wtorek, 28 września 2010

Złota godzina kryzysu - część 1/2

Jest taka godzina, która może trwać dłużej lub krócej niż 60 minut. Mówi się o niej "złota", bo od niej może zależeć Twoje życie.

Wszystkie podstawowe służby ratownicze - pogotowie ratunkowe, straż pożarna, policja - pierwsze kilkadziesiąt minut od wypadku nazywają "złotą godziną". Jest to czas darowany choremu i ratownikowi - może wyczerpać się w każdej chwili i zwykle jest go za mało.

Jakość i zakres pomocy udzielonej w tych krytycznych minutach często decyduje o życiu lub śmierci.

Szybka pomoc

Termin "złota godzina" do medycyny wprowadził R. Adams Cowley. Amerykański lekarz udowodnił, że zatrzymanie krwawienia i ustabilizowanie ciśnienia tętniczego u poszkodowanych zaraz po wypadku znacznie zwiększa szanse na przeżycie.

W czasie wojny koreańskiej ranni żołnierze amerykańscy byli opatrywani na linii frontu i nie musieli czekać na transport na tyły. Szybsza akcja resuscytacyjna (tamowanie krwotoku, aplikacja zastrzyku, stabilizacja ciśnienia) zwiększyła skuteczność (i sens) pracy lekarzy.

W Polsce na pomoc czeka się średnio 20 minut, dwa razy dłużej niż zakłada standard europejski. W tym czasie notuje się 78% zgonów przedszpitalnych. Ile polskich firm traci dobre imię, bo nie ma im kto pomóc w pierwszych godzinach kryzysu? Ile organizacji traci reputację, bo wstydzą się przyznać, że przydarzył im się przykry wypadek i nie zawsze z ich winy? Ile czasu zajmuje średnio przygotowanie pierwszego komunikatu dla prasy?

Każda właściwa ocena, każda prawidłowa decyzja, każde dobrze użyte słowo tuż po wybuchu kryzysu zwiększa szanse na ocalenie Twej reputacji, miejsca pracy i może nawet całej organizacji. Niestety, obserwując firmy w kryzysie widzę, że nie zdają sobie sprawy jak wiele zależy od szybkiej reakcji i jak dużo dobrego mogą zrobić w "złotej godzinie", aby ograniczyć szkodliwe skutki.

Trzy niezdrowe odruchy

Ponieważ prawie wszystko co robię dotyczy zarządzania ryzykiem, zmianą i sytuacją kryzysową, trudno jest mi przecenić komfort sytuacji kiedy szefowie firmy w opałach bez chwili zwłoki potrafią docenić powagę problemu i szybko przejść do działania. Niestety często zwycięża filozofia przeczekania i tuszowania wpadek. W takich sytuacjach nawet kiedy udaje się usunąć problem, pozostaje i utrwala się negatywna percepcja i opinia o tym jak to było na "samym początku".

Dostrzegam trzy typowe i bardzo nierozsądne odruchy wywoływane sytuacją kryzysową:

1. "Nie wiemy wystarczająco dużo, aby rozmawiać z mediami."

Jest dość prawdopodobne, że dokładnych informacji o tym co się wydarzyło i dlaczego nie będziesz mieć jeszcze przez kilka dni, tygodni lub nawet miesięcy. Czekając na zebranie i potwierdzenie wszystkich faktów tracisz szansę opowiedzenia tego, co wiesz własnymi słowami i przekazujesz tę "przyjemność" mediom, które niekoniecznie będą dbać o szczegóły.

W kryzysie nigdy nie ma za dużo czasu i wystarczającej ilości informacji. Lekarz też musi w krótkim czasie ocenić stan zdrowia poszkodowanego i szybko udzielić pierwszej pomocy. Uporządkuj to, co wiesz i zdecyduj co powiesz mediom.

W pierwszych komunikatach skup się na opisie tego, co zamierzasz zrobić, aby zebrać kluczowe fakty i jak planujesz rozwiązać problem, aby już się nie powtórzył. Pomagaj poszkodowanym, okaż troskę ofiarom i współczucie rodzinom, pokaż pełną determinację w wyjaśnieniu sprawy.

2. "Nic nie mówmy i poczekajmy aż kryzys sam minie."

Unikanie kontaktu z dziennikarzami nigdy nie kończy się dobrze. Czytelnik, widz czy słuchacz uzna Twoje milczenie za próbę ukrycia kompromitujących faktów. Dlaczego tak myśli? Bo może sam tak zachowuje się w podobnych okolicznościach, ale w tej chwili to Ty masz kłopoty, nie on.

Jeżeli problem jest duży, dotyczy znanej firmy lub marki i jego skutki może odczuć wiele ludzi, są nikłe szanse, że temat zostanie pominięty przez media. W Twoim interesie jest maksymalne skrócenie okresu zainteresowania mediów tematem. Jak to zrobić?

Przekaż wszystkie najgorsze informacje na samym początku. Nazwijmy ten zabieg "Wielką Wrzutą". Dzięki niemu w gazetach pojawi się jeden artykuł, a nie pięć czy sześć inspirowanych nowymi "rewelacjami". Takie podejście daje Ci większy wpływ na to, co powiedzą media, bo w pierwszej fazie kryzysu to Ty jesteś dla nich głównym - a czasem jedynym - źródłem informacji.

3. "Wynocha z mojego terenu!"

Asertywność w przedstawieniu faktów i własnego poglądu na sprawę jest jak najbardziej na miejscu, ale dzika agresja przynosi zgubne skutki. Jeżeli masz skłonność do pochopnych komentarzy i impulsywnych reakcji, lepiej trzymaj się z dala od mediów. Do rozmowy z dziennikarzami potrzebna jest osoba o bardziej irenicznym nastawieniu.

W drugiej części m.in. o trzech priorytetach w złotej godzinie kryzysu.

piątek, 24 września 2010

Kryzysowa inwentaryzacja

"A co będzie jeśli...?" Kiedy ostatnio zadałeś takie pytanie? Kiedy je słyszałeś?

Badania pokazują, że zdecydowana większość kryzysów ma swoje źródło wewnątrz organizacji – zanim przerodzą się w prawdziwy kryzys pojawiają się na liście ignorowanych problemów. Większość kryzysów można zatem przewidzieć.

Czy zastanawiałeś się jakie są możliwe scenariusze kryzysów, z którymi może zetknąć się Twoja organizacja? W zarządzaniu ryzykiem nazywamy to analizą podatności na kryzys (vulnerability analysis) lub mówiąc prościej – inwentaryzacją potencjalnych kryzysów.

Oprócz pracowników i kierownictwa, w przygotowaniu analizy ryzyka powinny wziąć udział grupy kluczowych interesariuszy: klienci, dostawcy, partnerzy handlowi, itp. Zebrane informacje pomogą zweryfikować treść działań marketingowych i PR, relacji z mediami, świadczenia usług serwisowych, szkolenia personelu, relacji z lokalnymi społecznościami, itd.

Otto Lerbinger w książce "The Crisis Manager: Facing Risk and Responsibility" proponuje przeprowadzić analizę podatności na kryzys w trzech etapach:

1. Identyfikacja zagrożenia: opis istniejących zagrożeń według metody "najgorszego czarnego scenariusza".

2. Ocena rodzaju ryzyka: opis natury ryzyka i prawdopodobieństwa wyrządzenia szkody.

3. Ocena poziomu zagrożenia: kalkulacja poziomu zagrożenia i rekomendowane działania.

Celem analizy podatności na kryzys jest identyfikacja wszystkich możliwych sytuacji kryzysowych, opis prawdopodobieństwa ich wystąpienia i ocena szkodliwych efektów. Gotowy dokument (inwentarz kryzysowy) pokaże listę zagrożeń i ich prawdopodobieństwo według następujących kategorii:

0 – Niemożliwe

1 – Raczej niemożliwe

2 – Raczej możliwe

3 – Możliwe

4 – Bardziej niż możliwe i dosyć prawdopodobne. Wcześniej miała z tym do czynienia konkurencja.

5 – Bardzo możliwe. Nieważne czy się kiedyś wydarzyło, ale nie wolno ignorować ewidentnych sygnałów ostrzegawczych.

Ocenę szkodliwych efektów można ułożyć według takiej listy:

1. Zero szkód – Żadnych konsekwencji.

2. Drobne szkody – Można się z nimi uporać bez większych trudności.

3. Widoczne szkody – Lekkie zainteresowanie mediów.

4. Poważne szkody – Umiarkowane zainteresowanie mediów.

5. Ogromne szkody – Duże zainteresowanie mediów.

6. Katastrofalne szkody – Informacje na czołówkach ważnych gazet. Może doprowadzić do upadku firmy.

Umiejętne zarządzanie problemami, wczesne wychwytywanie potencjalnie niebezpiecznych komplikacji i ich właściwa ocena (rodzaj problemu, jego prawdopodobieństwo i szkodliwość) może zapobiec wybuchowi kryzysu.

Oto 5 obszarów, które mogą inspirować do tworzenia scenariuszy kryzysowych:

1. Podatność na kryzys w sektorze lub branży. Czy niedawno opinia publiczna była informowana o skandalach, nadużyciach lub przestępstwach w podobnych organizacjach? Jak to może wpłynąć na reputację i wizerunek Twojej organizacji?

2. Fuzje i przejęcia. Czy będą wewnętrzne lub zewnętrzne problemy w przeprowadzeniu fuzji?

3. Aktualne sprawy sądowe (dotyczące Twojej organizacji i konkurencji).

4. Aktualna sytuacja na rynku pracy i relacje pracownicze.

5. Naciski ze strony agencji rządowych i organizacji/grup społecznych (prawo pracy, ochrona środowiska, regulacje podatkowe, itp.)

Konkluzja

W zarządzaniu ryzykiem i kryzysem lepiej poznać wszystkie zagrożenia zanim pokażą swoje ciemne strony.

Analiza podatności na kryzys i lista możliwych zagrożeń pomogą przygotować się na najgorsze i kiedy spełni się jeden z "czarnych scenariuszy" ułatwi zarządzanie kryzysem, skróci jego czas i zmniejszy straty, a w wersji optymistycznej – zmieni i wzmocni organizację oraz poprawi jej pozycję na rynku.

Jeśli potrzebujesz pomocy w przygotowaniu się do zarządzania sytuacją kryzysową, prosimy o kontakt. Nasz telefon: 77 441 40 14.

wtorek, 21 września 2010

Jak przekonać szefa do planu kryzysowego

Do tej pory nie udało Ci się przekonać prezesa do pomysłu opracowania planu kryzysowego. Masz wrażenie, że cały zarząd widzi w tym projekcie jeszcze jeden wydatek. Co zrobić, żeby zmienili zdanie?

Albert Einstein powiedział: "Świat jest niebezpiecznym miejscem do życia nie z powodu niecnych ludzi, ale dlatego, że są tacy, którzy nic w tej sprawie nie robią."

Tak. Nie wszyscy dobrze życzą Twojej firmie. Wiesz kim są i jakie mają plany? Co będzie jeśli je zrealizują?

Nie mogę zagwarantować, że po moich sugestiach nastąpi zmiana, ale możesz zadać szefowi kilka retorycznych pytań:

  1. Jaki jest koszt przegranej w sądzie sprawy, której można było uniknąć dzięki informacjom zebranym podczas audytu komunikacji w ramach opracowywania planu zarządzania kryzysem?
  2. Ile kosztuje rozdmuchanie przez media drobnej wpadki do afery stulecia?
  3. Jaka jest cena krytyki Twoich najważniejszych grup otoczenia – na przykład akcjonariuszy – za nieskuteczną komunikację w kryzysie?
  4. Kiedy podejmujesz lepsze decyzje o tym CO powiedzieć i JAK się zachować w kryzysie: w biegu, w stresie i pod presją chwili, czy kiedy masz czas spokojnie i dokładnie zastanowić się nad wszystkimi możliwymi do przewidzenia scenariuszami?
  5. Jaka jest wartość dobrego imienia firmy, marki jej produktów i ogólnej reputacji? Oblicz teraz jeden promil tej sumy. Otrzymany wynik z nawiązką przewyższy koszt opracowania planu zarządzania kryzysem.
  6. Ilu pracowników wygrało na loterii lub w kasynie? Czy dasz głowę, że Twoja firma będzie miała więcej szczęścia w czasie najbliższego kryzysu?

Mogę mnożyć te pytania, ale wiem z doświadczenia, że jeżeli te przykłady nie wystarczą, to zmianę decyzji może wywołać tylko odpowiednich rozmiarów kryzys – pod warunkiem oczywiście, że firma go przetrwa.

piątek, 17 września 2010

Jak poradzić sobie psychicznie z kryzysem medialnym

Klient, który nagle znalazł się pod ostrym ostrzałem mediów, wyglądał na zdruzgotanego. Opuchnięta twarz, zwisające ramiona, podkrążone oczy. Wzdychał głęboko jakby chciał oddać ostatnie tchnienie.

Wyglądał tak źle, że chyba nawet jej największy wróg chciałby podejść i pocieszyć, że wszystko będzie dobrze.

Spotykam od czasu do czasu ofiary tego kryzysowego syndromu. Dotyka on prezesów, którzy próbują wyprowadzić swoje organizacje z dramatycznych kryzysów. Rozczarowanie, depresja, zobojętnienie zniekształcają prawdziwy obraz problemu i rzeczywistości.

Oczekujący najgorszego szefowie firm koncentrują się na opanowaniu sytuacji w mediach próbując "zneutralizować" jednego konkretnego reportera. Zwykle jest to ten, który najbardziej zaszedł im za skórę. Nie wiadomo dlaczego wierzą, że wyłączenie go z opisywania problemu doprowadzi do zminimalizowania strat lub nawet wyciszenia sprawy.

Zapalczywość i zaślepienie przenoszą się na ocenę wszystkich medialnych relacji o kryzysie. Krytyczne artykuły z miejsca są uznawane za nieusprawiedliwione ataki inspirowane przez "wrogie siły".

Walka lub ucieczka

Skrytość i tajemnica są kuszące. Pojawia się tendencja do zamykania się w sobie, skrycia za plecami prawnika, napisania oficjalnego oświadczenia lub do zdawkowego "bez komentarza".

To także czas na decyzję – walka lub ucieczka. Niektórzy rozważają rezygnację ze stanowiska. Większość jednak uważa wycofanie się za przyznanie się do winy i uznanie porażki. Wolą podjąć walkę. Kusi możliwość zaatakowania krytyków. Jeśli oni mogą nam zafundować taką corridę, no to patrzcie jaki zrobimy im Meksyk.

Pojawiają się pierwsze wymiany ostrych publicznych wypowiedzi. Każdy atak spotyka się z jeszcze ostrzejszą ripostą. Typowa mentalność wojownika w oblężonej twierdzy. Zginie dla własnej chwały. Im bardziej spektakularna będzie to porażka, tym lepiej dla historii.

Co robić w takiej sytuacji?

Oto pięć praktycznych porad, które poprawią kondycję psychiczną w obliczu kryzysu medialnego:

1. Działaj!

To zawsze dobrze działa na psychikę. Jesteś w ofensywie, nie defensywie. Twój umysł nie może myśleć jednocześnie o zwycięstwie i porażce. Myśl o tym pierwszym. Przygotowanie planu działania pomaga wyzwolić aktywność. Aktywny umysł jest trudniejszym celem ataku dla złych nastrojów. Pamiętaj jednak, żeby Twoje czyny były konstruktywne i przemyślane.

2. Komunikuj się.

Informuj systematycznie otoczenie o działaniach naprawczych i ich skutkach. Poczucie bycia dobrze poinformowanym pomoże Ci utrzymać reporterów po swojej stronie lub co najmniej zachować neutralną postawę. Im mniej wrogów, tym więcej sojuszników :-)

3. Bądź otwarty.

W kryzysie pojawia się skłonność do wycofania się i przyjęcia strategii obronnej. Błąd. Unikaj izolacji. Rozmawiaj, kontaktuj się z opinią publiczną, klientami i przyjaciółmi. Takie kontakty mogą poprawić Twój nastrój i – jeśli będziesz mieć szczęście – zainspirują do nowych działań.

4. Bądź konsekwentny.

Konsekwentnie realizuj program naprawczy. Jeśli diagnoza była prawidłowa i terapia dobrze wybrana, wkrótce pojawią się pierwsze efekty. Wszyscy lubimy kiedy na koniec zwycięża pozytywny bohater nawet jeśli początkowo błądził, potykał się i popełniał błędy.

5. Zajmij się negatywnymi doniesieniami w mediach.

Nawet po usunięciu błędów w mediach nadal mogą pojawiać się negatywne informacje i komentarze, szczególnie kiedy Twoi wrogowie lub ofiary podżegają dziennikarzy. Dlatego zalecam branie pod uwagę w sytuacji kryzysowej nie tylko samych pokrzywdzonych, ale także tych, którzy mogą być postrzegani jako ofiary. Wykorzystaj krytyczne artykuły jako forum do dyskusji jak rozwiązujesz swoje problemy i naprawiasz błędy.

Po kryzysie

Praktyczny efekt wyciszenia konfliktu polega na tym, że po przyznaniu się do błędu/pomyłki/wpadki, Twoja sytuacja z negatywnej (czyli takiej, która media lubią) poprzez wprowadzenie programu naprawczego przekształca się w pozytywną (czyli taką, która nudzi media).

Całowanie obcej dziewczyny to nie to samo co buziak dla siostry, prawda? Właśnie dlatego Twoje zdjęcia znikną z pierwszych stron gazet. Jeśli będziesz miał szczęście, może za jakiś czas wrócisz na łamy jako pozytywny bohater po przejściach. Pamiętaj jednak, że w takim artykule pojawi się przypomnienie Twoich kłopotów.

Wszyscy moi klienci, którzy przeżyli tygodnie lub nawet miesiące medialnych ataków są dziś w dobrej kondycji psychicznej i z optymizmem patrzą w przyszłość. Napastliwe i krytyczne tytuły zniknęły z pierwszych stron. Nigdy nie zapomną swoich bolesnych doświadczeń, ale nauczyli się radzić sobie z bezsennością i głębokimi westchnieniami.

wtorek, 14 września 2010

Krzyk i rozpacz, czyli fazy relacjonowania kryzysu

"Jesteśmy w miejscu przerwania tamy...", "6 dzieci utonęło...", "Krzyk, rozpacz, płacz... Trudno opisać to jednym zdaniem..."

Każdy reporter ma indywidualny styl relacjonowania dramatycznych wydarzeń, ale wszyscy zbierają informacje według wspólnego wzorca, który zwany jest regułą "odwróconej piramidy".

Najważniejsze fakty pojawiają się na początku informacji, czyli na jej szczycie. Mniej istotne szczegóły zajmują miejsce w kolejnych akapitach. Ułatwia to życie redaktorowi w dokonywaniu skrótów i czytelnikowi, który nie ma dużo czasu na lekturę.

Kiedy przyglądam się kryzysom opisywanym przez media, dostrzegam powtarzalny naturalny rytm opisu wydarzeń.

I. WSTĘP

Konkurencja mediów telewizyjnych, radiowych i internetowych wymusza szybkie reakcje.

Reporterzy, wydawcy, producenci ścigają się w ustaleniu podstawowych faktów: Kto, Co, Kiedy, Gdzie i Jak. Pytanie "dlaczego" pojawia się później.

Jest to dosyć powierzchowny - czasem chaotyczny - opis wydarzeń, bez wchodzenia w szczegóły i niuanse.

II. ROZWINIĘCIE

Po dynamicznym i nerwowym etapie początkowym opis kryzysu zmienia tempo i akcenty. Na przykład, powódź minęła i teraz brakuje ludziom jedzenia i wody; pojawia się groźba epidemii; niektórzy potrzebują pomocy psychologa.

Reporterzy na miejscu decydują jakie tematy trafią do mediów. Na przykład, reporter opisze dzień pracy strażaka, który wypompowuje wodę z zalanych pomieszczeń.

III. ROZWIĄZANIE

Relacje na tym etapie opisu wydarzeń skupiają się na analizie błędów i szukaniu środków zaradczych:

1. Dlaczego to się wydarzyło?

2. Co to oznacza?

3. Kto zawinił?

4. Jakie popełniono błędy?

5. Czy można było tego uniknąć?

6. Czy podjęto jakieś działania prewencyjne, aby wykluczyć takie wydarzenia w przyszłości?

IV. ROCZNICA

Artykuły/programy rocznicowe i okolicznościowe.

Dziennikarze powracają do dramatycznych wydarzeń w ich kolejne rocznice. Przypominają fakty, opisują wspomnienia bohaterów, analizują i wytykają błędy, rozliczają polityków i urzędników z obietnic.

Często robią to już inni dziennikarze, gdyż ci, którzy pisali o tym przed laty zmienili redakcję lub otrzymali inne zadania.

Konkluzja

Niepewność, wahanie i stres w pierwszej fazie kryzysu są ogromnym wyzwaniem nie tylko dla osób zarządzających kryzysem, ale także dla dziennikarzy. W newsroomie obsługującym kilka redakcji w krótkim czasie trzeba podjąć setki decyzji dotyczących tego kto "obsłuży" temat, jak to zrobi, kto mu pomoże i jak "pociągnąć" temat jutro.

To nie jest czas na głębokie analizy, debaty w studio czy fantazyjne grafiki. Przede wszystkim trzeba dotrzeć na miejsce zdarzenia i opowiedzieć: Kto, Co, Kiedy, Gdzie i Jak.

piątek, 10 września 2010

5 kryzysowych kategorii

Skuteczne działanie w sytuacji kryzysowej polega na szybkim wykryciu i zneutralizowaniu przyczyny kryzysu - zanim poważnie zaszkodzi firmie, instytucji czy organizacji. W takim przypadku informacja o problemie nie przedostanie się za pośrednictwem mediów do opinii publicznej i głównych interesariuszy.

Istnieje pięć podstawowych kategorii kryzysów:

1. lokalne incydenty/wydarzenia wystarczająco głośne, żeby zwrócić uwagę centrali. (Uwaga: wszystkie kryzysy rozpoczynają się lokalnie.)

2. kryzysy operacyjne wynikające z codziennej działalności organizacji.

3. kryzysy nie-operacyjne, nie wynikające bezpośrednio z codziennej działalności organizacji.

4. różne kombinacje 1, 2 i 3.

5. ataki na firmową witrynę WWW.

Szefowie mogą uszeregować te kategorie według poziomu zagrożenia i prawdopodobieństwa wystąpienia. Kryzysy charakteryzujące się najwyższym stopniem zagrożenia i prawdopodobieństwem wystąpienia wymagają przygotowania planu zarządzania kryzysem i komunikacji kryzysowej.

1. Lokalne incydenty/wydarzenia, które mogą zwrócić uwagę opinii publicznej; na przykład:
  • aresztowanie kierownika zakładu/fabryki/oddziału lub innego członka kadry zarządzającej
  • konflikt z lokalną społecznością
  • znalezienie u pracownika narkotyków
  • skargi pracowników
  • przemoc w pracy
  • lokalny problem pracowniczy skupiający uwagę całej opinii publicznej
  • wypadek lub katastrofa
  • powództwo cywilne lub karne
  • negatywny artykuł w lokalnej prasie
  • przerwa w pracy/strajk
2. Kryzysy operacyjne, które przyciągają uwagę całej opinii publicznej; na przykład:
  • dramatyczne wydarzenie międzynarodowe
  • błędy księgowe, rachunkowe (na dużą skalę)
  • nagły spadek kursu akcji
  • śmierć (nagła utrata kluczowego pracownika, zwykle w wyniku wypadku lub zabójstwa)
  • wyciek niebezpiecznych/toksycznych substancji (lub takie podejrzenie)
  • zatrucie produktu/produktów
  • wrogie przejęcie lub jego próba
  • duża eksplozja chemiczna
  • duży pożar
  • oskarżenia konkurencji
  • negatywny artykuł w krajowej prasie
3. Kryzysy nie-operacyjne, nie wynikające bezpośrednio z codziennej działalności organizacji, często wywołujące ogromne niekontrolowane emocje, bardzo trudne w opanowaniu; na przykład:
  • działania aktywistów lub zagrożenie takimi działaniami
  • rozwścieczony pracownik samotnie walczący z firmą
  • pojawienie się wiarygodnej informacji podważającej bezpieczeństwo lub jakość produktu lub usługi
  • zagrożenie ekologiczne lub obawa przed nim
  • zamknięcie zakładu/fabryki i zwolnienia pracowników
  • problemy związane z przetwarzaniem zużytych produktów/materiałów ((recycling))
  • skandal obyczajowy
  • akcja terrorystyczne lub zagrożenie nią
  • niekontrolowany strajk
  • przemoc w pracy
4. Kombinacje wydarzeń mających źródła operacyjne i nie-operacyjne, które zazwyczaj związane są z ofiarami i skupiają uwagę na całej organizacji; na przykład:
  • skoordynowany zamach terrorystyczny
  • podpalenie
  • zagrożenie bombowe
  • bojkot dostawców
  • bojkot kontrahentów
  • zatrucie dotyczące dużej części populacji
  • malwersacje finansowe
  • wypadek lub katastrofa, którą interesuje się agenda rządowa
  • reorganizacja
  • wezwanie do stawienia się przed sądem
5. Ataki w Internecie, które zwracają uwagę na całą organizację; na przykład:
  • włamanie do systemu komputerowego
  • witryny podszywające się pod firmową witrynę WWW organizacji
  • atak online na prezesa i/lub członków zarządu
  • kradzież danych lub ich niewłaściwe wykorzystanie
  • ataki za pomocą poczty elektronicznej
  • kłamstwa, plotki i pogłoski
  • zorganizowana opozycja
  • ataki osobiste
  • ataki na produkty i/lub usługi
  • zewnętrzne witryny WWW, portale tematyczne, blogi krytykujące działalność organizacji/firmy
Konkluzja

W czasie zarządzania kryzysem kluczowa jest ocena realnego i potencjalnego zagrożenia organizacji. Podstawowa decyzja dotyczy tego czy w ogóle podjąć jakieś działania. W decyzji może pomóc ustalenie z jakiego rodzaju kryzysem mamy do czynienia.

wtorek, 7 września 2010

4 filary planu komunikacji kryzysowej

Większość przedsiębiorców nie wierzy, że ich firma może stać się kiedyś tematem nieżyczliwej krytyki ze strony mediów i opinii publicznej. Energię, czas i środki przeznaczają na walkę z konkurencją.

Kiedy przychodzi kryzys (i zawsze pojawia się w najmniej korzystnym momencie) muszą zajmować się jednocześnie planowaniem i działaniem w sytuacji kryzysowej. A to nie ułatwia podejmowania trafnych decyzji.

Z naszego doświadczenia wynika, że są trzy podstawowe powody opracowania planu komunikacji kryzysowej:
  1. utrzymanie obsługi klientów (67%),
  2. ograniczenie strat finansowych (11%),
  3. ochrona marki i reputacji (6%).*

Jednym z kluczowych elementów planu komunikacji kryzysowej jest zdefiniowanie jaką sytuację czy wydarzenie organizacja uznaje za kryzys.

Przyjęło się, że kryzys spełnia trzy kryteria:
  1. To wydarzenie lub seria zdarzeń wywołujących nieplanowane zainteresowanie opinii publicznej.
  2. To wydarzenie lub seria zdarzeń zakłócających lub grożących zakłóceniem normalnego funkcjonowania organizacji.
  3. To wydarzenie lub seria wydarzeń o rozwojowej dynamice, które wymagają szybkiej i bezpośredniej interwencji.

Plan komunikacji kryzysowej opiera się na czterech filarach:

1. Lista potencjalnych kryzysów

Dobry praktyk PR zawsze trzyma rękę na pulsie i wie co w trawie piszczy. Teoretycznie, nic nie powinno go zaskoczyć, a już na pewno żadne wydarzenie, które może rozwinąć się w kryzys, w tym kryzys medialny (czyli sztucznie rozdmuchany przez media).

Najprostszym sposobem stworzenia listy potencjalnych problemów jest analiza schematu organizacyjnego firmy i wydzielenie jej podstawowych funkcji. Gdzie może pojawić się kryzys? Jaki to będzie kryzys? Jeśli nie wiesz, zapytaj członka zarządu kierującego tym działem organizacji. Nie wszyscy chętnie podzielą się wiedzą, ale prawdziwi profesjonaliści wiedzą, że możesz im pomóc w wykonywaniu obowiązków.

Oto przykładowe sytuacje, które mogą przerodzić się w kryzys:
  1. Akcja inwestorów
  2. Atak terrorystyczny
  3. Dochodzenie Komisji Nadzoru Finansowego
  4. Korekta bilansu rocznego
  5. Mobbing lub molestowanie
  6. Negatywne komentarze analityków finansowych/giełdowych
  7. Niejasności w przepływach finansowych
  8. Niekorzystne orzeczenie Urzędu Ochrony Konkurencji i Konsumentów
  9. Niezapowiadane wydzielenie wybranej jednostki ze struktury organizacji
  10. Próba wrogiego przejęcia
  11. Przemoc fizyczna
  12. Przymusowe wycofanie spółki z giełdy
  13. Sabotaż
  14. Skandal wywołany przez kluczowego pracownika
  15. Strajk
  16. Śmierć lidera organizacji
  17. Utrata kluczowego klienta
  18. Wybuch epidemii
  19. Wyciek toksycznej substancji
  20. Wycofanie produktu ze sprzedaży
  21. Zamknięcie oddziału firmy
  22. Zaskakująca zmiana szefa organizacja
  23. Zwolnienia grupowe

Przyjrzyj się także pośrednim czynnikom. Mogą to być przykre wydarzenia w miejscu, gdzie zlokalizowana jest organizacja. Na przykład, krytyczne komentarze o innych firmach w bezpośrednim sąsiedztwie, ostry atak na Twoją branżę ze strony wpływowej osoby, negatywna informacja o firmach luźno i/lub pośrednio powiązanych z Tobą (klienci, dostawcy, konkurenci, beneficjenci akcji charytatywnych).

2. Infrastruktura komunikacyjna

Planowanie obejmuje także zorganizowanie infrastruktury i wyznaczenie procesów komunikacyjnych. Należy zadbać, żeby proces przekazywania informacji, ocen i decyzji uwzględniał następujące elementy:
  1. Niezwłoczne poinformowanie Ciebie przez odpowiednie służby o kryzysowym zagrożeniu.
  2. Poinformowanie personelu, z którym będziesz mieć kontakt w czasie kryzysu (zarząd, dział prawny, pracowniczy i informatyczny, ochrona). Kontakty telefoniczne w pracy i domu, faksy oraz kontakty w czasie urlopu.
  3. Lista stałych kontaktów medialnych (prasa, telewizja, radio, Internet, agencje prasowe, media branżowe, które mogą być zainteresowane opisem kryzysowej sytuacji).
  4. Szablony komunikatów/informacji prasowych, oświadczeń, kryzysowa witryna WWW (''dark site'') oraz materiały video ("surówki") przygotowane i wstępnie zaakceptowane do rozpowszechnienia. Kierownictwo powinno być przygotowane do szybkiego zatwierdzenia zmian przed upublicznieniem wszystkich materiałów. Przygotuj się do samodzielnego podejmowania ostatecznych decyzji – jeśli ociąganie się z decyzjami przez przełożonych może grozić poważnymi konsekwencjami.
3. Plan współpracy z mediami

Może to wygląda na perwersję, ale media uwielbiają kryzysy. Dramatyczne wydarzenia zwiększają oglądalność, słuchalność i nakłady. Twoim zadaniem jest takie ukierunkowanie przepływu kluczowych komunikatów, aby przejść przez kryzys z najmniejszymi stratami i ochronić wizerunek marki.

Zacznij od kilku wcześniej uzgodnionych i zatwierdzonych komunikatów. Na przykład:
  1. "W tej chwili w centrum uwagi jest bezpieczeństwo naszych (pracowników, klientów, akcjonariuszy i ich rodzin). Robimy wszystko co możemy dla poszkodowanych i wszystkie inne sprawy są obecnie na drugim planie."
  2. "Oto co wiemy w tej chwili..." Podając fakty odwołuj się do źródła informacji, na przykład, "Jak podaje policja...".
  3. "Skrupulatnie sprawdzamy prawdziwość i dokładność każdej informacji. Wszystkie potwierdzone fakty przekażemy jak tylko to będzie możliwe."

Media powinny regularnie otrzymywać najnowsze informacje. W zależności od potrzeb należy zaplanować od jednego do czterech briefingów dla dziennikarzy dziennie.

Dziennikarze powinni wiedzieć jakie są reguły współpracy. Należy im grzecznie wyjaśnić, że nie mogą bez pozwolenia przebywać na terenie firmy, filmować pracowników bez ich zgody czy forsować głównego wejścia. Osoba wyznaczona do kontaktu z mediami (na przykład rzecznik prasowy) powinna pozostać jedynym źródłem kontaktu dla mediów i przewodnikiem po organizacji.

Nie krępuj się zapytać reporterów jak zamierzają wykorzystać zebrane materiały (informacje, wywiady, zdjęcia i filmy). Wyjaśnij, że ponieważ wciąż pojawiają się nowe fakty, chcesz się upewnić czy czegoś nie pominąłeś i/lub czy mają wszystkie najnowsze dane.

4. Plan zarządzania plotkami

W sytuacji kryzysowej Twoja wiarygodność będzie wystawiona na ciężką próbę jeżeli pracownicy odcięci od wszelkich faktów będą zmuszeni szukać odpowiedzi w mediach.

Informacje przekazywane pracownikom muszą być zgodne z tym, co mówisz dziennikarzom. Naiwnością byłoby założenie, że jakiś "brudny firmowy sekret" przeżyje poza mediami dłużej niż 24 godziny.

Wykorzystuj też nieformalny obieg informacji do wysondowania nastrojów. Jeżeli kierowniczka recepcji znana jest z tego, że wie "prawie wszystko", wyjaśnij jej przy kawie jak się rzeczy mają i sprostuj nieprawdziwe pogłoski.

Konkluzja

Nikt nie oczekuje perfekcyjnego zachowania się organizacji w kryzysie, ale nie będzie tolerować błędów wynikających z zastosowania niechlujnego planu.

Opracowanie podstawowych założeń planu kryzysowego zajmie miesiąc – bez nadmiernego obciążania pracowników. Kwartalna aktualizacja planu potrwa dzień lub dwa.

Gotowy plan ofiaruje Ci spokojny sen i pewność, że kiedy staniesz oko w oko z prawdziwym kryzysem, nie będziesz musiał czerwienić się ze wstydu przed szefem firmy.

* źródło własne

niedziela, 5 września 2010

Zanim dopadnie Ciebie kryzys

Kiedy ktoś Ciebie autentycznie zaskoczył? No właśnie.

Jeśli chcesz sam zaskoczyć siebie lub najważniejsze osoby w organizacji (zakładam, że to nie ta sama osoba), zapytaj siebie i swoich współpracowników o rzeczy, o które pytamy podczas audytu komunikacyjnego.

Nie wszystkie pytania muszą idealnie pasować do profilu Twojej organizacji lub branży, ale te, które znajdziesz poniżej na pewno pozwolą poczuć smak tego, co można osiągnąć w ramach antykryzysowej prewencji. Pytania są podzielone na siedem kategorii.

1. Przerwa w funkcjonowaniu organizacji

  • Gdybyś nie mógł prowadzić działalności (produkcja, usługi) w jednej z obecnych podstawowych lokalizacji, czy pracownicy wiedzą gdzie mają jutro zgłosić się do pracy?
  • Gdyby zdarzyło się, że straciłeś nagle wszystkie zapasy niezbędne do produkcji lub kluczowy kontrahent z dnia na dzień stracił możliwość kontynuacji dostaw, czy wiesz gdzie szukać jego zastępcy?
  • Czy nowy partner może przerwać współpracę z powodów podobnych do tych, które wyłączyły z dostaw poprzedniego (na przykład, zamach terrorystyczny, strajk pracowników, zamknięcie firmy przez organ kontrolny, itp.)?
  • Czy prowadzone są regularne ćwiczenia symulujące realne zagrożenie uwzględniające wszystkie rodzaje reakcji w kryzysie - nie tylko operacyjne, ale także komunikację wewnętrzną i zewnętrzną?

2. Bezpieczeństwo

  • Kiedy pracownik jest zwalniany z organizacji czy natychmiast zmieniane są wszystkie zamki i kody dostępu? Czy są różnice w procedurach pomiędzy dobrowolnym i przymusowym odejściem pracownika?
  • Czy funkcjonuje system, dzięki któremu KAŻDY pracownik może w dowolnym momencie o każdej porze dnia i nocy przekazać *odpowiednim ludziom* informację o zagrożeniu?
  • Czy kiedykolwiek przeprowadzono PRAWDZIWE testy systemu bezpieczeństwa (na przykład, próba nieautoryzowanego wejścia do systemu komputerowego, a nie tylko sprawdzenie czy świecą się lampki na panelu kontrolnym)?

3. Zgodność z zewnętrznymi przepisami

  • Gdyby wydarzył się incydent regulowany przez zewnętrzne przepisy (na przykład, wypadek na terenie firmy, skażenie środowiska) czy byłbyś w stanie z pełnym przekonaniem i w oparciu o fakty stwierdzić, że a. Twoje wewnętrzne przepisy są zgodne z regulacjami zewnętrznymi lub nawet je przewyższają i b. możesz wykazać się pozytywną historią współpracy z organami kontrolnymi?
  • Czy Twoje wewnętrzne przepisy poddane ocenie opinii publicznej (bardzo subiektywnej i mało fachowej z natury rzeczy) będą przez nią postrzegane i ocenione jako wystarczające?

4. Komunikacja wewnętrzna

  • Gdybyśmy poprosili 50 pracowników z różnych działów i poziomów o opisanie Twojej organizacji, czy wszyscy powiedzieliby coś co byłoby Ci nie na rękę?
  • Czy działa formalny system monitoringu plotek, który pozwala wszystkim pracownikom szybko weryfikować prawdziwość niesprawdzonych informacji - zanim zaczną żyć własnym życiem?
  • Czy funkcjonuje zrozumiały i ogólnie zaakceptowany system umożliwiający wszystkim pracownikom przekazywanie informacji o nieprawidłowościach a. w sposób formalny lub b. anonimowo, jeżeli pracownik obawia się przykrych reperkusji?
  • Czy wśród pracowników są jakieś *niepokorne dusze*, których zachowanie może zaszkodzić organizacji?

5. Przepisy prawne

  • Czy wszystkie działania prawne (na przykład, oskarżenia, powództwa, roszczenia) wychodzące z organizacji i kierowane przeciwko niej przechodzą przez dział public relations w celu oceny potencjalnego wpływu na wizerunek i reputację organizacji?
  • Czy prowadzone obecnie przez organizację działania prawne mogą mieć szkodliwe skutki w przyszłości?

6. Zarządzanie reputacją

  • Gdybyśmy zapytali 30 klientów co myślą o Twojej organizacji, co według Ciebie by powiedzieli? (W czasie prawdziwego audytu zapytamy klientów o opinię i jeśli pojawią się istotne negatywne różnice, to znaczy, że masz konkretny problem w zarządzaniu reputacją.)
  • Czy jest prowadzony regularny monitoring nastawienia lokalnej społeczności do organizacji, a także w innych miejscach, gdzie prowadzi działalność?
  • Czy celem monitoringu jest zbieranie informacji o *dobrych uczynkach* czy szukanie ich deficytu?

7. Pracownicy

  • Czy znaczna część pracowników ma wrażenie, że w organizacji tolerowane jest molestowanie i zastraszanie - bez względu na to czy rzeczywiście udowodniono przypadki łamania prawa pracy i zatrudnienia?
  • Co robi się, aby zapewnić stosowny nadzór nad pracownikami odpowiedzialnymi za bezpieczeństwo fizyczne lub ochronę informacji?
  • Czy są pracownicy, których można podejrzewać o szkodliwe zachowania, ale organizacja udaje, że tego nie widzi, bo ci pracownicy wykonują niezwykle odpowiedzialne zadania i znakomicie wywiązują się ze swoich obowiązków?

Dodaj teraz jeszcze 100 kolejnych pytań i będziesz na najlepszej drodze do określenia zagrożeń i ograniczenia szkodliwych skutków kryzysów, których Twoja organizacja DOŚWIADCZY wcześniej czy później.

piątek, 3 września 2010

Antykryzysowe minimum

Przygotowanie organizacji do kryzysu wymaga rozpatrzenia rozmaitych czarnych scenariuszy, z których wiele, szczerze mówiąc, jest zwykłym zawracaniem głowy ze względu na małe prawdopodobieństwo wystąpienia (na przykład porwanie całego zarządu przez Marsjan).

Ale kiedy dzieje się coś złego, szef firmy, członkowie ścisłego kierownictwa i rzecznik prasowy muszą być przygotowani do szybkiej reakcji. Można przygotować się do tego wybierając najbardziej prawdopodobne i krytyczne dla funkcjonowania organizacji wypadki i rozpisać je na konkretne scenariusze.

Bez względu na wstępne założenie - wybuch, pożar, porwanie - zbierz w jednym pomieszczeniu kluczowych pracowników odpowiedzialnych za sprawne funkcjonowanie firmy i przedyskutujcie co zrobilibyście w danej sytuacji: Jakie byłyby działania operacyjne?

Co zrobiłyby policja, straż pożarna i pogotowie ratunkowe? Komu by zależało na eskalacji zamieszania? Jak zachowałaby się konkurencja? Jaki jest najgorszy "czarny scenariusz" wydarzeń? Kiedy dowie się o tym prasa i co zrobi?

Rozważ nawet najgorsze opcje. Co zrobisz jeśli ktoś zginie? Jak się zachowasz kiedy będzie wiele ofiar, poszkodowanych i zaginionych?

Taka jest istota planowania kryzysowego. Musisz dokładnie, krok po kroku, minuta po minucie opisać co zrobisz i co powiesz otoczeniu (pracownikom, kontrahentom, mediom) kiedy ktoś popełni fatalny błąd.

Co pokaże symulacja

W trakcie symulacji zobaczysz co jeszcze może się wydarzyć. Jakie decyzje trzeba podjąć? Czy musisz wezwać na pomoc zewnętrznych specjalistów? Jakie pytania zadadzą dziennikarze, pracownicy, krewni ofiar, przedstawiciele władz i organów kontrolnych?

Oto przykład. Pracujemy właśnie nad scenariuszem opisującym przemoc w pracy. Zaczynamy od spotkania z członkami zarządu. Nie ma szefa firmy, który zaproponował ten temat, ale są obecni kierownicy zasobów ludzkich, ochrony i public relations.

Scenariusz jest taki. Zwolniony niedawno pracownik, który nie oddał jeszcze służbowego identyfikatora wszedł na teren zakładu z bronią, zastrzelił swoją żonę i jej przełożonego i zamknął się w stołówce na drugim piętrze z obsługą kuchni. Co robimy?

Trzeba przerobić cały scenariusz minuta po minucie, krok po kroku... Popełniono przestępstwo, więc sprawa należy do policji. Zaprosiliśmy dzielnicowego, aby powiedział co zrobi policja. Poszliśmy do stołówki i na miejscu zobaczyliśmy jak będzie wyglądać działanie policji. Dzielnicowy odpowiedział na nasze pytania, w tym jak postępować z pracownikami.

Ale są jeszcze inne kwestie. Na przykład, na elewacji budynku jest nasze logo, ale nieruchomość nie jest naszą własnością. Dzierżawimy dwa piętra. Co z biurami wynajmowanymi przez inne firmy? Stołówka należy do nowego właściciela budynku. Sprawy się komplikują.

Poznajemy te rzeczy przerabiając systematycznie scenariusz symulacji i ucząc się jakie decyzje trzeba byłoby podjąć w konkretnych warunkach. Na przykład, w tej symulacji firma jako jeden z dzierżawców powierzchni biurowych musiała zmienić zasady komunikacji i współpracy z ochroną budynku. Gdyby taki scenariusz naprawdę się urzeczywistnił, firma musiałaby uzyskać zgodę na interwencję zewnętrznej agencji ochroniarskiej.

W ciągu roku jest zwykle czas na jedno takie ćwiczenie. Mimo że czasochłonne, jest jedyną metodą uniknięcia rozczarowania i niepowodzenia kiedy rzeczywiście coś takiego się wydarzy.

Ćwiczenie przy stoliku

Dwa razy w roku możesz sobie pozwolić na dyskusję przy stole o możliwych zagrożeniach - starych i nowych. Ale też w jak najbardziej praktycznym wymiarze. Jak będzie wyglądać komunikacja? Jaka jest obecna polityka medialna? Kto będzie ją realizować?

Celem jest zaplanowanie porządku działania. Nazwijmy ten proces preautoryzacją. Kto będzie się wypowiadać, na jaki temat, czym zajmą się inni członkowie zespołu kryzysowego, jaki jest terminarz działań?

Błędy w zarządzaniu kryzysem są upokarzające i bolesne - co najgorsze, niefortunna komunikacja wywołuje gniew, żal i dodatkowe cierpienia.

Większość organizacji podejmuje tylko te działania prewencyjne, do których zobowiązują je przepisy prawa. Na przykład, jeśli transportujesz pewne rodzaje niebezpiecznych substancji chemicznych, musisz o tym informować stosowne służby. Jedną z korzyści dobrze zaplanowanych ćwiczeń symulacyjnych jest odkrycie takich okoliczności, których prawo nie definiuje, ale których wystąpienie narazi Cię na straty.

Konkluzja

Wszystko zależy od tego jak wysoko firma stawia sobie poprzeczkę w zarządzaniu ryzykiem i kryzysem. Jeżeli swoją przyszłość zostawia ślepemu losowi, to żadne symulacje i ćwiczenia nie są potrzebne.

Kiedy jednak kierownictwo za punkt honoru stawia sobie uczciwe i sprawiedliwe traktowanie pracowników w czasie kryzysu, to przygotowanie jest niezbędne.

Kontakt

Nazwa

Adres e-mail *

Wiadomość *