicy codziennie zajmują się rozwiązywaniem problemów. Trzeba zorganizować zastępstwo chorego pracownika, załatwić reklamację klienta, zmienić w ostatniej chwili treść prezentacji. Poważny wypadek to nadal tylko wypadek na większą skalę. Nazwijmy go "typowym działaniem w nietypowych okolicznościach". Nikt nie chce widzieć przerażonego strażaka. To samo dotyczy szefa firmy.

Percepcja wypadku i kryzysu

To, co dla jednego jest kryzysem, dla drugiego może być tylko – potocznie rozumianym – wypadkiem lub problemem. Wypadek autokaru z polskimi pielgrzymami na południu Francji dla jednych był wypadkiem komunikacyjnym. Dla rodzin ofiar tragedią, a dla organizatora wyjazdu na pewno kryzysem.

Niektóre incydenty z kategorii zarządzania ciągłością działania (business continuity management) z marszu trafiają do kategorii "kryzys" z racji zakresu i skali samego wydarzenia. Śmierć lotników w katastrofie samolotu CASA pod Mirosławcem od razu stała się kryzysem nie tylko dla polskiej armii. Percepcja rzeczywistości w takich okolicznościach, spotęgowana emocjami w mediach, jest nie do przecenienia.

Inny przykład:

1. Terrorystyczny atak na wieże World Trade Center w Nowym Jorku był tragedią – tysiące ludzi straciło życie.

2. Terrorystyczny atak na wieże World Trade Center w Nowym Jorku był katastrofą – zniszczeniu uległo mienie prywatne i publiczne.

3. Terrorystyczny atak na wieże World Trade Center w Nowym Jorku NIE był kryzysem – burmistrz Nowego Jorku Rudy Giuliani ani przez chwilę nie sprawiał wrażenia "człowieka, który nie wie co robić", nawet kiedy sytuacja wydawała się beznadziejna.

Priorytety w kryzysie

Kryzys to czas zwiększonego zagrożenia dla priorytetowych celów organizacji. Zwykle jest krótkotrwały i do jego rozwiązania potrzeba specjalnych umiejętności. Kryzys komunikacyjny zwiększa poczucie niepewności i wyobrażonego zagrożenia. Wypadek to wydarzenie lub zjawisko i może dotyczyć wszystkiego w nieokreślonym czasie. Kryzys i wypadek z reguły zaskakują tych, których dotyczą.

Kryzys nie musi sugerować całkowitego braku kontroli. Opisuje tylko sytuację kiedy na przykład w czasie jazdy samochodem nagle spada ciśnienie w kole, co automatycznie skutkuje niespodziewanym ściągnięciem kierownicy w jedną stronę i grozi zjechaniem z drogi. Kryzys oznacza wtedy chwilową utratę kontroli nad kierunkiem jazdy (jazdy prosto przed siebie) i wymaga skutecznego działania polegającego na powrocie do pierwotnego kierunku jazdy.

W zarządzaniu kryzysem bardzo ważna jest pierwsza faza (czasem nazywana "wrzuceniem szybszego biegu", podobnie jak w wyprowadzaniu auta z poślizgu). Skoro celem zarządzania kryzysem jest jak najszybsze jego zakończenie i ograniczenie strat, wejście na "szybsze obroty" wydaje się oczywistym priorytetem. W tym sensie, kryzys nie oznacza utraty panowania nad sytuacją.

Diagnoza wypadku i kryzysu

Wszystkie kryzysy są wypadkami, ale nie wszystkie wypadki (rzeczywiste lub potencjalne) są kryzysami. Niektóre wypadki od razu będą określane jako kryzysy z powodu ich poważnego zagrożenia dla organizacji.

W każdym planie zarządzania kryzysem powinno być zapisane jakie wydarzenie organizacja nazwie kryzysem. Nie może to być definicja przepisana z mądrej książki, ale dostosowana do specyfiki tej organizacji.

Analizując niektóre kryzysy zauważyłem, że osoby, które się nimi zajmowały w pierwszym okresie nie uruchamiały żadnych procedur kryzysowych. Dla nich na początku był to tylko kolejny "wypadek w pracy". Czasem trudno nazwać rzecz po imieniu, bo kryzys kojarzy się ze strachem przed porażką lub niezdolnością do rozwiązania problemu.

Konkluzja

Wypadek czy kryzys? Na początku lepiej dmuchać na zimne i jak w medycynie przyjąć najgorszy scenariusz. Kolejnym krokiem jest zebranie informacji o tym, co się stało (w medycynie jest to dokładne zbadanie pacjenta). Po analizie sytuacji czas na decyzję co robić – zarządzać nietypowym kryzysem czy typowym wypadkiem.

wtorek, 19 października 2010

10 metod zmniejszenia podatności firmy na kryzys - część 2/2

Niefortunnie zarządzany kryzys może wywołać milionowe straty. Warto zatem pokusić się o kilka działań, które zmniejszą podatność firmy na kryzys.

W pierwszym odcinku pisałem o podstawowym i pełnym audycie zagrożenia dla reputacji, budowaniu adekwatnej kultury, koncentracji sił na pierwszej linii i monitoringu otoczenia medialnego.

Dziś kolejne pięć metod zmniejszenia podatności firmy na kryzys.

1. Aktywnie zarządzaj problemami.

Szybka identyfikacja problemu to jedno, efektywne nim zarządzanie to drugie. Aktywne zarządzanie problemami zwiększa kontrolę nad zmianami w otoczeniu i własną reputacją – w efekcie pozwala trzymać się z dala od kryzysów.

2. Przeprowadź symulację kryzysową.

Symulacje kryzysowe są znakomitym testem planu zarządzania kryzysem i komunikacją kryzysową. Doskonalą także umiejętności zespołu kryzysowego i budują pewność siebie. Dodatkowo, symulacje zwiększają wiedzę o potencjalnych kryzysach i ujawniają luki w obecnej infrastrukturze. Organizacja po ćwiczeniu symulacyjnym jest nie tylko lepiej przygotowana technicznie do kryzysu, ale także mniej zagrożona wystąpieniem potencjalnego kryzysu.

3. Sprawdzaj i poprawiaj.

Bądźmy szczerzy: nikt nie daje gwarancji na życie bez kryzysu. Ale doświadczenie kryzysu jest okazją do nauki, poprawy i doskonalenia procedur zmniejszających prawdopodobieństwo powtórzenia się podobnego wypadku. Możesz oczywiście udawać, że nic się nie stało i nie zmieniać niczego. Ale w takim przypadku wystawiasz się na ryzyko "powtórki z historii". Nawet mędrzec może usiąść na mrowisku, ale tylko głupiec tam pozostanie. Pamiętasz to powiedzenie?

4. Nie wywołuj niepotrzebnych kryzysów.

Kryzysy "na własne życzenie" – źle przygotowana premiera produktu, złamanie procedur w czasie przetargu, mobbing w pracy – to często najbardziej wstydliwe wydarzenia. Dlaczego? Bo nie są dziełem "skomplikowanego i nieprzewidywalnego" zbiegu okoliczności, nie są "karą Bożą" i nie stoi za nimi wroga, trzecia strona (konkurencja, dziennikarz, klient) – za kłopot (błędne decyzje i działania) odpowiada w całości sama organizacja. W unikaniu takich kryzysów pomaga przemyślana strategia komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej.

5. Rozwiązuj problem zanim przekształci się w kryzys.

Nasze doświadczenia pokazują, że dobrze zarządzany kryzys wpływa nie tylko na postrzeganie organizacji, ale także na jej wartość rynkową. Szybkie i skuteczne działanie zmniejsza zasięg i czas trwania kryzysu – może też zaskakująco zwiększyć wartość akcji!

Konkluzja

Nie ma organizacji, która w obecnym klimacie ekonomicznym może pozwolić sobie na zabawę swoją reputacją. Podjęcie opisanych wyżej działań da Ci więcej spokojnego snu dzięki świadomości, że firma jest mniej podatna na potencjalnie szkodliwy kryzys.

Jeśli potrzebujesz pomocy w komunikacji kryzysowej, prosimy o kontakt. Nasz telefon: 77 441 40 14.

piątek, 15 października 2010

10 metod zmniejszenia podatności firmy na kryzys - część 1/2

Nie ma organizacji całkowicie odpornej na kryzys tak jak nie ma jednego lekarstwa na wszystkie choroby.

Błędem jednak byłoby stwierdzenie, że kryzysy przychodzą znikąd, są nieprzewidywalne lub po prostu są "karą Bożą".

Prawda jest taka, że wiele kryzysowych sytuacji można przewidzieć.

Jeżeli niefortunnie zarządzany kryzys może wywołać milionowe straty, dlaczego nie pokusić się o kilka działań, które zmniejszą podatność firmy na kryzys?

1. Przeprowadź podstawowy audyt zagrożenia dla reputacji.

Regularne audyty zagrożenia dla reputacji – co najmniej raz w roku – nie tylko zmniejszają ryzyko zaskoczenia niespodziewanym wypadkiem, ale także motywują do działań mitygujących prawdopodobieństwo wystąpienia przykrego wydarzenia.

2. Przeprowadź pełny audyt zagrożenia dla reputacji.

Podstawowy audyt zagrożenia dla reputacji to pierwszy krok w planie redukcji ryzyka. Poproszenie ekspertów zarządzania ryzykiem i kryzysem, aby wymyślili "nieprawdopodobne i niemożliwe" scenariusze kryzysowych wypadków, w których odegrają role dziennikarzy tabloidów, mściwych byłych pracowników, groźnych konkurentów lub działaczy grup nacisku poszerzy perspektywę postrzegania kryzysu i pomoże stworzyć ciekawszą listę kryzysowych problemów.

3. Buduj adekwatną kulturę.

Prewencja jest najlepszym lekarstwem. Ta zasada dotyczy także zarządzania kryzysem. Rozwijaj wewnętrzną kulturę organizacji zachęcającą pracowników do wyszukiwania problemów i informowania o nich. Firma, w której rządzi strach i poczucie winy, jest idealnym inkubatorem wszelkich kryzysów.

4. Koncentruj siły na pierwszej linii.

Do zarządzania kryzysem potrzebny jest plan i przeszkolony zespół kryzysowy. Ale to nie wszystko. Odpowiednio przeszkoleni muszą być także pracownicy obsługi klienta, recepcji, ochrony, sprzedawcy, inżynierowie – wszyscy muszą wiedzieć jak się zachować i z kim się kontaktować po wypadku. Bez takiej informacji zespół kryzysowy nie będzie w stanie zareagować na czas.

5. Monitoruj otoczenie medialne.

Nie zawężaj medialnego monitoringu otoczenia do mediów tradycyjnych. Obserwuj co mówi się o Twojej firmie w Internecie. Portale społecznościowe, fora dyskusyjne, grupy tematyczne, blogi, mikroblogi są znakomitym źródłem pierwszych sygnałów ostrzegawczych - skuteczne działanie na tym etapie zwiększa szansę ugaszenia kryzysu w zarodku.

W kolejnym odcinku jeszcze pięć metod zmniejszenia podatności firmy na kryzys.

Kontakt

Nazwa

Adres e-mail *

Wiadomość *