wtorek, 29 marca 2011

Łącznik, mawen i sprzedawca

Według teorii "sześciu stopni oddalenia" psychologów Stanleya Milgrama i Jeffreya Traversa od dowolnego mieszkańca kuli ziemskiej dzieli Cię zaledwie sześć poziomów wspólnych znajomych.

Twój bezpośredni znajomy jest oddalony od Ciebie o jeden stopień znajomości, natomiast znajomy tego znajomego o dwa stopnie.

Tak, tak... Od Baracka Obamy, Władimira Putina i Shakiry dzieli Cię zaledwie sześć kręgów znajomych. To potwierdzona teoria.

Jak to wykorzystać w komunikacji kryzysowej?

Z każdą informacją możesz dotrzeć do dowolnego mieszkańca Ziemi poprzez łańcuch sześciu znajomych.

Czy można skrócić tę drogę?

W rewelacyjnej książce "Punkt przełomowy" Malcolm Gladwell pisze o trzech typach ludzi, którzy mają ogromny wpływ na rozwój trendów społecznych i komunikację między ludźmi.

Te trzy grupy to: 1. Łącznicy, 2. Maweni i 3. Sprzedawcy.

To, że ktoś jest łącznikiem, mawenem lub sprzedawcą nie zależy od stanowiska w firmie, wykształcenia, wieku lub płci – o tym decydują cechy charakteru.

1. Łącznik

Jaka cecha wyróżnia łącznika? Jest to osoba, która zna wielu ludzi i ma rozległe kontakty towarzyskie.

Żaden zespół kryzysowy nie zna wszystkich rozwiązań i nie ma dostępu do wszystkich informacji, ale dobrze kiedy zna osobę lub grupę, która może szybko nawiązać kontakt z wszystkimi możliwymi źródłami.

Łącznicy funkcjonują w fantastycznych osobistych sieciach towarzyskich i potrafią poszerzać te sieci o nowe kontakty z łącznikami w innych sieciach (znajomi z branży, dziennikarze, liderzy opinii, praktycy PR, prawnicy). Dzięki nim można zbadać nastawienie opinii publicznej i dobrać takie kanały komunikacji, żeby przekazy były właściwie zrozumiane.

Każda firma powinna mieć w zespole kryzysowym co najmniej jednego łącznika. Takiego człowieka nie można szukać po wybuchu kryzysu; nikt nie potrafi zbudować wtedy efektywnej sieci społecznych kontaktów. To zadanie na lata.

2. Mawen

Druga grupa osób, które pomagają kontrolować rozpowszechnianie się informacji w kryzysie to maweni. Słowo "mawen" pochodzi z języka jidisz i opisuje tego kto kumuluje wiedzę.

Maweni zajmują się gromadzeniem informacji odnoszących się do konkretnej dziedziny lub scenariusza wydarzeń. W zespole zarządzania kryzysem musi się znaleźć miejsce dla osoby, która potrafi zbierać, selekcjonować i analizować informacje. Niektóre firmy mają takich ludzi w swoich wewnętrznych strukturach, inne polegają na sprawdzonych i zaufanych konsultantach.

Mawenów rozpoznaje się po głębokiej wiedzy, umiejętności analizy informacji z wielu źródeł i talencie do formułowania właściwej diagnozy i rekomendowania skutecznego rozwiązania. Mawen nie przekonuje do swoich racji – woli edukować i wyjaśniać. Jedna rozmowa z mawenem może zaoszczędzić zarządowi godziny, jeśli nie tygodnie, bezużytecznych dyskusji.

3. Sprzedawca

Maweni są nauczycielami, łącznicy przewodnikami, ale żaden z nich nie może być sprzedawcą. W komunikacji jest tak, że niektórych ludzi trzeba po prostu do czegoś przekonać – i taka jest rola sprzedawcy.

Sprzedawcy wykorzystują do przekonywania ton głosu, wygląd, zmysł obserwacji, empatię i aktywne słuchanie.

Wielu sławnych polityków – mimo luk w wiedzy i braku praktycznych talentów – było wybitnymi sprzedawcami. Nie mam zamiaru promować "pustych głów", ale to właśnie sprzedawcy mają wyjątkowy i bezcenny dar motywowania i przekonywania ludzi do postępowania zgodnego z ich celami.

Konkluzja

Firmy, które nie potrafią rozpoznawać ludzi o opisanych przymiotach (na przykład wśród swoich pracowników) i wykorzystać ich wrodzone talenty, marnują ogromny kapitał komunikacji z otoczeniem. W wyjątkowych przypadkach można odnaleźć u jednej osoby zestawy dwóch cech, ale nigdy nie należy uzależniać decyzji od tego, co mówi jeden, nawet najmądrzejszy, człowiek.

Czy wiesz kto w Twojej firmie będzie w sytuacji kryzysowej łącznikiem, mawenem i sprzedawcą? Kto skróci czas i drogę dotarcia do kluczowych grup otoczenia? A może znasz takich ludzi poza organizacją? Los Twojej firmy może zależeć właśnie od nich.

Jeśli potrzebujesz pomocy w komunikacji kryzysowej, prosimy o kontakt. Nasz telefon: 77 441 40 14.

piątek, 25 marca 2011

Plan kryzysowy w komórce

W czasie nagłego wypadku (pożar, trąba powietrzna, powódź) pracownicy zabierają ze sobą w pośpiechu tylko najpotrzebniejsze rzeczy, portfele, klucze i oczywiście telefony komórkowe. I dlatego stworzono program, który umożliwi kierownictwu utrzymanie kontaktu z pracownikami przez komórki.

Firma konsultingowa Deloitte (uwaga: nie łączą mnie z nią żadne relacje komercyjne) opracowała aplikację Bamboo, która ma pomóc firmom zarządzać katastrofami i kryzysami. Aplikacja instalowana w smartfonach jest pierwszym programem działającym niezależnie od sieci operatora komórkowego.

Aplikacja Bamboo (po polsku: Bambus) przechowuje dane o aktualnych procedurach zarządzania kryzysem i planach działania w smartfonach Blackberry, iPhone i telefonach z systemem operacyjnym Android.

Bamboo oferuje:

1. dogodny dostęp do wszystkich firmowych planów zarządzania kryzysem w każdej sytuacji,

2. dostęp do aktualnej listy kontaktów ze wszystkimi pracownikami – lista zintegrowana z systemem zarządzania ciągłości działania (BCM),

3. technologię umożliwiającą szybką aktualizację danych w telefonach pracowników (push technology),

4. możliwość powiadamiania i aktywacji wybranych grup oraz wyznaczania konkretnych zadań,

5. łatwy zapis na centralnym serwerze najnowszych procedur i planów działania,

6. monitoring działania i audyt efektów,

7. łatwy dostęp do kluczowych informacji skracający czas przystąpienia do działania,

8. możliwość wysyłania pracownikom komunikatów (alertów) o wypadku lub kryzysie.

Ostatnie trzęsienie ziemi i tsunami przypominają jak ważna w kryzysie jest komunikacja. Szybkie działanie (na przykład, rozpoczęcie akcji ratowniczej) zmniejsza straty i koszty naprawy zniszczeń.

Zobacz jak działa Bamboo (komentarz w j.angielskim):




Nie sprawdzałem Bamboo w działaniu, ale protokoły i procedury, które poleca zgadzają się z tym co rekomenduję na naszych warsztatach zarządzania kryzysem.

Zanim przetestujesz ten program, wypróbuj możliwości przechowywania danych, dokumentów, planów działania i list kontaktów jakie daje aplikacja Dropbox. Potem wystarczy tylko zadbać, żeby kierownicy zainstalowali ją w swoich telefonach komórkowych.

To tak na początek. Pamiętaj też, żeby zawsze mieć pod ręką najnowszą wersję planu kryzysowego – w domu, w samochodzie, w teczce i w domku letniskowym.

wtorek, 22 marca 2011

Kreatywne myślenie w sytuacji kryzysowej

Czasem w zarządzaniu kryzysem jesteśmy całkowicie i wyłącznie skupieni na technicznym aspekcie rozwiązania problemu.

Zapominamy, że drobna zmiana (eksperci zarządzania kryzysem nazywają to punktem przełomowym) - dobrze przemyślany, niepozorny ruch lub krótka sekwencja pozornie nieistotnych działań - może wywołać zaskakująco duże i trwałe efekty.

Oto trzy historie, które pokazują jak ważne jest w kryzysie niekonwencjonalne myślenie.

1. Dzień na polu golfowym

Ksiądz, lekarz i konsultant PR grali w golfa. Przed nimi na tym samym polu wolno posuwała się inna grupa. Konsultant głośno narzekał: "Dlaczego oni tak się wloką? Przez pół godziny posunęli się o kilka metrów! Kto ich wpuścił na pole?" Lekarz też nie był zadowolony: "Jeszcze nie widziałem takich beznadziejnych golfistów."

Ksiądz dostrzegł przechodzącego nieopodal kierownika pola golfowego. "Co się dzieje z tą grupą przed nami? Grają zdecydowanie za wolno i przeszkadzają innym." Kierownik odpowiedział: "Ach, tamci... To grupa niewidomych strażaków. W zeszłym roku gasili pożar naszego hotelu i stracili wzrok w akcji ratowniczej. Pozwalamy im pograć od czasu do czasu."

Golfiści zamilkli zawstydzeni. Po chwili ksiądz obiecał się za nich pomodlić. Lekarz przypomniał sobie, że zna wybitnego chirurga oczu: "Zapytam czy może coś dla nich zrobić." Ekspert zarządzania kryzysem po szybkiej analizie sytuacji zapytał kierownika pola golfowego: "Dlaczego nie mogą grać w nocy?"

2. Szminka na lustrze

Dyrektor w gimnazjum miał kłopot z kilkoma uczennicami z najstarszej klasy, które zaczęły używać szminki - malowały usta i zostawiały odciski na lustrach w toalecie.

Znany z oryginalnych metod wychowawczych pryncypał wezwał do siebie wszystkie uczennice z uszminkowanymi ustami i kazał im stawić się w damskiej toalecie o 13:00.

O wyznaczonej godzinie uczennice spotkały w toalecie dyrektora szkoły i woźną. "Dziękuję za punktualność. Woźna skarży się, że musi codziennie po południu dodatkowo usuwać odciski szminek z luster." - powiedział dyrektor.

Poprosił woźną, żeby pokazała jak czyści lustra. Woźna zanurzyła mop w muszli klozetowej, podeszła do lustra i zamaszyście zaczęła zmywać szminkę.

Po tym pokazie nikt już nie widział szminki na lustrze w damskiej toalecie.

3. Ratlerek i leopard

Ekspert zarządzania ryzykiem chciał pojechać na wymarzone safari, ale nie miał z kim zostawić ukochanego ratlerka. Zabrał go więc ze sobą.

Na polowaniu piesek oddalił się od swego pana, zgubił w buszu gdzie wkrótce spotkał leoparda. "Co robić? Co robić?" - zastanawia się ratlerek.

Wtem dostrzegł świeże kości na piasku. Ustawił się tyłem do leoparda i zabrał do obgryzania resztek z cudzej uczty.

Kiedy leopard szykował się do skoku, piesek głośno mlasnął i krzyknął: "Mniam, mniam... Przepyszny był ten leopard. Palce lizać! Ciekawe, czy jest jeszcze jeden w pobliżu. Chętnie go połknę na deser."

Leopard zatrzymał się w ostatniej chwili i wycofał w krzaki. "Rety, o mały włos byłoby po mnie" - myślał przerażony.

Wszystko to obserwowała małpa, która wyczuła przednią okazję, żeby podlizać się głupiemu leopardowi.

Ratlerek dostrzegł małpę biegnącą z donosem do leoparda. "Nie jest dobrze, znowu nie jest dobrze" - pomyślał.

Kiedy leopard dowiedział się jak go ośmieszył ratlerek z Polski wpadł w szał. "Wskakuj na grzbiet. Zobaczysz jak wygląda okrutna zemsta leoparda!" - krzyknął do małpy.

Piesek widzi jak szybko się zbliżają i spodziewa się najgorszego.

Myśli błyskawicznie. Analizuje wszystkie warianty. Odrzuca niemożliwe rozwiązania.

Odwraca się od nadbiegających zwierząt i udając, że nikogo nie widzi - kiedy już czuje na plecach oddech drapieżnika - głośno pyta: "Gdzie się podziewa ta leniwa małpa, którą wysłałem, żeby przyprowadziła mi następnego leoparda...?"

piątek, 18 marca 2011

5 argumentów przeciw symulacjom kryzysowym

Symulacje kryzysowe są niepotrzebne z pięciu powodów. Tak uważa wiele firm.

1. Pieniądze. Wolimy zaoszczędzić pieniądze potrzebne na symulację lub wydać je na coś innego.

2. Czas. Przygotowanie efektywnego warsztatu symulacyjnego zabiera czas i angażuje środki.

3. Uwaga. Trudno skupić się przez kilka (lub nawet kilkanaście) godzin wyłącznie na symulacji.

4. Marnotrawstwo. Prawdziwe doświadczenie w zarządzaniu kryzysem bierze się z zarządzania realnym kryzysem i mamy nadzieję, że nigdy nas to nie spotka.

5. Nie potrzebujemy tego. Mamy gotowy plan zarządzania kryzysem i komunikacją kryzysową i wierzymy, że poradzimy sobie w każdej sytuacji.

A teraz trzy powody dlaczego powyższe argumenty są błędne:

1. Pieniądze, czas i uwaga.

Dobrze zaplanowana, sprawnie przeprowadzona symulacja kryzysowa, która zwiększa odporność firmy na kryzys, rzeczywiście wymaga czasu, pieniędzy i uwagi. Dużo czasu i środków można wykupić w zewnętrznej agencji konsultingowej specjalizującej się w zarządzaniu kryzysem, ale jest to związane z inwestycją w ochronę reputacji i trzeba poświęcić temu sporo czasu i uwagi. Ale tak jest z każdą strategiczną inwestycją.

Całkowity koszt jest niski jeśli porównamy go z wartością reputacji Twojej firmy. Jest więcej niż skromny jeśli porównamy go z czasem i wydatkami potrzebnymi do usunięcia skutków źle zarządzanego kryzysu.

2. Marnotrawstwo.

Jeśli jeździsz drogim autem, na pewno je ubezpieczasz. Masz cenny dom? Na pewno go ubezpieczyłeś. Dlaczego masz inaczej traktować reputację swojej firmy?

Symulacja kryzysowa nie tylko zwiększa wiarę zespołu we własne siły, ale ujawnia słabości i niedostatki w obecnym planie i funkcjonowaniu firmy oraz daje czas na ich usunięcie. A to zmniejsza ryzyko wystąpienia kryzysu. Trudno także przecenić pozytywny wpływ na morale pracowników.

3. Nie potrzebujemy tego.

Nie pamiętam symulacji kryzysowej, żeby pod koniec uczestnicy kwestionowali jej wartość. Każde ćwiczenie zwiększało pewność siebie zespołu i podnosiło umiejętności zarządzania kryzysem zgodnie z opracowanym planem.

Tak – popełniano błędy. Ale wszystko działo się w bezpiecznym otoczeniu (koszty błędu minimalne) i pozwalało unikać tych pomyłek w prawdziwym kryzysie (koszty błędu nieporównywalnie większe). Po to właśnie są ćwiczenia kryzysowe.

Konkluzja

Kiedy w jakieś branży wybucha poważny kryzys, wiem, że niebawem zadzwoni telefon. Dzwonią konkurenci firmy w kłopotach, z prośbą o ocenę planu kryzysowego (czasem stworzenie go od podstaw) lub przeprowadzenie warsztatu kryzysowego.

Mają szczęście: obudzili się zanim ich reputacja została wystawiona na szwank.

wtorek, 15 marca 2011

Czekasz na tsunami?

Tsunami nie nawiedza każdego wybrzeża na kuli ziemskiej. Trzęsienie ziemi nie zagraża wszystkim elektrowniom atomowym. Gwałtowne załamanie pogody nie wisi jak miecz Damoklesa nad każdym miastem. Nie każda firma straci w kilka minut wszystkie swoje materialne aktywa.

Terroryści nie wybierają przypadkowych celów ataku. Większość z nas nigdy nie odczuje skutków terrorystycznego zamachu. Tylko mały procent wydarzeń i wypadków wywrze szkodliwy wpływ na wartość i produktywność Twojej firmy i jednocześnie zaledwie znikoma część wszystkich aktywów ucierpi w wyniku tych wydarzeń; czasem więcej niż jeden raz.

Jeśli to prawda, dlaczego w zarządzaniu ryzykiem rządzą standard, uniformizm i konformizm? Dlaczego tak rzadko firmy skupiają się na starannie wyselekcjonowanych priorytetowych obszarach?

Strategia selekcji ryzyka

W strategicznym planowaniu mnóstwo czasu poświęca się na identyfikację i kwalifikację zagrożeń. Sam proces analizy niebezpieczeństw jest jak najbardziej uzasadniony i pożyteczny, ale bez rzetelnej oceny prawdopodobieństwa i realnego wpływu zagrożenia znacznie traci na wartości.

Tylko nielicznym pracownikom w delegacji przydarzy się wypadek. Jedynie skromnemu procentowi Twoich pracowników grozi prawdziwe niebezpieczeństwo. Inne zagrożenia dominują w kopalni, inne w banku, jeszcze inne w szpitalu.

Nie wszystkie trwałe aktywa mają tą samą wartość i nie dla wszystkich skalkulowano identyczną jednorazową stratę na aktywach (JSA) i roczną przewidywaną stratę (RPS). Tylko niektóre rynki wymagają większego wsparcia technicznego i ochrony – podobnie tylko niektóre rynki mogą znacząco wpływać na Twoje bezpieczeństwo finansowe.

Selekcja źródeł największych zagrożeń pod kątem ich finansowych konsekwencji jest najsłabszym ogniwem procesu analizy ryzyka. Wynika to głównie z braku umiejętności i doświadczenia osób prowadzących taki audyt.

Nawet przy skromnych środkach można zorganizować warsztat jak oszacować prawdopodobieństwo i wpływ przerwania produkcji (lub świadczenia usługi) na kondycję firmy i przygotować plan działania uwzględniający materialne i niematerialne implikacje.

Im więcej wykrytych i opisanych zagrożeń i im większe ich prawdopodobieństwo, tym łatwiej zachęcić szefów do poważnej rozmowy. Im prostsza metoda pomiaru i prezentacja wyników, tym więcej osób się nią szczerze zainteresuje.

Abstrakcyjne wyrażenia, naukowe wywody lub po prostu zmyślone dane rozmyją cel i zniechęcą do wspólnego działania. Jeszcze się nie zdarzyło, żeby jedna osoba ocaliła całą firmę; do tego potrzeba sprawdzonych procedur i zespołu pracującego według planu.

Nie każdy, nie zawsze, nie wszędzie

Analizą ryzyka czasem rządzi przekonanie, że wszystko co najgorsze może wydarzyć się w każdym miejscu i o każdej porze. Pożar może wybuchnąć w każdym miejscu, samochód może zepsuć się w każdej chwili, strajk głodowy może się rozpocząć w każdym wydziale. Teoretycznie tak, ale praktycznie mało prawdopodobne.

Stosowanie takich strategii podważa ekonomiczną rację bytu zarządzania ryzykiem i drastycznie podnosi koszty utrzymania i aktualizacji takich systemów ochrony. Dodatkowo, brak priorytetów nie gwarantuje adekwatnego zabezpieczenia 20% najbardziej wrażliwych aktywów.

Wizję i kierunek analizy i diagnostyki wyznacza polityka zarządzania ryzykiem. Polityka jest zwięzłym i jasnym dokumentem; opisuje priorytety, na przykład, działania dotyczące bezpieczeństwa ludzi, ochrony marki, budynków, itd. Wszyscy powinni wiedzieć jakie są cele i kolejność działań. Efekty opisanych działań muszą być mierzalne (finansowo i operacyjnie) oraz systematycznie oceniane i aktualizowane.

Polityka nie zmienia się codziennie, ale procesy i niektóre cele płynnie dopasowują się do zmian w organizacji i otoczeniu. Najbardziej efektywne polityki ryzyka mieszczą się w jednym akapicie, który obejmuje wszystkie wymienione wcześniej elementy i nie narzuca konkretnej taktyki – pokazuje tylko kierunek działania.

Elastyczna i obiektywna analiza ryzyka

Zegar tyka, świat się rozwija i firma, którą zarządzałeś wczoraj, dzisiaj jest już trochę inna. Analiza ryzyka powinna być dynamiczna, elastyczna i przede wszystkim stale monitorowana. Bez monitoringu trudno wyobrazić sobie dostęp do bazy danych o aktualnych zagrożeniach, ich potencjalnym wpływie na kondycję firmy i jej przyszłość.

Baza danych jest znakomitym narzędziem do analizy fundamentalnej (na przykład, polityka fiskalna i monetarna, ogólny klimat ekonomiczny, zdarzenia polityczne, pozycja finansowa firmy, sytuacja w poszczególnych branżach) pod warunkiem, że zasilają ją źródła wewnętrzne i zewnętrzne.

Jedno hasło dostępu (czyli krótki kod) może być warte miliony złotych, a petabajt danych może mieć jedynie wartość nośnika na jakim są przechowywane. Problem polega na tym, że większość firm nie wie co ma jaką wartość. Firmy efektywnie zarządzające ryzykiem koncentrują 80% środków na najcenniejszych 20% aktywów.

Większe organizacje dysponują wewnętrznymi zasobami do analizy ryzyka i wyboru priorytetów, ale te najmądrzejsze korzystają także z doradców zewnętrznych. Mniejsze firmy, głównie dzięki nowoczesnej technologii i globalizacji, też mają dostęp do zewnętrznych rozwiązań i systemów wsparcia.

Konkluzja

Żadna firma nie wie o sobie wszystkiego lub o tym co dzieje się w jej otoczeniu – bez względu co sama myśli na ten temat.

Czy znasz swoje najbardziej wartościowe aktywa i chronisz je lepiej od pozostałych? Czy może stosujesz standardowe podejście do ochrony wszystkich pracowników, maszyn, urządzeń, pomieszczeń, procesów i procedur, bo tak jest "bezpiecznie", wygodnie i zawsze tak robiłeś?

piątek, 11 marca 2011

9 metod naprawy reputacji

Reputacja rozumiana jako dobre imię, renoma i sława jest trudna do zdefiniowania, gdyż percepcja tego, co jest godne szacunku, chlubne i zaszczytne, a co nie - należy do oceniającego.

Łacińskie reputatio to rachuba, rozwaga, a reputare znaczy policzyć, ogarnąć myślą.

Mówiąc najbardziej ogólnie Twoja reputacja to zestaw opinii jakie opinia publiczna ma na Twój temat.

Reputacja opiera się na zachowaniu, komunikacji i relacjach.

Dokładniejsze przyjrzenie się reputacji pozwala znaleźć kilka cech szczególnych:

1. Reputacja jest wartością niematerialną.

Reputacja to historia działań organizacji i jej zachowań w różnych sytuacjach utrwalona w pamięci interesariuszy.

2. Reputacja jest pochodną wszystkich działań i zachowań organizacji.

Trudno jest wyizolować jedną zmienną jako dominującą w kształtowaniu percepcji. Reputacja jest więc względnie stałym zespołem wyobrażeń, opinii i ocen o organizacji i budowana jest przez złożoną wymianę doświadczeń pomiędzy organizacją i grupami otoczenia.

3. Reputacja jest oceniana w kontekście tego jak zachowuje się konkurencja.

Pozytywne oceny nie wywodzą się z abstrakcyjnej normy, ale z tego jak w takich samych okolicznościach zachowują się inni.

4. Reputacja pomaga udziałowcom, którzy nie wiedzą dużo o prawdziwych intencjach organizacji, ocenić czy warto jej zaufać.

Zaufanie - rozumiane jako proces i efekt tego procesu - jest nieodzowną wartością w świecie zbudowanym na relacjach, wymianie i współpracy.

Dwa spojrzenia na reputację

Na reputację można patrzeć z dwóch punktów widzenia. Pierwszy dotyczy samej organizacji, drugi - jej interesariuszy. Z perspektywy organizacji reputacja to aktywa niematerialne, które pomagają jej lepiej zarządzać oczekiwaniami i potrzebami udziałowców, wyróżniać się na rynku i zdobywać przewagę nad konkurencją.

Z perspektywy interesariuszy reputacja to pakiet intelektualnych, emocjonalnych i behawioralnych reakcji oceniających czy komunikacja i zachowanie organizacji odpowiadają ich potrzebom i zainteresowaniom.

Kiedy udziałowcy sądzą, że organizacja zaspokaja ich potrzeby lepiej od konkurencji, można oczekiwać, że będą zachowywać się wobec niej w pożądany sposób, tzn. będą inwestować, wspierać, pomagać, itd. Im dłużej organizacja wywiązuje się bez zastrzeżeń z powierzonych zadań, tym mocniejszą cieszy się reputacją. Utrwalona pozytywnymi doświadczeniami reputacja dzięki efektowi halo ogranicza negatywne skutki ewentualnych błędów.

Jak chronić reputację

Metody naprawy reputacji różnią się stopniem zaangażowania wobec ofiar kryzysu. Zaangażowanie oznacza, że działanie skupia się bardziej na osobach poszkodowanych niż na problemach wywołanych kryzysem.

Oto 9 metod naprawy reputacji:

1. Atak oskarżającego. Ekspert zarządzania kryzysem atakuje osobę lub grupę ludzi wytykających organizacji błędy.

2. Zaprzeczenie. Ekspert zarządzania kryzysem zaprzecza istnieniu kryzysu.

3. Kozioł ofiarny. Ekspert zarządzania kryzysem zrzuca odpowiedzialność za kryzys na osobę lub grupę ludzi spoza organizacji.

4. Wymówka/usprawiedliwienie. Ekspert zarządzania kryzysem minimalizuje stopień/zakres odpowiedzialności organizacji przez odrzucenie oskarżeń o złe zamiary lub intencje i/lub sugerowanie braku możliwości kontroli wydarzeń, które wywołały kryzys.

5. Wyjaśnienie. Ekspert zarządzania kryzysem minimalizuje percepcję strat wywołanych kryzysem.

6. Przypomnienie. Ekspert zarządzania kryzysem przypomina udziałowcom minione sukcesy organizacji.

7. Ingracjacja. Ekspert zarządzania kryzysem chwali interesariuszy za ich rozwagę, zrozumienie i rozsądne decyzje.

8. Rekompensata. Ekspert zarządzania kryzysem proponuje ofiarom pieniądze lub inną formę finansowego zadośćuczynienia.

9. Przeprosiny. Ekspert zarządzania kryzysem zapewnia, że organizacja bierze na siebie pełną odpowiedzialność za kryzys i prosi o wybaczenie błędu.

Konkluzja

Działania służące naprawie reputacji mogą mieć miejsce w trakcie kryzysu i/lub po jego zakończeniu. Nie wszystkie kryzysy wymagają takich działań. Do ochrony reputacji często wystarczają wyjaśnienia i okazanie troski. Kiedy sytuacja jest poważna i straty są dotkliwe, potrzeba bardziej intensywnych działań naprawczych.

Sama lista działań naprawczych ma dość ograniczoną przydatność. W praktyce liczy się umiejętność wybrania i zastosowania optymalnej metody w określonej sytuacji.

wtorek, 8 marca 2011

7 atutów skutecznego lidera w sytuacji kryzysowej

Zbyt często szefowie firm odpowiedzialni za zarządzanie sytuacją kryzysową załamują się pod ciężarem pierwszego uderzenia.

Józef Piłsudski był mistrzem jasnego definiowania celu walki: "Być zwyciężonym i nie ulec to zwycięstwo, zwyciężyć i spocząć na laurach to klęska. Kto chce, ten może, kto chce, ten zwycięża, byle chcenie nie było kaprysem lub bez mocy."

Kiedy wygląda na to, że świat wali się na głowę (lub za chwilę tak się właśnie stanie), przede wszystkim zachowaj zimną krew i jak najszybciej przejmij kontrolę nad rozwojem wydarzeń.

Oto 7 atutów skutecznego lidera w sytuacji kryzysowej:

1. Ocena sytuacji

Znajomy szef firmy budowlanej dowiedział się o poważnej awarii linii produkcyjnej. Na zebraniu kierownicy zaczęli przekrzykiwać się jeden przez drugiego. Każdy chciał coś powiedzieć i oczywiście musiał to zrobić głośniej niż reszta.

Znajomy przerwał dyskusję, rozdzielił zdania i zapowiedział kolejne spotkanie za godzinę. W ten sposób ostudził pierwsze gorące emocje i uporządkował chaotyczną sytuację.

2. Szybkie, ale nie pochopne działanie

Lider pokazuje kierunek działania i reaguje na zmiany szybko, ale nie pośpiesznie. Pochopne decyzje zwiększają zdenerwowanie i generują dodatkowe zamieszanie. Lider działa szybko, ale z rozwagą i wyobraźnią.

3. Zarządzanie oczekiwaniami

Kiedy pojawia się kłopot, ludzie chcą szybko go rozwiązać, ale rzadko udaje się to zrobić zgodnie z oczekiwaniami. Lider ocenia wielkość, zakres i powagę zagrożenia. Nikt nie chce nikogo straszyć, ale nie można pomniejszać i lekceważyć niebezpieczeństwa.

4. Kontrola i opanowanie

Kiedy wszystko dzieje się bardzo szybko, wszyscy mogą stracić głowę – wszyscy oprócz lidera. Nie można kontrolować samego wybuchu kryzysu (bez względu na przyczynę), ale na pewno można mieć wpływ na to, co dzieje się potem. Lider przystępuje do działania i angażuje ludzi i środki.

5. Jasne granice tego, co jest dobre i co złe

Lider nie zawaha się skrytykować reportera za niestosowne pytanie (na przykład "Co rodziny ofiar mówiły panu w prywatnych rozmowach?") Lider zakreśla granice tego, co dopuszczalne i nie boi się podejmować trudnych decyzji ("żelazna dłoń w aksamitnej rękawiczce").

Przekaz jest prosty: "Być może nie każdemu podoba się to z czym mamy do czynienia, ale znamy naszą misję i wiemy co robić." Lider mówi czego oczekuje od pracowników i pozwala wycofać się z godnością tym, którzy się z nim nie zgadzają.

6. Opanowanie i elastyczność

Lider musi panować nad emocjami i umieć dostosowywać się w biegu do nowych warunków. Wyróżnikiem zarządzania kryzysem jest zdolność adaptacji – pierwsza reakcja nie musi być ostatnią.

Lider nie może przywiązywać się do jednej taktyki – musi mieć dostęp do najnowszych informacji i oceniać je po konsultacjach z ekspertami, którzy wiedzą co aktualnie się dzieje.

7. Pozytywna wizja

Lider tłumaczy jak zamierza stworzyć nowy model i zestaw procedur, które usprawnią funkcjonowanie organizacji. Najbardziej oryginalne i zaskakujące pomysły wywodzą się z chaosu.

Konkluzja

Zarządzanie sytuacją kryzysową to ciężki kawałek chleba – stawia przed liderami najbardziej skomplikowane wyzwania, ale prezesi wyróżniający się tymi siedmioma atutami ocalą organizację i wykorzystają kryzys do poprawy przywódczych umiejętności.

piątek, 4 marca 2011

Udane i nieudane ćwiczenia kryzysowe – część 2/2

Kiedy ostatnio przeglądałeś plan zarządzania kryzysem? Kiedy zespół zarządzania kryzysem i komunikacją kryzysową przeszedł szkolenie?

Pierwsza godzina jest kluczowa i pierwsze kilka godzin decyduje jak długo kryzys będzie trwać.

Czy wszyscy wiedzą co robić tuż po wybuchu kryzysu? Czy wiedzą czego nie wolno im robić? Nie dowiesz się tego jeśli nie sprawdzisz ludzi w działaniu, na przykład, w czasie szkolenia kryzysowego.

Co decyduje o powodzeniu kryzysowej symulacji?

Oto 10 krytycznych czynników sukcesu ćwiczenia kryzysowego:

1. Satysfakcja i przyjemność

Zdecydowanie najważniejszym wyróżnikiem udanych szkoleń kryzysowych jest sprawienie, żeby były "przyjemne" dla uczestników. Nie znaczy to, że nie mogą być trudne, stresujące lub pełne wyzwań. Chodzi o to, żeby uczestnicy wykonywali wszystkie zadania z przyjemnością i satysfakcją.

2. Sukces

Nie buduj scenariuszy, których nie można zrealizować! Nie mam pojęcia dlaczego niektóre firmy szkoleniowe stawiają przed szkolonymi wygórowane zadania. Takie ćwiczenia niczego nie uczą. Nie można uczniowi stawiać samych dwój – to wywołuje niepokój, strach i rozczarowanie.

Pamiętajmy, że większość uczestników ćwiczeń szkoleniowych to ochotnicy (nie mają tego w obowiązkach służbowych). Nikt nie idzie na szkolenie, żeby dowiedzieć się jaki jest głupi i nieudolny.

Z drugiej strony, im większa organizacja, tym bardziej skomplikowane i złożone scenariusze ćwiczeń i - co tu ukrywać - mniejsza szansa na pełny sukces.

3. Indywidualne ambicje

Dynamika pracy w grupie i wzajemne interakcje wyłonią zwykle osobę, która zechce narzucić pozostałym swój punkt widzenia – będzie popisywać się wiedzą i doświadczeniem, będzie głośna, czasem niegrzeczna. Tacy uczestnicy próbują zdobyć przewagę w grupie przez krytykę innych opinii i zdobywanie poparcia dla swoich propozycji.

W zespole zarządzania kryzysem nie ma miejsca dla osób nieumiejących pracować w zespole – w razie potrzeby trzeba je wymienić.

4. Czas na przygotowanie

Opracowanie i prowadzenie symulacji to skomplikowane przedsięwzięcie. Z doświadczenia wiem, że każda godzina ćwiczenia kryzysowego wymaga 10-17 godzin przygotowania ze strony organizatora i trenera, w zależności od rodzaju i wielkości organizacji oraz liczby uczestników.

5. Autor scenariusza poza zespołem

Autor scenariusza symulacji i moderator szkolenia nie może być członkiem zespołu kryzysowego; w innym przypadku, w zespole zabraknie kluczowego ogniwa. Jeśli ćwiczenie ma się udać, autor scenariusza i jego moderator musi mieć doświadczenie w prowadzeniu takich szkoleń.

6. Trzymaj się realiów

Nigdy nie twórz scenariusza przewidującego katastrofalne skutki, na przykład, setki zabitych. Praktycznie niemożliwe jest przeprowadzenie takiego ćwiczenia w wyznaczonym (i ograniczonym) czasie.

Uczestnicy muszą wierzyć w prawdopodobieństwo sytuacji ze scenariusza. O tym czy ćwiczenie odniesie sukces dowiesz się w ciągu pierwszych 10 minut. Jeżeli zespół nie potraktuje poważnie założeń scenariusza, symulacja nie przyniesie spodziewanych korzyści.

Wybierz wątki i wydarzenia, które są najbardziej prawdopodobne, które zarząd uznał za najbardziej wartościowe i te, które zaproponował zespół kryzysowy.

7. Dbaj o ciągłość i dynamikę ćwiczenia

Przerwy i przestoje wybijają uczestników z tempa pracy. Zaplanuj i przydziel role, regularnie przekazuj nowe informacje (telefony, notatki), przypominaj co jest wiadome (co kilka minut w pierwszej godzinie ćwiczenia, później zależnie od postępów i rozwoju wypadków).

8. Żadnych telefonów i laptopów

Poproś wszystkich o wyłączenie telefonów komórkowych. Jeżeli pojawi się potrzeba nagłego kontaktu z uczestnikiem szkolenia, na pewno będzie można go znaleźć w inny sposób.

Nie zgadzaj się na używanie laptopów jeżeli tego nie ma w scenariuszu. Nikt jeszcze nie umarł z powodu odcięcia dostępu do poczty elektronicznej przez kilka godzin. Jeśli szkolenie trwa cały dzień, zaplanuj przerwę na lekturę nowych e-maili.

9. Ważne szczegóły

Zatroszcz się o to, żeby wszyscy uczestnicy szkolenia poczuli się ważni i potrzebni; zadbaj o szczegóły:

a. zarezerwuj dużą salę z odpowiednią przestrzenią do wykonania wszystkich zadań (centra zarządzania kryzysem to zwykle ciasne pomieszczenia),

b. powiedz zarządowi firmy i kluczowym członkom zespołu kryzysowego, że celem najważniejszych ćwiczeń jest poprawa skuteczności działania w prawdziwym kryzysie; powtórz te komunikaty kilka razy przed ćwiczeniem,

c. po każdym ćwiczeniu szef firmy powinien osobiście podziękować członkom zespołu kryzysowego,

d. zamów kawę, przekąski i obiad dla wszystkich uczestników,

e. jeżeli to możliwe, przeprowadź ćwiczenia poza biurem; takie rozwiązanie zmniejsza absencję i co równie ważne, zwiększa realizm symulacji (na przykład, ewakuacja załogi),

f. odwołaj ćwiczenie lub zmień jego termin jeśli minimum 90% uczestników nie potwierdzi uczestnictwa; udziel reprymendy tym, którzy zmusili Cię do zmiany pierwotnego (i uzgodnionego) terminu. Poinformuj zarząd o odwołaniu szkolenia i podaj nazwiska osób, które wymusiły zmianę.

10. Próba ogniowa

Pełne szkolenie kryzysowe warto poprzedzić krótkim warsztatem, na którym wyjaśnisz na czym polega prawdziwa symulacja i jakie są kluczowe czynniki powodzenia.

Twoim celem zawsze jest sukces - zadbaj o to także przygotowując ćwiczenie kryzysowe!

Konkluzja

Antykryzysowe planowanie jest ważne, ale testowanie tego, co przygotowano, powinno być kluczowym komponentem każdego programu zwiększania odporności firmy na kryzys.

Symulacje pokazują jak liderzy organizacji i szefowie zespołów zachowują się w kryzysowych warunkach: 1. jak zbierają informacje, 2. jak analizują sytuację, 3. jakie podejmują decyzje, i 4. jak współpracują z innymi grupami otoczenia.

W czasie symulacji wszystko można powtórzyć i poprawić – w prawdziwym kryzysie nie ma miejsca i czasu na błędy. Jeżeli Twój zespół zarządzania kryzysem nie przeszedł żadnego ćwiczenia symulacyjnego, o prawdziwej wartości i przydatności planu antykryzysowego przekonasz się dopiero po wybuchu kryzysu.

wtorek, 1 marca 2011

Udane i nieudane ćwiczenia kryzysowe – część 1/2

Najlepsze ćwiczenie kryzysowe opiera się na scenariuszu, który opisuje Twój najbliższy kryzys.

Dobrze zaplanowane i sprawnie przeprowadzone symulacje kryzysowe z jednej strony ujawniają słabe strony planów zarządzania kryzysem, ale z drugiej, po usunięciu niedociągnięć, zwiększają odporność organizacji na kryzys i zmniejszają ewentualne straty. Dodatkowo, podnoszą morale pracowników i motywują do pozytywnej zmiany.

Źle przygotowane ćwiczenia zniechęcają do podnoszenia kwalifikacji i upowszechniają na wszystkich szczeblach organizacji fałszywe i zgubne przeświadczenie: "Jesteśmy przygotowani na najgorsze."

Symulacje i ćwiczenie kryzysowe, szczególnie te zakrojone na dużą skalę, nie udają się z siedmiu powodów:

1. brak udziału kluczowych członków zespołu zarządzania kryzysem,

2. za mało "dynamicznej akcji" podtrzymującej zainteresowanie i skupienie w czasie ćwiczeń,

3. zbyt proste ćwiczenia zniechęcające do głębszego testowania wiedzy i umiejętności,

4. zbyt skomplikowane lub niepowiązane ze sobą ciągi zdarzeń tworzące nieprawdopodobne scenariusze,

5. za mało elementów "rozrywkowych" wzmacniających entuzjazm, redukujących stres i motywujących do lepszych wyników,

6. ćwiczenie oparte na scenariuszu, który większość uczestników uważa za niemożliwy lub nieprawdopodobny,

7. ćwiczenie przygotowane przez osoby bez doświadczenia w zarządzaniu kryzysem i wiedzy o komunikacji kryzysowej.

Autorzy ćwiczenia kryzysowego muszą uporać się nie tylko z powyższymi wyzwaniami, ale także uwzględnić osiem wymogów:

1. stworzenie konfliktowych sytuacji zmuszających do przedstawienia stanowiska i wypracowania porozumienia,

2. pokazanie skutków jakie wywołują poszczególne decyzje,

3. powtórzenie i utrwalenie zasad i standardów zarządzania kryzysem i komunikacją kryzysową,

4. wymuszenie wymiany informacji przez wszystkich członków grupy ćwiczeniowej,

5. umożliwienie udziału w ćwiczeniach zastępcom członków zespołu kryzysowego,

6. obserwacja działania grupy ćwiczeniowej przez członków ścisłego kierownictwa firmy,

7. uwzględnienie uczestnictwa zespołu zarządzania kryzysem w ocenie działań podjętych przez służby bezpośrednio zajmujące się usuwaniem skutków kryzysu,

8. przedstawienie scenariuszy wymuszających współpracę i wymagających podejmowania trafnych decyzji dotyczących różnych dziedzin funkcjonowania organizacji.

W drugiej części podam listę 10 krytycznych czynników sukcesu ćwiczenia kryzysowego.

Kontakt

Nazwa

Adres e-mail *

Wiadomość *