piątek, 31 grudnia 2010

Empatia w komunikacji kryzysowej - część 1/2

Kiedy skupiasz się na kliencie, jego problemach, potrzebach i oczekiwaniach, ćwiczysz się w arcytrudnej sztuce empatii.

Wchodząc w cudzą skórę możesz sobie wyobrazić jak czuje się ktoś kto otrzymuje w tygodniu pięć telefonów od tej samej osoby, na przykład, z ofertą sprzedaży. Możesz sobie też uzmysłowić co znaczy otrzymać ofertę sprzedaży od kogoś do kogo masz zaufanie i darzysz szacunkiem.

Mówiąc językiem fizyki, empata potrafi rozpoznać częstotliwość wibracji wysyłanych przez drugą osobę i dostroić się do nich. Nawet całkowicie obcy ludzie otwierają przed nim serca i powierzają największe tajemnice. Czują podświadomie głęboką więź i wierzą, że będą nie tylko wysłuchani, ale także zrozumiani.

Zrozumienie i szacunek

Empatia nie polega na dawaniu rad ("Widzę, że jesteś sfrustrowany. Uspokój się i pomyśl spokojnie."), podtrzymywaniu na duchu ("Wyglądasz na okropnie wkurzoną. Za bardzo bierzesz sobie do serca jego słowa..."), opowiadaniu co czujesz ("Ja też niemal dostałem zawału serca kiedy ostatnio...") czy ocenianiu ("Jesteś niezadowolona, prawda?").

Empatii nie należy też mylić ze współczuciem. Współczucie znaczy: "Wiem jak Ciebie to boli." Empatia znaczy: "Rozumiem i wiem jak Ciebie to boli." I właśnie TO większość ludzi chce usłyszeć. Pragniemy kontaktu wykraczającego poza zwykłe współodczuwanie.

Empatia to pełne szacunku rozumienie cudzych doświadczeń. Ten dar pomaga akceptować cudze emocje i uczucia, zrozumieć powody ich powstania oraz motywy kierujące decyzjami i postawami. Empatia może mieć zatem charakter emocjonalny (zdolność odczuwania stanów psychicznych innych ludzi) lub poznawczy (umiejętność przyjęcia ich sposobu myślenia o rzeczywistości).

Lustrzane emocje

Psycholog Carl Rogers w książce "On Becoming a Person" pisze: "Prawdziwa komunikacja zaczyna się kiedy słuchamy ze zrozumieniem; ważne, aby spojrzeć na ideę lub nastawienie z innej perspektywy, poczuć jak to czują inni, przyjąć ich punkt odniesienia wobec rzeczy, o której mówią." Takie porozumiewanie się umożliwiają neurony lustrzane.

System neuronów lustrzanych pozwala wytworzyć obraz stanu ducha innej osoby i "odczytać" jej uczucia. Odczuwanie empatii, w radości czy smutku, może aktywować w naszym mózgu reakcje podobne do tych, które dzieją się u obserwowanej osoby. Kiedy dostrzegasz emocję na twarzy innej osoby - lub odczytujesz ją z języka ciała - podświadomie rozpoznajesz jej stan emocjonalny i zaczynasz odczuwać prawie to samo. Właśnie - prawie.

Ludzie odczuwają swój ból bardzo osobiście z dużym piętnem wyjątkowości. Niedobrze reagują na słowa wypowiedziane przez obce osoby, które deklarują znajomość ich przeżyć i uczuć. To tylko ich cierpienie. Ulga jaką odczuwają dzięki "przelaniu" na Ciebie swoich emocji jest tylko chwilowa. Równie negatywnie odnoszą się do tych, którzy nie widzą ich smutku, zaprzeczają jego istnieniu lub podważają jego sens. Paradoksalnie, zdanie: "Nie jestem w stanie sobie wyobrazić jak się musisz czuć" sprawia, że ludzie czują się lepiej zrozumiani niż kiedy słyszą, "Wiem jak się czujesz."

Nowicjusze w komunikacji empatycznej - rozumianej jako swoiste pogotowie emocjonalne - interpretują radę "Bądź empatyczny" jako zachętę do dostrzegania uczuć innych osób ("Jesteś niezadowolony"), mówienia o tym ("Wiem, że jesteś niezadowolony") i pokazywania, że wiedzą dlaczego tak się dzieje ("Rozumiem dlaczego jesteś niezadowolony"). Jeszcze bardziej oddalone od ideału empatii jest zdanie: "To głupie, że jesteś niezadowolony".

Proste rady w rodzaju "bądź empatyczny" czy "okaż troskę" mają małą wartość. Zbyt często ogranicza się to do oświadczeń: "Wszystkim jest nam niezmiernie przykro z powodu tej straty" lub "Nie winimy Cię za to, że się zdenerwowałeś" - i szybko przechodzimy do kryzysu czy spornej kwestii. Podobnie niskiej próby jest porada "zaufaj swej intuicji".

W drugiej części przedstawię 10 porad jak efektywnie wyrażać empatię.

wtorek, 28 grudnia 2010

Jak wybrać konsultanta zarządzania kryzysem - część 4/4

W pierwszej części pisałem czym kierować się w wyborze konsultanta zarządzania kryzysem w zależności od zadania jakie ma wykonać, w drugiej o dwóch stylach pracy konsultantów i korzyściach z ich zatrudnienia, w trzeciej o skuteczności pracy konsultanta i dlaczego warto mu zaufać.

Na koniec powiem jak podsumować rozmowę kwalifikacyjną z kandydatem na konsultanta zarządzania kryzysem.

Po zakończeniu rozmowy kwalifikacyjnej z kandydatem na konsultanta można ocenić jego potencjalną wartość za pomocą krótkiego formularza:

1. Czy spotkanie było pożyteczne?

   Tak _____ Nie _____ Nie wiem _____

2. Czy konwersacja była konstruktywna i przyjemna?

   Tak _____ Nie _____ Nie wiem _____

3. Czy konsultant przedstawił kilka opcji omówienia problemu?

   Tak _____ Nie _____ Nie wiem _____

4. Czy konsultant jasno i zdecydowanie zaakceptował Twoje poglądy i cele?

   Tak _____ Nie _____ Nie wiem _____

5. Czy przedstawienie własnych oczekiwań i potrzeb przez obydwie strony i dopasowanie się do nich przebiegało sprawnie i gładko?

   Tak _____ Nie _____ Nie wiem _____

6. Czy wiesz dokładnie co konsultant może zrobić dla Ciebie i czy to jest zgodne z Twoimi potrzebami?

   Tak _____ Nie _____ Nie wiem _____

7. Czy osiągnięto porozumienie co do końcowego efektu projektu?

   Tak _____ Nie _____ Nie wiem _____

8. Czy konsultant jasno zadeklarował gotowość dopasowania swego podejścia i stylu pracy do Twoich potrzeb i celów?

   Tak _____ Nie _____ Nie wiem _____

9. Czy konsultant jest gotowy zmienić swoje podejście i styl pracy jeżeli w trakcie realizacji projektu pojawi się taka potrzeba?

   Tak _____ Nie _____ Nie wiem _____

10. Czy konsultant jasno zadeklarował zamiar mierzenia efektów cząstkowych swojej pracy?

   Tak _____ Nie _____ Nie wiem _____

Każde "Tak" to plus dla kandydata. Jeżeli najczęściej wybierałeś "Tak" i kilka razy "Nie" lub "Nie wiem", może warto jeszcze raz dokładniej omówić wątpliwości z konsultantem. Jeśli najczęściej wybrałeś "Nie", nie wróżę tej współpracy sukcesu.

Zanim powiesz TAK

Przed ostateczną decyzją pamiętaj, że dobry konsultant zarządzania kryzysem:

1. zadaje dużo pytań na pierwszym spotkaniu i przed podjęciem pracy,

2. jasno tłumaczy ile kosztują jego usługi i co w zamian oferuje,

3. należy do organizacji gospodarczej lub stowarzyszenia branżowego, na przykład, Polskiego Stowarzyszenia Public Relations,

4. myśli analitycznie i nie ma na wszystko gotowych rozwiązań,

5. jest otwarty na alternatywne rozwiązania,

6. troszczy się o Twoje wydatki,

7. angażuje do realizacji zadania/projektu wszystkie potrzebne osoby,

8. przyznaje kiedy nie zna odpowiedzi na trudne pytanie i albo szuka odpowiedzi albo pyta czy nadal jesteś zainteresowany współpracą,

9. dobrze radzi sobie w kontaktach z ludźmi o różnych poglądach i doświadczeniu zawodowym i osobistym,

10. korzysta z nowoczesnych technologii i metod zarządzania kryzysem,

11. regularnie informuje o postępie prac,

12. nie domaga się płatności całego honorarium z góry,

13. cieszy się dobrą reputacją,

14. może przedstawić referencje,

15. ma doświadczenie w zarządzaniu kryzysem w Twojej branży i może liczyć na pomoc innych ekspertów.

Trzeba też pamiętać, że wybierasz osobę, której będziesz potrzebować i której musisz zaufać w trudnym okresie. Zatrudniasz konsultanta zarządzania kryzysem, bo uważasz, że zagrożona jest (lub będzie) Twoja reputacja, pozycja rynkowa, strategiczna przewaga, wielkość sprzedaży, produkt, usługa, itp. Czujesz presję odpowiedzialności przed udziałowcami, inwestorami i pracownikami. Potrzebujesz kogoś kto będzie z Tobą 24 godziny na dobę przez 7 dni w tygodniu. Kogoś kogo dobrze rozumiesz i kto równie dobrze rozumie Ciebie. W takich okoliczności nie ma miejsca na błędy.

Konkluzja

Pracę konsultanta zarządzania oceniasz codziennie po efektach. O tym czym wybrałeś właściwego konsultanta "kryzysowego" zazwyczaj dowiadujesz się post factum. Jeśli zawiedzie, dotkliwie odczujesz wszystkie jego słabości i ułomności. Ale wtedy będzie już za późno. Dlatego dobrego konsultanta zarządzania kryzysem i komunikacją kryzysową lepiej poszukaj już teraz.

piątek, 24 grudnia 2010

Jak wybrać konsultanta zarządzania kryzysem - część 3/4

W pierwszej części pisałem czym kierować się w wyborze konsultanta w zależności od zadania jakie ma wykonać, w drugiej o dwóch stylach pracy konsultantów zarządzania kryzysem i korzyściach z ich zatrudnienia.

Dzisiaj o skuteczności pracy konsultanta i o tym dlaczego warto mu zaufać.

Wyniki, wyniki

Są klienci, których interesują tylko wyniki pracy konsultanta. Są też tacy, którzy zwracają uwagę na jego umiejętność dostosowania się do współpracy z konkretnymi ludźmi w konkretnych warunkach. Sektor usług różni się od przemysłu. Organizacje prywatne funkcjonują inaczej niż państwowe.

Kryzysowy doradca musi umieć dopasować się do organizacji. Potrzeba Ci przecież kogoś kto chce poznać Twoją organizację, jej specyfikę i problemy oraz dostosować to, co wie i umie do Twego stylu prowadzenia interesów. Cóż Ci po nawet najlepszych poradach jeżeli trafiają one na mur niechęci w samej organizacji?

Znalezienie równowagi pomiędzy tym co należy wykonać i co organizacja chce zrobić to dla konsultanta zawsze delikatna kwestia. Każda agencja PR dba o satysfakcję klienta, ale kompromisy mają granice. Jeżeli klient nie przyjmuje do wiadomości, że bezpieczeństwo ludzi, usunięcie problemu i naprawienie szkód są ważniejsze od zorganizowania konferencji prasowej czy uspokojenia jego firmy ubezpieczeniowej, to znaczy, że nie potrzebuje... żadnej porady.

O skuteczności konsultanta decydują trzy czynniki (od najważniejszego do najmniej istotnego):

1. Dopasowanie do klienta

W tej kategorii mieszczą się atuty konsultanta, orientacja na cel, motywacja i wiara, że klient może dokonać zmiany. To właśnie klienci, nie konsultanci (nie pomniejszając wcale wkładu tych drugich) są źródłem zmian zakończonych powodzeniem.

2. Relacje

Nie ma efektywnej współpracy bez pozytywnych relacji pomiędzy konsultantem i jego klientem. Dobra chemia po obydwu stronach sprawia, że współpraca przyspiesza osiągnięcie sukcesu.

3. Metody pracy

Ta kategoria obejmuje system pracy konsultanta, jego narzędzia diagnostyczne, kwestionariusze i procedury. Metody pracy i środki nie mogą być ważniejsze od celu działania. Każda metoda musi być dopasowana do sytuacji i zmieniona jeśli klient tego sobie życzy.

Krótko mówiąc, we współpracy konsultanta z klientem liczą się dwa elementy: 1. orientacja na cel, 2. orientacja na klienta.

Orientację na cel należy rozumieć jako uznanie przez konsultanta osiągnięcia zaplanowanego rezultatu za priorytet jego pracy. Orientacja na klienta to z kolei zaakceptowanie decydującej roli klienta w rozstrzyganiu wszystkich kluczowych kwestii.

Dlaczego masz zaufać konsultantowi

Kiedy już wiesz na pewno, że potrzebujesz pomocy zewnętrznego konsultanta i wiesz w jakiej dziedzinie, musisz zadać sobie i kandydatom kilka trudnych pytań. "Dlaczego mamy jemu/jej zaufać?", "Dlaczego mamy pana/panią zatrudnić?"

Treść, sposób i styl odpowiedzi dużo mówi o konsultancie. Oczekujesz odpowiedzi szybkich, konkretnych i na temat, czegoś co jest zaprzeczeniem dwuznacznych deklaracji typowych dla polityków. W wojsku każdy żołnierz ma obowiązek przedstawić dokładny opis sytuacji i podać rozwiązanie problemu. Tego samego żądaj od konsultanta.

Konsultant, którego wybierzesz powinien mieć doświadczenie w zarządzaniu kryzysem w Twojej branży i tych konkretnych obszarach, które uznajesz za kluczowe w swoim planie zarządzania kryzysem i komunikacją kryzysową. Sprawdź, który może podać listę poprzednich klientów lub stowarzyszeń zawodowych, gotowych rekomendować jego kwalifikacje i osiągnięcia. Jeszcze lepiej kiedy sam sprawdzisz wszystkie referencje.

Podczas z rozmów z kandydatami przestrzegaj następujących zasad:

1. Zadawaj te same pytania w identycznej kolejności.

2. Opisz problem używając tych samych słów.

3. Dowiedz się jak długo zajmuje się doradztwem w zarządzaniu kryzysem.

4. Zapytaj jakich ma/miał mistrzów/mentorów.

5. Pytaj szczegółowo czego nauczyły go porażki.

6. Delikatnie wysonduj jak bardzo obłożony jest obecnie pracą.

7. Słuchaj uważnie jakie pytania zadaje konsultant. To pokaże jego zaangażowanie i styl myślenia o problemie.

8. Z rezerwą odnoś się do ekspertów, którzy uważają, że najlepsze rozwiązania są zawsze najdroższe.

Niektórzy klienci uważają, że potrzebują tylko planu zarządzania kryzysem i komunikacją kryzysową. Potem widzą ile jeszcze trzeba zmienić, żeby wszystko zaczęło poprawnie funkcjonować. To kosztuje. Tak. Ale doświadczony konsultant zarządzania kryzysem potrafi ocenić jak maksymalnie zminimalizować ryzyko przy dostępnym budżecie.

W czwartej części powiem jak ocenić treść rozmowy kwalifikacyjnej z kandydatem na konsultanta zarządzania kryzysem.

wtorek, 21 grudnia 2010

Jak wybrać konsultanta zarządzania kryzysem - część 2/4

W pierwszej części pisałem czym kierować się w wyborze konsultanta w zależności od zadania.

W drugiej części o dwóch stylach pracy konsultantów zarządzania kryzysem i korzyściach z ich zatrudnienia.

Jak pracują konsultanci

Konsultanci zarządzania kryzysem mają dwa style pracy. Pierwszy opiera się na wiedzy, drugi - na ludziach.

Przy wyborze konsultanta należy kierować się stylem pracy, który w konkretnej sytuacji da najlepsze rezultaty. Jeżeli nie jesteś zadowolony z wyników pracy konsultanta, może to wynikać z zatrudnienia osoby, której styl pracy - nie kwalifikacje, doświadczenie czy wiedza - został niefortunnie dobrany do potrzeb.

1. Styl oparty na wiedzy

Konsultant pracuje dla Ciebie, nie z Tobą. Wynajmujesz osobę do rozwiązania konkretnego problemu w możliwe krótkim czasie. Taki styl sprawdza się w typowych zadaniach problemowych takich jak przygotowanie bazy danych kontaktów medialnych, poprowadzenie konferencji prasowej lub przeprowadzenie podstawowego szkolenia medialnego.

2. Styl oparty na ludziach

Konsultant pracuje z Tobą, nie tylko dla Ciebie. Organizacje coraz chętniej współpracują z tą grupą konsultantów. Powód? Takie podejście powoduje, że nie tylko konkretny problem znajduje rozwiązanie, ale sama organizacja uczy się jak rozwiązywać podobne problemy w przyszłości. Takie podejście wymaga więcej czasu i jest bardziej kosztowne, ale tworzy rozwiązanie, którego autorem jest grupa ludzi, a nie tylko genialny ekspert.

Styl oparty na wiedzy sprawdza się w rozwiązaniach typowo "technicznych" o ograniczonym zasięgu. Styl oparty na ludziach daje najlepsze rezultaty kiedy wprowadzone rozwiązanie zmienia całą organizację lub jej znaczącą część.

Korzyści z konsultanta

Stosunkowo prostym sposobem oceny przydatności zewnętrznego konsultanta jest ocena efektów współpracy z obecnymi i byłymi konsultantami. Takie doświadczenie uczy jak doskonalić metody wyboru właściwych ludzi.

Ocenę wartości dotychczasowych kontaktów z konsultantami można przeprowadzić na sześciu poziomach:

1. Jaki jest poziom ogólnej satysfakcji?

2. Jaki jest poziom nowej wiedzy i umiejętności?

3. W jakim zakresie skorzystano z porad konsultanta i jakie to wywołało zmiany?

4. Jakie korzyści osiągnięto ze współpracy z konsultantem?

5. W jakim czasie zwróciły się zainwestowane środki?

6. Jakie są dodatkowe niematerialne korzyści ze współpracy z konsultantem?

Odpowiedzi na te pytania pomogą ocenić w jakim stopniu zewnętrzni konsultanci służą interesom organizacji. Być może punkt 5 wymaga dodatkowego komentarza. Czasem trudno jest obliczyć dokładnie czas zwrotu zainwestowanych pieniędzy, ale sama próba odpowiedzi na to pytanie może okazać się niezwykle cenna.

W trzeciej części powiem o trzech czynnikach decydujących o skuteczności pracy konsultanta zarządzania kryzysem.

piątek, 17 grudnia 2010

Jak wybrać konsultanta zarządzania kryzysem - część 1/4

Wybór konsultanta zarządzania kryzysem jest bardziej skomplikowany od wskazania dostawcy papieru do kserokopiarki, gdyż koszt pomyłki jest nieporównywalnie wyższy.

Pochopne i bezkrytyczne zatrudnianie doradców może prowadzić do zawyżania kosztów i zbytniego uzależnienia od konsultantów.

Aby dokonać właściwego wyboru, zastanów się dlaczego szukasz pomocy u konsultanta i czego oczekujesz. Jaki masz problem? Jakiego rodzaju pomocy potrzebujesz? Jakiego spodziewasz się rezultatu?

Zlecenie wykonania projektu zewnętrznemu zespołowi i nadzór nad nim zasadniczo różni się od współpracy z niezależnym konsultantem doradzającym jak rozwiązać problem.

Zewnętrzny zespół wnosi do projektu swoich ludzi, własną metodologię i styl pracy oraz procedurę jego wdrożenia. Jest też bardzo prawdopodobne, że metodologia ("know how") nie będzie dopasowana do Twego środowiska, bo - jak się domyślam - interesuje Ciebie tylko efekt końcowy, a nie metoda jego osiągnięcia.

Dla odmiany, zatrudniając konsultanta-doradcę oczekujesz, że dopasuje się do Twego stylu i tempa pracy, uwzględni umiejętności zespołu, zadba o pomyślne zakończenie projektu w terminie i podpowie optymalne zastosowanie nowego rozwiązania w całej organizacji. Ale nie będzie zajmować się wdrożeniem tego rozwiązania, jego testowaniem i prowadzeniem dokumentacji. Innymi słowy, doradca występuje w roli wynajętego kierownika podczas gdy pracownicy wykonują swoje rutynowe obowiązki korzystając z porad konsultanta.

Czego potrzebujesz?

Wiesz czego potrzebujesz? Wartościowej i trudno osiągalnej porady czy wykonania konkretnego zadania?

Jak sprawdzić jakiego rodzaju pomocy potrzebujesz? Zadaj sobie i najbliższym współpracownikom trzy pytania:

1. Szukamy pomocy u zewnętrznego konsultanta, aby:

A. zajął się rozwiązaniem konkretnego problemu? czy,
 
B. pokazał jak rozwiązuje się takie problemy?

2. Szukamy pomocy u zewnętrznego konsultanta, aby:

A. podał gotowe rozwiązanie (komputerowy program zarządzania kryzysem, plan komunikacji kryzysowej, szablon informacji prasowej)? czy,

B. pomógł w zaspokojeniu wyjątkowej potrzeby?

3. Szukamy pomocy u zewnętrznego konsultanta, aby:

A. uzupełnić nasze chwilowe braki kadrowe lub niedostatek fachowej wiedzy? czy,

B. pomógł nam zwiększyć wartość kapitału komunikacyjnego organizacji?

Jeżeli zaznaczyłeś trzy razy odpowiedź "A", wybierz konsultanta, któremu chcesz zlecić całościowe wykonanie konkretnego zadania (na przykład, przygotowanie kryzysowej witryny WWW).

Jeśli trzykrotnie zaznaczyłeś odpowiedź "B", zdecyduj się na eksperta, który będzie przede wszystkim Twoim doradcą. W tym przypadku sam będziesz musiał wykonać część zadania. Na przykład, audyt medialny z wnioskami i rekomendacjami - Twoja część pracy to wykonanie zaleceń po audycie.

W zależności od potrzeb możesz zdecydować się na konsultanta z ogólnym lub specjalistycznym doświadczeniem. Może to być na przykład osoba z głęboką wiedzą o zarządzaniu ryzykiem w firmach ubezpieczeniowych albo ktoś kto ma w przysłowiowym "małym palcu" wszystko co dotyczy kontaktów z mediami w kryzysie. Możesz zdecydować się na eksperta znającego na wylot konkretną branżę albo stratega, który pomoże podjąć najważniejsze decyzje w pierwszym najbardziej gorącym okresie kryzysu.

W drugiej części o tym jakie są dwa podstawowe style pracy konsultantów i korzyści z zatrudnienia zewnętrznego doradcy kryzysowego.

wtorek, 14 grudnia 2010

Nos na kryzys

Masz dobrego nosa do sytuacji kryzysowych?

Czasem wydaje się, że wszystko w firmie dobrze się układa, ale intuicja podpowiada, że jednak coś złego się dzieje.

Oto 15 sytuacji kiedy wyczuwam początek sytuacji kryzysowej:

1. Kierownictwo zapewnia, że interesy idą znakomicie, ale pracownicy twierdzą, że firma ledwo zipie.

2. Tylko jedna osoba w firmie (niekoniecznie prezes) wie co się dzieje, nie potrafi tego wytłumaczyć pozostałym i powtarza w kółko: "Musicie mi uwierzyć na słowo."

3. Kwartalne sprawozdanie finansowe (ku zaskoczeniu wszystkich) pokazuje ogromny wzrost sprzedaży.

4. Rzecznik prasowy firmy każdą wypowiedź zaczyna od stwierdzenia: "To zależy od tego jak rozumiemy __________."

5. Zarząd wierzy, że wystarczy zgasić światło, aby nikt z udziałowców nie zauważył problemu.

6. W firmie nie wolno głośno mówić "Urząd Kontroli Skarbowej".

7. Na konferencji prasowej reporterzy patrzą w sufit po wysłuchaniu ważnego oświadczenia rzecznika prasowego.

8. Prezes, dyrektor zarządzający, główny księgowy, szef kadr ABSOLUTNIE nie mają zamiaru ustąpić ze stanowisk.

9. Najlepsi pracownicy spotykają się z "łowcami głów".

10. 10 pracowników z różnych działów pytanych o misję firmy udziela 10 różnych odpowiedzi.

11. Członkowie zarządu w czasie strajku załogi zastanawiają się "kto za tym stoi" zamiast poszukać przyczyny protestu.

12. Przedstawiciele handlowi są uprzejmie proszeni o zrezygnowanie "z dniem dzisiejszym" z podróży służbowymi autami i skorzystanie z usług transportu publicznego.

13. Kiedy w rozmowy telefonicznej pytasz czy proponowane przez zarząd rozwiązanie jest zgodne z ogólnie przyjętymi normami etycznymi słyszysz po drugiej stronie co najmniej 3-sekundową ciszę.

14. Prezes codziennie zapewnia o bezgranicznym zaufaniu do profesjonalizmu dyrektora finansowego.

15. Szef public relations opisuje plan PR na przyszły rok jako "zogniskowany i wielokierunkowy proces synergicznej komunikacji na interaktywnych płaszczyznach interpolacyjnych."

Tak działa mój antykryzysowy nos. A jak pracuje Twój? Napisz o tym w komentarzu.

piątek, 10 grudnia 2010

10 porad prawnika w sytuacji kryzysowej

Prawnik nie jest największym przyjacielem praktyka PR, ale kto powiedział, że w pracy wszyscy muszą się lubić? Szczególnie w sytuacji kryzysowej :-)

W planie zarządzania kryzysem powinny znaleźć się następujące elementy opisujące działania prawne niezbędne do panowania nad rozwojem wypadków. Wszyscy kierownicy powinni je znać i umieć wprowadzić w życie po wybuchu kryzysu.

1. Poradź się prawnika.

W zespole kryzysowym powinien od pierwszej chwili działać prawnik, który zajmie się oceną zgodności z prawem wszystkich decyzji oraz ich konsekwencji w przyszłości. Każde oświadczenie i działanie powinno być zatwierdzone przez prawnika.

2. Zawieś korzystanie z korespondencji elektronicznej (e-mail).

Korespondencja elektroniczna jest łatwa do przechwycenia. Nie ułatwiaj pracy przeciwnikom. Wszyscy pracownicy powinni otrzymać informację, że korespondencja elektroniczna na temat kryzysu - na polecenie prawnika - zostaje zawieszona do odwołania. Pracownicy i konsultanci zajmujący się zarządzaniem kryzysem powinni wysyłać kopię każdego listu prawnikowi i dołączyć na spodzie następujący komunikat (po polsku i angielsku):

"UWAGA: Informacja zawarta w niniejszej wiadomości lub dowolnym z jej załączników może być chroniona i objęta zakazem jej ujawniania. Jeśli czytelnik niniejszej wiadomości nie jest jej zamierzonym adresatem lub pośrednikiem upoważnionym do jej przekazania adresatowi, niniejszym informujemy, że wszelkie rozprowadzanie, dystrybucja, powielanie niniejszej wiadomości lub jej załączników, bądź inne działanie o podobnym charakterze jest zabronione. Jeżeli otrzymałeś tę wiadomość omyłkowo, proszę bezzwłocznie zawiadomić nadawcę wysyłając odpowiedź na niniejszą wiadomość i usunąć ją z komputera bez otwierania załączników. Dziękujemy.

ATTENTION: The information contained in this message or any attachment may be privileged and business confidential and protected from disclosure. If the reader of this message is not the intended recipient or agent responsible for delivering this message to the intended recipient, you are hereby notified that any dissemination, distribution, copying of this message or attached files, or any action taken or omitted to be taken in reliance on it, is strictly prohibited. If you have received this communication in error, please notify the sender immediately by replying to the message and deleting it from your computer without opening the attachments. Thank you."

3. Zawieś korzystanie z wewnętrznych notatek służbowych związanych z kryzysem.

Wewnętrzne notatki służbowe są także łatwe do wykrycia. Wszyscy ważni pracownicy powinni otrzymać informację, że notatki służbowe związane z kryzysem - na polecenie prawnika - są zawieszone do odwołania.

4. Wprowadź zakaz niepotrzebnych rozmów na temat kryzysu.

Im mniej rozmów o kryzysie bez obecności prawnika, tym lepiej dla organizacji i pracowników. Jeśli pracownicy będą wezwani na zeznania, może się zdarzyć, że będą musieli ujawnić szczegóły także nieformalnych rozmów, łącznie z tym kto i co mówił. Dla własnego bezpieczeństwa lepiej ograniczyć do minimum wszelką niepotrzebną komunikację dotyczącą kryzysu.

5. Zawieś rutynowe procedury niszczenia dokumentów.

Niezwłocznie zawieś rutynowe procedury niszczenia dokumentów aż do przywrócenia ich przez dział prawny. Twoim obowiązkiem prawnym - a także w Twoim interesie - jest zabezpieczenie całej dokumentacji powstałej w czasie zarządzania kryzysem. Niszczenie dokumentów jest poważnym przestępstwem w postępowaniu karnym i cywilnym.

6. Uruchom zapisy zapasowych twardych dysków poza siedzibą organizacji.

Aby uniknąć zakłóceń w funkcjonowaniu organizacji w przypadku otrzymania wezwania do stawienia się przed sądem, nakazu rewizji lub wydania firmowych dysków twardych, od razu uruchom zapasowe zapisy na odpowiednich mediach i przechowuj je poza siedzibą organizacji.

7. Stwórz katalog ważnych dokumentów. Uporządkuj je i zabezpiecz.

Wszystkie dokumenty związane z zarządzaniem kryzysem wcześniej czy później będą musiały być okazane stosownym organom kontrolnym. Jeśli czujesz się odpowiedzialny za optymalne funkcjonowanie swej organizacji we wszystkich okolicznościach, zadbaj o porządek w dokumentacji od pierwszej minuty kryzysu. Najlepiej kiedy desygnowany do tego będzie specjalny pracownik, który przed sądem dokładnie i szczegółowo opowie o tym jak starannie i pieczołowicie gromadziliście i przechowywaliście dokumenty. Pamiętaj, żeby specjalną troską i ochroną otoczyć dokumenty, które mają klauzulę poufności, tajności lub specjalnego znaczenia.

8. Przekaż kluczowym pracownikom porady prawne.

Kiedy wszyscy mają świeżo w pamięci co się wydarzyło i ich opinie nie są zniekształcone przez plotki, prawnik powinien skontaktować się z kluczowymi aktorami wydarzeń i wyjaśnić im kontekst prawny antykryzysowych działań. Wszystkie informacje przekazane w tych rozmowach powinny być traktowane jako poufne. Możesz też rozważyć zatrudnienie zewnętrznego prawnika jeśli masz wątpliwości czy Twój prawnik umie dochować tajemnicy.

9. Informuj o kryzysie stosowne agendy rządowe.

Jeśli Twoja organizacja podlega rutynowemu nadzorowi agendy rządowej, natychmiast informuj ją o kryzysie. Nawet jeśli nie jest to wymóg formalny, informacja, którą otrzymają bezpośrednio od Ciebie pokaże, że zależy Ci na utrzymaniu dobrych relacji, nawet w takiej niewygodnej dla Ciebie sytuacji.

10. Skontaktuj się ze swoją firmą ubezpieczeniową.

Informuj ubezpieczyciela, aby uniknąć pretekstu do odmowy wypłaty odszkodowania z powodu niedopełnienia obowiązku niezwłocznego powiadomienia. Niektóre procedury ubezpieczeniowe uruchamiają częściowe wypłaty nawet w sytuacji możliwości zaistnienia powodu do wypłaty pieniędzy, więc jeśli okaże się, że odszkodowanie jednak się nie należy, przekaż ubezpieczycielowi pełną informację i rezygnację z roszczenia na piśmie.

I na koniec jeszcze porada zaprzyjaźnionego profesora prawa. Jeśli to, co chcesz zrobić i powiedzieć, nie spodobałoby się Twej matce, nie rób tego.

wtorek, 7 grudnia 2010

Trzy kryzysowe typki w pracy

W pracy spotykamy ludzi o różnych charakterach, temperamentach, w tym również takich, którzy "działają nam na nerwy".

Aby pracować wydajnie, skutecznie i z przyjemnością, warto nauczyć się budować pozytywne lub neutralne interakcje z ludźmi, którzy w innych sytuacjach doprowadziliby nas do zawału serca. Nie muszę oczywiście mówić, że jest to trudniejsze niż się wydaje.

Trudno udzielać porad jak radzić sobie w każdej sytuacji. Dlatego wybrałem trzy typy osobowości, które najczęściej sprawiają kłopoty w komunikacji.

1. Czołgista

2. Hamulcowy

3. Sprinter

Czołgista

Na każdym spotkaniu taka osoba próbuje przejąć kontrolę nad ludźmi, których postrzega jako zagrożenie dla swojej pozycji. Chce rozdawać karty i sprawiać wrażenie najlepiej poinformowanego. Przerywa innym, torpeduje inicjatywy, próbuje zastraszyć - nawet, gdy nie do niego należy zlecanie zadań i obowiązków.

Narzędzie - Grzecznie pokaż uznanie dla talentu i fachowości.

Czołgista zazwyczaj oczekuje uznania dla jego wyjątkowych zdolności i jego zachowanie determinuje poczucie zagrożenia. Wykazując uznanie dla jego fachowości i prosząc o opinię, tonujemy te obawy. Nie wycofuj się ze swoich opinii, ale nie przywiązuj się do nich w stopniu, który doprowadzi do konfrontacji, w której nikt nie wygra.

Hamulcowy

Kierowany brakiem poczucia bezpieczeństwa hamulcowy nie dzieli się informacjami, które pozwolą Tobie lepiej pracować, nawet, jeśli sam może na tym skorzystać. Zapytany co możesz dla niego zrobić, może ukryć istotne informacje, na przykład, że nie podjęto jeszcze najważniejszych decyzji w sprawie kampanii PR lub, że prawdziwy budżet na kampanię komunikacyjną jest dużo większy.

Kontrola nad informacjami daje mu poczucie siły i poprawia samopoczucie. Czasem testuje w ten sposób Twoje umiejętności i zaufanie. Bez względu na motywację, współpraca z taką osobą utrudnia sukces lub nawet go uniemożliwia.

Narzędzie - Wyjaśniaj, wyjaśniaj, wyjaśniaj.

Najlepsza metoda to pytanie. Do każdego pytania dobrze dodać wyjaśnienie dlaczego o to pytamy i w jaki sposób obydwie strony zyskają na wyklarowaniu sytuacji. Na przykład, ułatwienie pracy, lepsze zrozumienie potrzeb klienta, bardziej skuteczne bronienie jego interesów, itp. Zwracaj uwagę na "znaki ostrzegawcze" wyjaśniając co możesz zrobić, a co jest po prostu niewykonalne w oparciu o posiadane dane.

Przygotuj listę informacji, które są potrzebne do wykonania projektu lub realistycznie oceń, co możesz zrobić na podstawie przekazanych danych. Jeśli obydwie metody zawiodą, zastanów się czy możesz podjąć się zleconego zadania.

Sprinter

Pełen entuzjazmu sprinter działa czasem bez rozmysłu. Jego bezkrytyczny optymizm może być zaraźliwy. Zanim się spostrzeżesz wszystkie decyzje już zapadną - będą podjęte w oparciu o pomysły, a nie przemyślaną analizę. W efekcie mamy niezadowolonego klienta i ... jeszcze więcej pracy.

Narzędzie - Zwolnij.

Na początku spotkania uzgodnij cel i podaj jakie punkty muszą być omówione. Kiedy dyskusja zboczy z tematu, przypomnij po co się spotykacie. Możesz powiedzieć: "To jest sprawa, o której możemy porozmawiać w trakcie realizacji projektu. Teraz skupmy się na tym co najważniejsze."

Inną metodą studzenia zapału nadgorliwego pracownika jest zadawanie pytań sondujących. Zapytaj na przykład: "Zanim zaczniemy mówić o szczegółach elektronicznego biuletynu, sprawdźmy czy wiemy jak często nasi klienci korzystają z Internetu? Jakie decyzje możemy podjąć wykorzystując informacje, które mamy w tej chwili?"

Zanim się zdenerwujesz

Jest pewne prawdopodobieństwo, że także Tobie przydarzy się "wyjście z nerw".

Oto trzy rzeczy, które pomogą zmniejszyć napięcie:

1. Odłóż w czasie wszystkie ważne decyzje.

Znajomy psycholog zaleca osobom po rozwodzie przełożenie wszystkich decyzji o rok. W zdenerwowaniu jesteśmy bardziej skłonni powiedzieć coś czego szybko pożałujemy lub zrobić coś z czego nie będziemy dumni. Dotyczy to także zmiany terminów spotkań i unikania ważnych decyzji życiowych.

2. Poproś innych o ocenę.

Większość z nas nie potrafi obiektywnie siebie ocenić. Dlatego warto zapytać innych jak oceniają naszą komunikację w stresie i poza nim.

3. Ucz się kontrolować poziom stresu.

Spacer i słuchanie muzyki zwykle zmniejsza napięcie. Porozmawiaj o swoich kłopotach z przyjacielem. Nie tylko obiektywna rzeczywistość, ale same myśli mogą być przyczyną napięcia. Dlatego opinia innej osoby może pomóc skorygować błędy.

Konkluzja

Osoby odpowiedzialne za dobre poczucie pracowników są na pierwszej linii ognia w komunikacji z rozżalonymi osobami. Agresywne zachowanie często łączą z roszczeniami wobec firmy. Rzadko kiedy kojarzą stres z erozją relacji międzyludzkich.

Nadmierny stres może zamienić nawet najbardziej produktywną komunikację w rozmowę, w której nic nie można uzgodnić. Więc może zanim się zdenerwujesz, przeczytaj ten artykuł jeszcze raz :-)

piątek, 3 grudnia 2010

Komunikacja w stresie

Zauważyłeś na pewno, że ludzie w różnych sytuacjach życiowych zachowują się konsekwentnie. Jedni są powściągliwi, inni obnoszą się z emocjami. Ci drudzy czasem demonstracyjnie okazują szczęście, wściekłość lub zdziwienie. Bez względu na nastrój wszyscy wokół wiedzą co czują.

To wcale nie znaczy, że osoby z pierwszej grupy mają uboższe życie uczuciowe. Różnica polega na tym, że trudniej te emocje odczytać.

To samo dotyczy asertywności. Niektórzy szybko wyrażają opinie, podejmują decyzje, przystępują do działania i wpływają na innych, by postępowali podobnie. Inni stosują bardziej metodyczne podejście. Potrzebują więcej czasu na decyzję. Ograniczają ryzyko. Są mniej skłonni do konfrontacji.

Większość z nas plasuje się gdzieś pomiędzy tymi dwoma skrajnymi typami psychologicznymi. Nasz typowy styl komunikacji to "podstawa". Inteligencja emocjonalna częściowo jest umiejętnością określenia i dostosowania się do tej "podstawy" ludzi z naszego otoczenia i rozpoznania zmian. Do zmiany "podstawy" dochodzi w sytuacji stresowej.

Stres górą

Styl komunikacji zmienia się pod wpływem stresu. Przestajemy reagować na informacje z zewnątrz i skupiamy się na sygnałach wewnętrznych, które alarmują o kryzysie i nakazują walkę o przeżycie. Przestajemy reagować na sugestie zmierzające do rozwiązania problemu i koncentrujemy się na redukcji napięcia, bez troski o emocje i potrzeby innych ludzi. Krótko mówiąc, uciekamy się do metod, które wcześniej nauczyły nas jak przetrwać w krytycznych okolicznościach.

Nasz zwyczajowy styl komunikacyjny może się usztywnić i uwydatnić. Na przykład:

   1. asertywna i emocjonalna osoba przystępuje do ataku,

   2. osoba o charakterze przywódcy przejmuje kontrolę,

   3. pełna rezerwy i współpracująca osoba staje się przymilna,

   4. cicha i analityczna osoba wycofuje się.

Stres uwypukla cechy naszego podstawowego stylu komunikacyjnego. Rozwój umiejętności komunikacyjnych można porównać do wspinania się na kolejne szczeble drabiny. Z biegiem czasu dzięki zbieraniu kolejnych doświadczeń wierzymy, że nasze umiejętności interpersonalne są coraz doskonalsze i pozwalają efektywnie się komunikować. Uczymy się nowych strategii i taktyk. Lepiej odczytujemy sygnały wysyłane przez otoczenie. Kiedy jednak znajdziemy się w sytuacji stresowej, spadamy na najniższy szczebel, czyli wracamy do naszego pierwotnego stylu. Sięgamy do przestarzałej strategii komunikacyjnej, która mimo że nieefektywna daje poczucie bezpieczeństwa.

Ten pierwotny styl komunikacji może zepsuć nasze relacje z otoczeniem, ale z drugiej strony może zredukować stres i zwiększyć poczucie bezpieczeństwa. Z tego właśnie powodu nieskuteczne są próby rezygnacji z takiego zachowania. Najważniejsze jest bezpieczeństwo.

Można jednak nauczyć się rozpoznawać symptomy powrotu do pierwotnego stylu i przygotować strategie minimalizowania jego zgubnego wpływu na nasze relacje z otoczeniem.

Jak to działa

Nikt nie funkcjonuje optymalnie w sytuacji stresu. Kiedy jestem zestresowany, znajomi mówią mi, że jestem uparty jak osioł. Denerwuje mnie to, ale w skrytości ducha przyznaję im rację. Mój normalny styl komunikacji poddany stresowi pokazuje wyjątkową odporność na sugestie. Jeden z moich znajomych z kolei w sytuacji stresowej staje się prawdziwym dyktatorem. Obydwaj nauczyliśmy się rozpoznawać oznaki stresu i odpowiednio regulować swoje zachowanie.

Jednym z najtrudniejszych wyzwań interpersonalnych jest komunikacja z zestresowanym pracownikiem. Powodów może być mnóstwo. Redukcja zatrudnienia, odwołanie awansu, kłopoty rodzinne, itp. Wszystko może doprowadzić do cofnięcia się na niższy szczebel drabiny komunikacyjnej. Co zrobić, aby uniknąć pułapki utrudniającej wyjście z impasu?

Oto pięć propozycji:

1. Nie traktuj tego osobiście.

Łatwiej mówić niż zrobić. Wiem. Jeżeli jednak zrozumiesz, że cofnięcie się do korzeni indywidualnego stylu komunikacji jest próbą obrony, a nie atakiem, łatwiej Ci będzie zachować trzeźwe spojrzenie i rzeczową ocenę sytuacji. Pomoże to też powrócić drugiej stronie do bardziej skutecznego stylu komunikacji.

2. Myśl w kategoriach kryzysu, nie - strategii.

Wyobraź sobie, że toniesz w basenie, a ratownik zastanawia się jak doszło do tego, że wpadłeś do wody. Oczywiście będzie czas i miejsce na taką analizę, ale na pewno nie teraz. Zamiast wdawać się w gorącą debatę z pracownikiem zabierz się do rozwiązywania problemu. Na przykład, sprawdź czy nie ma za dużo obowiązków na głowie i czy ma wystarczający czas na wykonanie zleconych zadań.

3. Zorganizuj szkolenie zarządzania stresem.

Podstawowa przyczyna nieradzenia sobie z komunikacją w kryzysie to stres gromadzony przez długi czas. Pracuj nad nowymi i oryginalnymi metodami polepszania samopoczucia. Na przykład, poprawne odżywianie się, ćwiczenia fizyczne, itp. Możesz wykorzystać w celach szkoleniowych strony intranetu lub firmowego biuletynu.

4. Oszczędzaj środki.

Nie marnuj energii na uczenie radzenia sobie ze stresem kogoś, kto tego nie chce. Zaproponuj takim osobom wypracowanie indywidualnych metod wyładowania złych emocji. Jeśli komuś nie wystarczy policzyć do dziesięciu, niech liczy dłużej albo niech robi to w jakimś trudnym języku... od końca ;-)

5. Dowiedz się jak zachowujesz się w stresowych sytuacjach.

Jak zmienia się Twoje zachowanie kiedy zaczynasz zamykać się na zewnętrzne bodźce? Zapytaj znajomych jak wtedy wyglądasz i jak się czują w Twoim towarzystwie. Lepiej pytać innych, gdyż negatywne emocje wywołane stresem nie pomagają samodzielnie obiektywnie ocenić swego zachowania.

Konkluzja

Nie pozwól, żeby stres trwale Cię dołował. Mechanizmy obronne pomagają nam radzić sobie ze stresem - inaczej siedzielibyśmy non-stop ze spuszczonymi głowami rozwodząc się nad niepowodzeniami i niegodziwościami tego świata. Warto opanować metody zarządzania stresem i poprawić umiejętność komunikacji w kryzysowych chwilach.

Kontakt

Nazwa

Adres e-mail *

Wiadomość *