sobota, 28 grudnia 2013

Zanim zadzwonią z "Wiadomości" i "Faktów"

"Dzwonili przed chwilą z redakcji "Wiadomości" w sprawie wyroku wydanego rano przez sąd. Media już wiedzą, że musimy zapłacić 100 mln złotych kary za udział w zmowie cenowej. Reporter chce usłyszeć nasz komentarz. Będzie za pół godziny. Możesz go zatrzymać?"

"Nie mogę."

Kryzysy zawsze przychodzą nie w porę. Nie respektują świąt, weekendów i innych dni wolnych od pracy.

Każda kryzysowa sytuacja może szybko zamienić się w koszmar – jeśli już na początku popełnisz szkolne błędy.

Nie ma dwóch identycznych kryzysów, ale w zarządzaniu wszystkimi sprawdzają się trzy zasady:

I. Zachowaj spokój

W każdej sytuacji kryzysowej pojawiają się emocje. To jest przecież KRYZYS. Jasne. Ktoś jest ranny, ktoś płacze, ktoś niszczy Twoją reputację.

Kiedy dzwoni reporter, masz czasem ochotę wykrzyczeć do słuchawki, żeby dał Ci spokój. Być może zechcesz przystąpić do działania bez rozważenia konsekwencji tego, co planujesz.

Ale to właśnie w pierwszych godzinach kryzysu podejmowane są najważniejsze decyzje – to wtedy ważą się losy Twojej firmy.

Oto o czym należy pamiętać:

1. Nie pozwól, żeby złe emocje utrudniły podjęcie optymalnych decyzji.

2. Myśl strategicznie – każdy kryzys kiedyś się skończy.

3. Wybierz priorytety.

4. Ustal przyczynę kryzysu: co się wydarzyło i dlaczego?

5. Wybierz grupę najważniejszych interesariuszy.

6. Opracuj kluczowe komunikaty.

7. Wybierz kanały komunikacji z poszczególnymi interesariuszami.

II. Zajmij się rozwiązaniem problemu

Dziennikarze dzwonią z pytaniami. Na Twitterze i Facebooku przybywa krytycznych komentarzy. Masz ochotę schować się w szafie i udawać, że nic się nie stało.

Zdrowy rozsądek jednak podpowiada, że im wcześniej rozwiążesz problem, tym lepiej. Żyjemy w świecie, w którym złe wiadomości rozchodzą się lotem błyskawicy, a reporterzy chcą zdobyć wszystkie informacje zanim sam ustalisz najważniejsze fakty.

Nawet jeśli rzecznik prasowy nie może powiedzieć więcej niż: "Jeszcze nie wiemy nic na pewno. Zbieramy informacje i przekażemy je jak tylko uzyskamy ich potwierdzenie" – jest to lepsze od milczenia. Reporterzy muszą widzieć w Tobie kogoś kto na pewno powie co się stało.

Przekaż dziennikarzom wszystkie najważniejsze informacje, mów tylko prawdę i zdobądź te informacje zanim sami zaczną ich szukać. Ucieczka przed mediami lub ich ignorowanie tylko pogorszy sytuację.

III. Skracaj czas trwania kryzysu

Niektóre kryzysy można rozwiązać w dzień lub dwa. Takich jest najwięcej. Tylko nieliczne ciągną się tygodniami lub miesiącami. Wszystko zależy od powagi sytuacji i tego co robisz. Ale nie przeciągaj kryzysu.

Rozpocznij pozytywną kampanię, w której pokażesz co zrobiłeś i co zamierzasz, żeby firma zmieniła się na lepsze. Z czasem to osłabi negatywne skutki kryzysowych wydarzeń i zniechęci media do mówienia wyłącznie o tym co złe.

Konkluzja

Nie ma kryzysów zarządzanych perfekcyjnie. Zawsze będą jakieś błędy, bo każdy kryzys jest trochę inny. Chodzi o to, żeby zmniejszyć liczbę błędów i złagodzić ich skutki.

Jakimi zasadami kierujesz się w zarządzaniu sytuacją kryzysową? Napisz o tym w komentarzu.

wtorek, 24 grudnia 2013

Życzenia na Boże Narodzenie

Radosnych Świąt Bożego Narodzenia

Ciepłych chwil w rodzinie w wigilijną wieczerzę

Jasnej choinki z wymarzonymi prezentami oraz

Nadziei i pomyślności w Nowym Roku

życzy Bogusław Feliszek

środa, 18 grudnia 2013

"Co" bez "dlaczego" to za mało

W każdej sytuacji kryzysowej strony konfliktu skupiają się na zrozumieniu tego, co się mówi oraz potrzebach i wzajemnych oczekiwaniach. Mniej czasu poświęca się analizie motywów wypowiedzi.

Zrozumienie tego, co się do nas mówi jest ważne. Bez tego trudno właściwie zrozumieć i szybko zaspokoić potrzeby. Ale odnoszenie się wyłącznie do treści przekazów bez zrozumienia dlaczego się pojawiają prowadzi do nieporozumień i utrudnia skuteczne rozwiązanie problemu.

Oto trzy scenariusze:

1. Scenariusz

Kiedy współpracownik pyta czy może otworzyć okno, wiesz czego chce – chce otworzyć okno.

Pytanie jednak brzmi: Jest za gorąco czy dokucza mu nieprzyjemny zapach?

Jeżeli chodzi o zbyt wysoką temperaturę, możesz zaproponować włączenie klimatyzacji. Jeśli ktoś w pokoju jest na bakier z higieną osobistą, otwarcie okna może być jedynym wyjściem.

2. Scenariusz

Kiedy pracownik poprosił o podwyżkę, wiesz czego chce – chce więcej zarabiać.

Warto jednak zastanowić się: Potrzebuje pieniędzy, bo zmieni się jego sytuacja rodzinna (myśli o małżeństwie) czy traktuje podwyżkę jako rekompensatę za trudne warunki pracy?

W pierwszym przypadku podwyżka rozwiązuje problem. W drugim – wyższa pensja nie zmieni niezadowolenia ze złych warunków pracy.

3. Scenariusz

Kiedy dziennikarz dzwoni z prośbą o udzielenie wywiadu, wiesz czego chce – chce z Tobą porozmawiać.

Warto zadać sobie dodatkowe pytanie: Zabiega o wywiad, bo szuka tematu do artykułu czy zdobył tajne informacje o kłopotach finansowych Twojej firmy?

W pierwszym przypadku nie musisz od razu zgadzać się na wywiad. W drugim – w Twoim interesie jest szybkie wyjaśnienie sytuacji.

Słowa i motywy

Te trzy przykłady pokazują, że skupienie się wyłącznie na tym, co ludzie mówią bez poznania motywu, może utrudnić lub uniemożliwić rozwiązanie prawdziwego problemu.

Nie chcę powiedzieć, że każde zdanie musi być głęboko analizowane i wszystko co słyszymy ma jakieś drugie dno. Chodzi o to, żeby słuchać uważnie i nie wyciągać pochopnie wniosków.

Kiedy poznasz motywy dlaczego ktoś coś mówi, lepiej zrozumiesz kontekst wypowiedzi i intencje rozmówcy. Dzięki tej wiedzy bardziej skutecznie zaspokoisz potrzeby, które wywołały kryzysową sytuację.

poniedziałek, 9 grudnia 2013

Trzy style zarządzania

Styl zarządzania odnosi się do sposobu w jaki szef lub grupa kieruje zespołem, w tym nastawień, zachowania i wartości będących podstawą decyzji i działań związanych z realizacją uzgodnionych celów.

Każdy szef ma własny styl zarządzania. Każda grupa zarządzająca (na przykład zespół kryzysowy) musi wypracować i respektować wspólny styl zarządzania.

Ważne, żeby kierownicy znali i rozumieli swój styl zarządzania i potrafili go modyfikować zgodnie z potrzebami.

Można wyróżnić trzy ogólne style zarządzania:

1. zarządzanie kryzysowe,

2. zarządzanie reaktywne,

3. zarządzanie proaktywne.

1. Na czym polega zarządzanie kryzysowe?

Jest to styl zarządzania, w którym nie podejmuje się żadnych decyzji ani działań do chwili zaistnienia sytuacji kryzysowej.

Ekspert zarządzania kryzysem przypomina chirurga wezwanego do pilnej operacji. Wydarzenie jest ważne, pilne i często traumatyczne – odczuwa je cała organizacja. Ludzie nie mogą skupić się na pracy i wszyscy obserwują co się jeszcze wydarzy.

Na przykład, nowy kierownik poprosił o zgodę na udział w szkoleniu medialnym, które przygotuje go do kontaktów z dziennikarzami. Jego przełożony nie podjął żadnej decyzji – ani na tak ani na nie. Po pierwszym wywiadzie dla regionalnej telewizji pojawiły się krytyczne głosy, że "to nie było to, czego oczekiwaliśmy". To też nie doprowadziło do zgody na udział w szkoleniu.

Kierownik zarzucił na zebraniu swemu szefowi ociąganie się z decyzją i utrudnianie komunikacji z mediami. Informacja o konflikcie dotarła do prezesa firmy, który wezwał obydwu pracowników na rozmowę!

2. Na czym polega zarządzanie reaktywne?

To styl zarządzania, w którym decyzje podejmowane są wyłącznie pod presją innych wydarzeń – nie prowadzi się żadnych działań prewencyjnych i prawie niczego się nie planuje.

Szef reaktywny działa jak pogotowie ratunkowe – opatruje i leczy rany (błędne decyzje, niejasne komunikaty, nieprzemyślane wnioski). Przystępuje do działania kiedy nie można dłużej ignorować problemu.

Nawiązując do poprzedniego przykład, przełożony nowego kierownika zgodziłby się na szkolenie po pierwszym niefortunnym wywiadzie dla mediów.

3. Na czym polega zarządzanie proaktywne?

To styl zarządzania, w którym monitoruje się potencjalne problemy, analizuje się nowe szanse i inicjuje działania zanim sprawy się skomplikują.

Proaktywny szef troszczy się o to, żeby wszystko funkcjonowało w firmie bez zarzutu, dba o zaufanie i przejrzystą komunikację.

W omawianym przykładzie przełożony nowego kierownika zapytałby go o jego potrzeby szkoleniowe jeszcze przed pierwszym wywiadem dla mediów.

Konkluzja

Każdy szef z łatwością rozpozna jeden lub więcej z opisanych stylów – albo z własnego doświadczenia albo z obserwacji.

Co ciekawe, można jednocześnie stosować wszystkie trzy style. Na przykład, reaktywny w podejmowaniu decyzji, proaktywny w nadzorowaniu pracowników i kryzysowy w rozwiązywaniu konfliktów pomiędzy pracownikami.

Jaki styl zarządzania jest Ci najbliższy? Dlaczego? Napisz o tym w komentarzu.

niedziela, 31 marca 2013

Wielkanocne życzenia

Zdrowych, pogodnych i spokojnych Świąt Wielkiej Nocy, smacznego jajka, wesołego śmigusa dyngusa, udanego odpoczynku i miłych spotkań w gronie przyjaciół i rodziny...

Radosnego Alleluja życzy Bogusław Feliszek.


poniedziałek, 11 marca 2013

Czy można rozwiązać każdy konflikt?

Na szkoleniach kryzysowych często jestem pytany czy można rozwiązać każdy konflikt, czy można uporać się z każdym zatargiem, czy można wyjaśnić każde nieporozumienie?

Moja krótka odpowiedź: Tak.

Kłopot polega na tym, że jest to pytanie niekompletne. Brakuje w nim troski o jakość końcowego efektu rozwiązania konfliktu.

Jak powinno zatem być sformułowane?

Czy można rozwiązać każdy konflikt i podtrzymać relacje?

Po dodaniu kryterium relacji (współpraca zawodowa, prywatna znajomość, przyjaźń) moja odpowiedź brzmi: Nie.

Wiem, że to smutna wiadomość, może nawet okrutna, ale prawdziwa.

Koszt zmiany zachowania

W zarządzaniu konfliktem kieruję się zasadą, że poróżnione strony muszą porozumieć się co do przyszłych wzajemnych interakcji po zakończeniu kryzysu.

W większości sytuacji racjonalnie myślący ludzi potrafią uzgodnić nowe zasady współpracy na lepszych warunkach, aby utrzymać lub nawet poprawić relacje.

Niestety, czasem koszt porozumienia (i związanych z tym zmian) przekracza wartość jaką jedna ze stron lub obydwie przywiązują do tych relacji. Koszt tego porozumienia mierzony jest finansowym, emocjonalnym i fizycznym wysiłkiem przyjęcia zmiany zachowania.

Kiedy koszt zmiany zachowania przewyższa wartość relacji, dochodzi – czasem błyskawicznie – do zerwania współpracy.

Zerwanie kontaktów jest w jakimś sensie "porozumieniem" co do przyszłych interakcji i dlatego kwalifikuję je jako rozwiązanie (zakończenie) konfliktu.

Na pewno nie jest to szczęśliwe rozwiązanie.

Konkluzja

Czy można rozwiązać każdy konflikt?

Tak.

Czy można rozwiązać każdy konflikt i podtrzymać relacje?

Nie.

PS. Weź to pod uwagę kiedy w sytuacji kryzysowej będziesz rozważać konflikt z mediami.

wtorek, 5 marca 2013

Dobry szef wie jak pytać

Jak często pytasz pracowników o zdanie?

Skuteczni szefowie umieją pytać. Zachęcają pracowników do dzielenia się spostrzeżeniami i pomysłami. Proszą o opinie i propozycje rozwiązań problemów.

Dobrzy szefowie nie boją się pytać jeśli czegoś nie rozumieją. Nie oceniają z miejsca tego, co powie pracownik, ale pytają: "Jak doszedłeś do tego pomysłu? Jakie widzisz silne i słabe strony? Co można poprawić?"

Większość szefów tak postępuje?

Większość członków kadry zarządzającej uważa, że posiada znakomite umiejętności komunikacyjne. Pytanie nie sprawia im najmniejszej trudności. Niektórzy nawet nie traktują tego jako odrębnej umiejętności – automatycznie łączą to z "aktywnym słuchaniem". Moim zdaniem, zadawanie pytań to oddzielna kompetencja i raczej słabo opanowana przez szefów.

Pracownik z pomysłem

Pracownik zgłasza się do Ciebie z pomysłem, do którego nie jesteś przekonany. Co robisz?

Wielu szefów od razu powie dlaczego im to się nie podoba lub dlaczego "tego nie da się zrobić". Nieliczni zapytają: "Jaki problem chcesz w ten sposób rozwiązać?"

To, co proponuje pracownik może być niedopracowaną propozycją rozwiązania realnego problemu. Zamiast oceniać możesz powiedzieć: "Zgadzam się z opisem problemu, ale nie popieram sugerowanego rozwiązania. Zastanówmy się nad innym pomysłem jak się z tym uporać."

Dzięki pytaniom możesz dowiedzieć się o problemie, o którym nie miałeś wcześniej pojęcia.

Pytania motywują

Pytania zachęcają, mówienie ogranicza, ignorowanie denerwuje.

Motywacją do zadawania pytań jest przeświadczenie, że pracownicy mają wiedzę, informacje i pomysły, które pomogą realizować firmie jej cele. Szef, który w to wierzy, pokaże to w tonie, słowach i zachowaniu – zadając celne pytania.

Jeżeli nie ma takiego przekonania, także to pokaże w tonie, słowach i zachowaniu, na przykład da pracownikowi do zrozumienia, żeby "nie przychodził z takimi głupotami". Egocentryków nie interesują cudze opinie. Takie nastawienie obniża morale, zniechęca do innowacji i blokuje produktywność.

Nawet jeśli pokażesz szefowi szkody jakie takim zachowaniem wywołuje, nic nie zmieni, bo – jego zdaniem – wszystko funkcjonuje normalnie. Ludzie przychodzą do pracy, zakład działa, sprzedaż rośnie. Nie ma problemu...

Wiesz wszystko?

Jakim jesteś szefem? Tym, który uważa, że wie wszystko (lub wystarczająco dużo) czy tym, który zadaje pytania, żeby dowiedzieć się więcej? Jeśli czujesz, że nie pytasz często, coś musi być na rzeczy.

Zawsze łatwo usprawiedliwiać się pracowitym porządkiem dnia: terminami, zebraniami i listami zadań. Tak mija kolejny dzień bez rozmowy z pracownikami. Warto pamiętać, że doskonalenie umiejętności pytania pomaga w karierze.

Zacznij od częstszego "dokładnego pytania". Proś o wyjaśnienie kiedy czegoś nie rozumiesz i dodatkowe szczegóły kiedy odpowiedź jest zbyt ogólna. Kiedy pracownicy poczują, że naprawdę interesują Cię ich opinie i propozycje, otworzą się na bardziej wartościowe interakcje.

Konkluzja

Dzięki zadawaniu pytań lepiej poznasz swoich pracowników i ich problemy oraz zachęcisz do przedstawiania własnych rozwiązań. Ludzie zrozumieją, że interesuje Cię co mówią – to zwiększy ich zaangażowanie i satysfakcję.

czwartek, 28 lutego 2013

Kilka minut rozmowy o kryzysie z Twoim szefem...

Gdybym mógł porozmawiać z szefem Twojej firmy o tym jak ważne jest przygotowanie do zarządzania kryzysem i komunikacją kryzysową, żeby ocalić jej reputację, zajęłoby to tylko kilka minut.

Oto co chciałbym krótko omówić:

1. Dlaczego szybka reakcja w pierwszej godzinie po wybuchu kryzysu pomoże ocalić cenne aktywa, pozycję rynkową i reputację oraz uniknąć osobistej kompromitacji i końca kariery zawodowej.

2. Jeśli firma sama nie przejmie od samego początku inicjatywy w zarządzaniu kryzysem i komunikacji z mediami, zawsze znajdzie się ktoś kto ją w tym zastąpi.

3. Czego oczekują w kryzysie główni interesariusze: pracownicy, inwestorzy, akcjonariusze, partnerzy handlowi, lokalna społeczność i samorząd.

4. Dobrze i szybko zawsze jest w kryzysie bardziej pożądane od bardzo dobrze i... za późno. Ktoś kto chce być perfekcyjny straci pracę, dobre imię i przyjaciół.

5. Jak traktować poszkodowanych i ich rodziny w sposób, który nie przysporzy dodatkowych i kosztownych kłopotów.

6. Dlaczego kryzysy, w których zawodzi komunikacja, przechodzą do historii jako źle zarządzane kryzysy.

7. W skutecznej komunikacji kryzysowej najważniejsze są prostota, klarowność, szczerość, rzeczowość, rozwaga oraz konstruktywne i pozytywne podejście do rozwiązywania problemów – od samego początku.

8. Nieszczęścia chodzą parami. Każdy czasem się myli – także media. Połowę czasu i 20% środków zajmuje w kryzysie naprawa błędów – swoich i cudzych.

9. Jak radzić sobie z nagannym, agresywnym i natrętnym zachowaniem w mediach społecznościowych, donosicielami, malkontentami, aktywistami i krytykami – oraz mediami.

10. Jakich błędów unikać w komunikacji z mediami. Na przykład, dlaczego nie prowadzić w ten sposób konferencji prasowych.

Wiesz jak wykorzystać niechciany rozgłos w sytuacji kryzysowej do poprawy i wzmocnienia wizerunku i reputacji Twojej firmy, instytucji lub organizacji?

Jesteś gotowy do rozmowy?

Nasz telefon: 77 441 40 14.

sobota, 23 lutego 2013

8 porad jak sobie nie szkodzić w sytuacji kryzysowej

Trudno to przewidzieć i jeszcze trudniej właściwie zareagować...

Może zacząć się od alertu Google, telefonu od reportera z prośbą o komentarz lub e-maila od współpracownika. Nagle dowiadujesz się, że Twoja firma jest publicznie krytykowana.

Niektórzy twierdzą, że nie ma negatywnych skutków rozgłosu, ale te firmy, które spotkały się z ostrą i niesprawiedliwą krytyką w mediach i na forum publicznym, do nich nie należą.

Każdy ma prawo mówić co mu się nie podoba, ale sposób reakcji na krytykę wpływa na wizerunek i reputację krytykowanej firmy lub osoby.

Oto 8 porad jak się zachować w obliczu krytyki bez ryzyka pogorszenia sytuacji:

1. Przemyśl odpowiedź.

Nie ukrywaj się. W większości przypadków brak reakcji wzmacnia argumenty krytyków – potrzebna jest rozsądna odpowiedź. Są oczywiście wyjątki. Jeśli krytyka jest niewiarygodna (plotka, pogłoska lub anonimowy wpis na blogu), nie ma potrzeby do niej się odnosić.

Kiedy sytuacja jest niejasna (brakuje dowodów na potwierdzenie lub odrzucenie zarzutów), odrzuć oskarżenie i jak najszybciej zdobądź potrzebne informacje i dowody.

2. Nie reaguj zbyt mocno.

Na początku kryzysu łatwo o zbyt emocjonalną reakcję, szczególnie kiedy atak ma charakter osobisty.

Niedawno nasz klient chciał opublikować na swoim firmowym blogu długą odpowiedź na krytykę konkurencji pisząc m. in. o "haniebnym oskarżeniu" i "niegodziwej manipulacji". Odradziliśmy użycie tych mocnych słów, gdyż podnosiły temperaturę dyskusji i mogły wywołać więcej pytań u konsumentów, którzy nie znali szczegółów sporu.

Warto zwrócić się o poradę do kogoś kto potrafi obiektywnie (bez emocji) ocenić sytuację.

3. Poproś o możliwość wypowiedzi.

Większość portali i serwisów informacyjnych zgodzi się opublikować Twoją wersję wydarzeń. Jeśli są błędy w faktach lub istotnych szczegółach, domagaj się sprostowania.

Nie strasz sądem i nie szantażuj – wystarczy odwołać się do dziennikarskiego obowiązku dokładności i rzetelności. Nikt nie lubi tkwić w błędzie.

4. Korzystaj z faktów i liczb i powołuj się na niezależne źródła.

Przekonująca odpowiedź zwykle opiera się na faktach i/lub liczbach. Jeśli to możliwe, korzystaj z niezależnych źródeł i autorytetów.

Wcześniejsze sukcesy i osiągnięcia, rekomendacje i opinie zadowolonych klientów wzmacniają Twoją argumentację.

5. Dopuść do głosu swoich obrońców.

Jeśli masz zaufanych konsumentów lub partnerów biznesowych, poproś o zabranie głosu w Twojej obronie i powołuj się na ich wypowiedzi w swoich komunikatach.

Reputację buduje nie to, co sam mówisz o sobie publicznie, ale co mówią inni.

6. Przeproś jeśli zawiniłeś.

Jeśli firma popełniła błąd, przeproś szybko, szczerze i bezwarunkowo. Nie mów: "Przepraszamy jeżeli ktoś poczuł się urażony."

Weź odpowiedzialność za swoje czyny i – co ważniejsze – przedstaw plan i podejmij działania zmierzające do naprawy błędów i szkód.

7. Publikuj pozytywne treści.

Kiedy minie fala największej krytyki, postaraj się usunąć negatywne komentarze z pierwszych stron wyników w wyszukiwarkach, publikując nowe, pozytywne treści, łatwe do odszukania w Internecie.

Pisz na firmowym blogu, zaoferuj artykuł na branżowym portalu, udziel wywiadu opiniotwórczemu czasopismu, itd.

8. Poszukaj dla siebie szansy...

Eksperci zarządzania kryzysem wiedzą, że publiczna krytyka często pomaga firmom usuwać problemy, poprawić jakość produktu, usługi lub obsługi klienta.

Czasem warto po prostu publicznie podziękować krytykowi za wskazanie błędu.

Jeśli potrzebujesz pomocy w komunikacji kryzysowej, prosimy o kontakt. Nasz telefon: 77 441 40 14.

sobota, 16 lutego 2013

7 błędów w rozwiązywaniu konfliktów

Kilkoro pracowników opolskiego urzędu marszałkowskiego poskarżyło się lokalnej gazecie na nieprzyjemne zachowanie jednego z wicemarszałków. Podwładni zarzucają mu anonimowo arogancję, lenistwo i niekompetencję. Wicemarszałek nie zgadza się z zarzutami i mówi w opolskim radio, że "nie jest od podobania się."

Kiedy obserwuję rozmowy w sytuacji kryzysowej i próby rozwiązania konfliktu, dostrzegam powtarzające się wzory zachowania, które nie przynoszą dobrych efektów.

Czasem wiedza jak NIE postępować bardziej pomaga niż instruktaż co robić.

Oto 7 błędów w rozwiązywaniu konfliktów:

1. Powroty do tego, co się stało

Rozmowa o tym, co się wydarzyło przydaje się tylko do analizy jak do tego doszło. Przypominanie przykrych doświadczeń odświeża negatywne emocje i prowadzi do eskalacji konfliktu.

2. Próba "naprawy" emocji

Emocje wynikają z tego jak interpretujemy i reagujemy na to, co się wokół nas dzieje.

Potrafimy kontrolować swoje zachowanie, ale zwykle nie umiemy panować nad emocjami. Na pewno nie potrafimy kontrolować emocji innych ludzi.

Próbując "naprawić" emocje rozpoczynamy rozmowę, której efektu nie możemy przewidzieć – nakręcamy spiralę konfliktu zamiast go łagodzić.

3. Podejmowanie decyzji pod wpływem emocji

Nabrzmiały konflikt w pracy nie bierze się z powietrza – wymaga rozważnego i zaplanowanego działania naprawczego. Koszt kryzysu przekracza wartość pensji uwikłanych pracowników, niewykonanej pracy, spóźnionych decyzji, itp.

Pojawia się chęć szybkiego rozwiązania problemu. Organizuje się krótkie zebranie (od 30 minut do godziny), na którym skonfliktowane strony mówią co je denerwuje. Potem wszyscy wracają rozgorączkowani do pracy i kończą rozmowy już w innym gronie.

To nie jest dobry pomysł.

Każdy proces rozwiązywania konfliktu ma trochę inną dynamikę i zależy od innego zestawu czynników, ale moje doświadczenie pokazuje, że ludzie potrzebują co najmniej 45 minut, żeby wyrzucić z siebie największe negatywne emocje. Dopiero potem można przystąpić do przedstawienia sensownej propozycji rozwiązania konfliktu.

Jeśli chcesz rozwiązać konflikt – a nie tylko o nim porozmawiać – zarezerwuj wystarczającą ilość czasu na emocje i opracowanie planu działania.

4. Krytykowanie i oskarżanie innych

Każdy z nas ma czasem ochotę obarczyć kogoś innego winą za swoje błędy. Niestety, szukanie winnego tylko pogarsza sytuację.

Na przykład, "Podniosłem głos, bo pierwsza zaczęłaś krzyczeć na mnie." To nigdy nie daje dobrych efektów. Nikt nie lubi słuchać oskarżeń, szczególnie tych nieprawdziwych. "Ja krzyczałam? No i co z tego? Każdy by krzyczał na moim miejscu!"

5. Próby usprawiedliwienia swego zachowania

Usprawiedliwianie się jest bliźniaczką oskarżania – zawsze chodzą razem.

Obwinianie jest formą usprawiedliwienia się i usprawiedliwianie często prowadzi do oskarżenia.

Usprawiedliwienie się ("Nie było moją intencją...) jest zwykle interpretowane jako próba ucieczki od odpowiedzialności ("Nie udawaj niewiniątka!").

6. Odmowa przeprosin lub warunkowe przeprosiny

Często słyszę: "Nie mam kłopotu z przeprosinami..." albo "Mogę przeprosić jeżeli..."

Jest bardzo mało konfliktów, za które jest odpowiedzialna tylko jedna strona. Każdy może znaleźć w swoim zachowaniu coś za co powinien przeprosić i przyśpieszyć rozwiązanie konfliktu.

Skąd pomysł na warunkowe przeprosiny? Dlaczego masz czekać na jakiś gest drugiej strony, żeby zrobić coś co przyniesie Ci korzyść?

Nie bierz odpowiedzialności za cudze czyny i nie przepraszaj za coś, co nie zależało od Ciebie.

Przepraszaj bezwarunkowo za swoje błędy, żeby skrócić czas konfliktu.

7. Odmowa wybaczenia błędów z przeszłości

Przebaczenie – podobnie jak przeprosiny – jest często oferowane warunkowo. Na przykład...

"Wybaczę im jeśli przeproszą."

"Wybaczę im jeżeli przestaną..."

"Wybaczę im jeśli..."

Wybaczenie zwykle łagodzi konflikty i studzi negatywne emocje. Ale nie pomaga jeżeli obwarowane jest jakimś zastrzeżeniem.

Nikt nie może "cofnąć" tego, co się wydarzyło – nie można wymazać wypowiedzianych słów. Jednak autentyczne wybaczenie pomaga przejść obu stronom do rozwiązania konfliktu.

Wybaczenie (ale nie zapominanie) to najlepszy prezent jaki możesz zrobić sobie i skonfliktowanej stronie. Nie czekaj aż Cię o to poprosi.

Konkluzja

Jeśli zauważysz w swoim stylu rozwiązywania konfliktu jeden z siedmiu opisanych błędów, postaraj się go zastąpić bardziej produktywnym zachowaniem.

sobota, 9 lutego 2013

Co robić kiedy media Cię atakują?

Przychodzisz do pracy w poniedziałek jak zwykle o 8-mej i dowiadujesz się, że kilkanaście osób poważnie zatruło się bakteriami coli po spożyciu sałaty, ogórków i pomidorów sprowadzonych przez Twoją firmę z Hiszpanii.

Albo na zbudowanej przez Twoją firmę autostradzie pojawiło się kilkadziesiąt poprzecznych szczelin.

Albo kilkuset klientów pozwało Twój bank za zawyżanie rat kredytów hipotecznych.

Jak się wtedy zachować?

W takich okolicznościach wiele osób próbuje taktyki zaprzeczania i odrzucania oskarżeń ("To niemożliwe...", "Nic o tym nie wiemy...", "To jakieś nieporozumienie..."). Zamiast rozwiązać problem i wyjaśnić co się stało, firma gra na czas lub ucieka się do próby wprowadzenia mediów i opinii publicznej w błąd.

Problem polega na tym, że ludzie – a dziennikarze w szczególności – nie są głupi. Doskonale widzą sztuczki i manipulacje zmierzające do ukrycia prawdy.

Inny popularny manewr to powołanie specjalnej wewnętrznej komisji, która ustali co się wydarzyło ("Sprawa jest w toku...", "Nie wydawajmy pochopnych wyroków...", "Potrzebujemy czasu..."). Kłopot w tym, że zasady funkcjonowania takiej komisji nijak się mają do kodeksu karnego i cywilnego, czyli zasad obowiązujących w sali sądowej. Ustalenia komisji nie mają żadnego znaczenia dla sądu.

Następny krok to próba znalezienia kozła ofiarnego – kogoś kogo można obarczyć winą i na niego przenieść negatywne uczucia.

Wszystkie te taktyki tylko rozbudzają apetyt dziennikarzy – zachęcają do drążenia tematu, szukania i badania prawdziwych przyczyn i okoliczności oraz oceniania kto naprawdę zawinił i jaka powinna spotkać go kara.

O wiele lepsze efekty daje uczciwość i otwartość – przyznanie się do błędu, szczere przeprosiny wszystkich poszkodowanych i zobowiązanie się do naprawy szkód zgodnie z posiadanymi środkami.

To nie zniechęci dziennikarzy do mówienia o kryzysie ani nie pozwoli ocalić stanowiska. Ale w przypadku poważnego kryzysu bez rezygnacji i tak się nie obejdzie – bez względu na to jak dobrze wypadniesz przed kamerami i w prasie.

Zakładając jednak, że kryzys nie wywołał prawdziwego trzęsienia ziemi, firma ma większą szansę na przeżycie i skrócenie czasu zainteresowania mediów jeśli od samego początku zachowa się przyzwoicie – powie co się stało i jak zamierza rozwiązać problem.

Mylę się?

środa, 23 stycznia 2013

Elementarz kryzysowy

Jeżeli w sytuacji kryzysowej nie mówisz o tym, co robisz, ludzie myślą, że nic nie robisz.

Oto 10 rzeczy, o których należy pamiętać w zarządzaniu sytuacją kryzysową:

1. Media żyją tym, co dzieje się teraz. W sytuacji kryzysowej musisz być dostępny teraz.

2. Kiedy stało się coś złego, pierwszy o tym powiedz w sposób dla Ciebie najmniej bolesny.

3. Powiedz co się stało, jak naprawiasz problem i przeproś za kłopoty.

4. Wyjaśniaj, ale się nie tłumacz. Nie podejmuj decyzji pod presją czasu.

5. Nie spekuluj. Nie zgaduj. Nie oskarżaj.

6. Kiedy odmawiasz komentarza, media myślą, że chcesz coś ukryć.

7. Nie uciekaj przed kamerą. Nie zasłaniaj twarzy. Nie domagaj się wyłączenia kamery.

8. Masz 0% kontroli nad pytaniami dziennikarza. Masz 100% kontroli nad swoimi odpowiedziami.

9. Szybko i grzecznie skoryguj pomyłkę, jeśli reporter coś źle zrozumiał.

10. Jeżeli publicznie skrytykujesz dziennikarza, znienawidzi Cię na zawsze i nigdy nie pomoże.

Kontakt

Nazwa

E-mail *

Wiadomość *