piątek, 28 stycznia 2011

Milimetry od katastrofy, czyli zarządzanie ryzykiem

Co jest łatwiejsze: zarządzanie ryzykiem czy tłumaczenie się z błędów w ocenie zagrożenia?

Terrorystyczny atak na dwie wieże World Trade Center. Zamachy bombowe w Madrycie i Londynie. Wybuch bomby pod pociągiem "Newski Ekspres". Tragedia załogi łodzi podwodnej "Kursk". Katastrofa samolotu CASA pod Mirosławcem i prezydenckiego tupolewa pod Smoleńskiem. Samobójczy zamach na lotnisku Domodiedowo.

Co łączy te tragiczne wydarzenia? We wszystkich przypadkach źle oszacowano ryzyko.

Nie ma dymu bez ognia, nie ma ognia bez pierwszej iskry. Wystarczy jedna błędna decyzja lub zlekceważone ostrzeżenie. Katastrofy zwykle są na końcu łańcucha krytycznych i rozwojowych wydarzeń prowadzących do dramatycznego finału.

Większość kryzysów narasta powoli – kumulują codzienne drobne błędy i stopniowo wystawiają organizację na coraz większe zagrożenie. Diabeł jest w tych drobnych szczegółach, a nie w przypadkowej koincydencji nieprzewidywalnych wydarzeń.

Szefowie często zapominają o drobnych ostrzegawczych sygnałach lub zajmują się nieistotnymi anomaliami. Podatność firmy na kryzys jest kombinacją błędów w ocenie ryzyka i ignorancji w zarządzaniu.

Co ciekawe, ignorancja zarządu często objawia się jako próba przywrócenia stabilności organizacji przez podważenie zasadności występowania anomalii, które psują dobre samopoczucie kierownictwa. "U nas byłoby to niemożliwe..." Potem zostaje już tylko zdziwienie i pasywne reagowanie na dramatyczne wypadki.

4 etapy dojrzewania kryzysu

Kryzysy dojrzewają przechodząc w organizacji cztery etapy:

   1. Anomalie i nieuwaga

   2. Słabości i szukanie winnych

   3. Zamieszanie i zaprzeczanie faktom

   4. Kryzys i jego eskalacja

Na każdym etapie drogi do kryzysu widzimy coraz większe błędy – ignorancja zarządu na każdym etapie ujawnia się w trochę inny sposób.

1. Anomalie i nieuwaga

Początkowo symptomy słabości są niedostrzegalne i nie psują nikomu dobrego samopoczucia.

Przypomina to sytuację kiedy ktoś nie zamknął drzwi i nikt nie zwraca na to uwagi – drzwi są lekko otwarte, każdy może wejść (także obcy), można coś wynieść bez kontroli, zimą ucieka ciepło. Ponieważ w firmie nie wyrobiono nawyku "zamykania drzwi" taka sytuacja uważana jest za normalną. W skrajnej postaci pojawiają się racjonalizacje i tłumaczenia, że taki stan rzeczy służy rozwojowi firmy, ba... jest nawet warunkiem sukcesu. Trochę świeżego powietrza jeszcze nikomu nie zaszkodziło :-)

Ta faza nie można trwać długo i przygotowuje grunt pod drugi etap.

2. Słabości i szukanie winnych

W drugim etapie anomalie powracają, rozwijają się i nasilają.

Jeżeli nie podejmie się na czas działań zaradczych, anomalie przybiorą rozmiar i formę, której zarząd nie będzie mógł dłużej ignorować, gdyż coraz więcej wydziałów firmy będzie odczuwać ich negatywne skutki (na przykład, personalne konflikty, uporczywe plotki, przerwy w pracy, negatywne artykuły w prasie, nadmierne wahania notowań akcji, więcej reklamacji od klientów, utrata ważnych kontraktów, poważna rotacja zatrudnienia, powracające problemy z jakością produktów, alarmujące wyniki audytów, itd.). Wszystkie słabości na tym etapie pozostają pod kontrolą, ale właśnie dlatego nie są postrzegane jako realne zagrożenie.

Często te zjawiska są przypisywane fizycznej, posiadającej pozory prawdopodobieństwa przyczynie, często zewnętrznej – zarząd szuka (chwilowo) winy u konkretnych osób lub grup: dziennikarzy, związków zawodowych, ministrów lub w bardziej abstrakcyjnych pojęciach: polityka rządowa, recesja lub ekstremalne warunki pogodowe.

Takie zachowanie niechybnie prowadzi do trzeciego etapu, czyli zaprzeczenia.

3. Zamieszanie i zaprzeczanie faktom

W tej fazie kryzys staje się widoczny (i oczywisty) dla wszystkich.

Punktem zapalnym staje się krytyczne wydarzenie ujawniające słabości i anomalie zgromadzone do tej pory – zarząd zaczyna wątpić w niezawodność obowiązujących wewnętrznych procedur i przepisów.

W poprzednich dwóch fazach przykre wypadki i dysfunkcje można było opanować za pomocą sprawdzonych procedur – teraz brakuje narzędzia do skutecznego rozwiązania problemu. Pojawia się chwilowe uczucie utraty kontroli nad biegiem wypadków (strach, panika, nawet chęć ucieczki).

Oliwy do ognia dolewają nerwowe i pochopne decyzje i działania zarządu bez próby zrozumienia co się tak naprawdę wydarzyło: komunikaty dla mediów, konferencje prasowe, zebranie zespołu kryzysowego, aktywacja planu zarządzania kryzysem i komunikacją kryzysową. Nie ma czasu na analizę – jest tylko działanie. Poczucie presji, priorytet dla działania i tendencja z poprzedniego etapu do szukania winnych poza organizacją wzmacniają pokusę odrzucenia twardych faktów.

Kunktatorskie i nieprzemyślane reakcje nie zachęcają do refleksji co rzeczywiście się szykuje, czyli czwarty etap – kryzys.

4. Kryzys i jego eskalacja

Zamieszanie szeroko otwiera drzwi kryzysowi.

Chaos doprowadza organizację na skraj przepaści i wystawia jej reputację na szwank. To już nie jest drobne zaburzenie czy zakłócenie, ale totalna destabilizacja funkcjonowania firmy i jej otoczenia: oskarżenia, spory sądowe, konferencje prasowe i kolejne zaprzeczenia.

Konkluzja

Łatwiej jest dobrze zarządzać ryzykiem niż tłumaczyć się z błędów w ocenie zagrożenia.

W większości kryzysy nie są wyjątkowymi i nieprzewidywalnymi wydarzeniami, ale zdarzeniami, którym można zapobiec, gdyby nie ignorancja lub świadome lekceważenie sygnałów ostrzegawczych.

wtorek, 25 stycznia 2011

25 porad jak unikać konfliktów

"Mam z nią pracować? Nigdy w życiu!", "Mam udzielić wywiadu temu dziennikarzowi? Po moim trupie!", "Mam podać mu rękę na zgodę? Zapomnij!"

Słyszałeś to kiedyś?

Stres, konflikt, napięcie, niechęć, wrogość... nie służą tworzeniu pozytywnej atmosfery w pracy.

Ale nie każde spięcie musi kończyć się podbitym okiem.

Oto 25 sprawdzonych metod redukowania napięcia i unikania konfliktów:

1. Przewiduj co może się wydarzyć zanim problem się pojawi.

Wolę mieć do czynienia z niezadowolonym klientem, który jasno przedstawia swoje racje niż ugrzecznioną osobą, która nie wie czego chce. Łatwiej wtedy słuchać i dostosować się do sytuacji. Bez celu trudno zrozumieć kontekst i szybciej o pochopne decyzje i nierozsądne reakcje.

2. Okaż dobrą wolę.

Pokaż gotowość do kompromisu i wspaniałomyślności nawet jeżeli nie przepadasz za tą osobą lub nie odpowiada Ci sytuacja. Tak ustalasz pewien standard zachowania i stwarzasz szansę na otwartą komunikację.

3. Mniej jest lepiej.

Szczególnie na początku, więcej słuchaj, mów mniej. Poruszaj się wolniej i mów ciszej. Takie zachowanie - bardzo popularne w świecie zwierząt - sprawia, że druga strona czuje się bardziej bezpiecznie w Twoim towarzystwie.

4. Zaczynaj powoli.

W czasie pierwszego spotkania mów wolniej i bardziej ogólnie. Daj drugiej stronie szansę wyznaczenia "własnego terytorium" i poczucie bycia wysłuchanym. Z czasem możesz przyśpieszyć i pozwolić sobie na większą bezpośredniość. Jak to wygląda w praktyce? Wypożycz kilka filmów z porucznikiem Columbo.

5. Nie oskarżaj.

Kiedy rozmawiasz z kimś kto Ciebie denerwuje, łatwo pochopnie oskarżyć go o pomyłkę. Na przykład, "To nieprawda", "Mylisz się", "Jesteś irytujący". To wyzwala automatyczną kontrreakcję, "To ja mam rację! Ty się mylisz! To Ty jesteś irytujący!" Lepiej odwołaj się do swoich uczuć. Nikt nie może ich negować. Powiedz zatem, "Nie rozumiem do czego zmierzasz. Czuję się zdenerwowany".

6. Zachowuj się jakby świat Ciebie lubił.

Zakładaj dobre intencje u drugiej osoby, szczególnie kiedy ich nie dostrzegasz. Rozwiązanie konfliktu w 99% polega na wypracowaniu kompromisu.

7. Graj w otwarte karty.

Każdy z nas posługuje się szeroką gamą zachowań werbalnych i niewerbalnych. Ich paleta zostało mocno uszczuplona po skończeniu 10 lat. Gra w otwarte karty polega na przypomnieniu sobie pewnych reakcji z dzieciństwa. Poszerz swoje zachowanie o reakcje drugiej osoby, sposób i tempo mówienia, gesty, mimikę, itd. Dzięki temu poczujesz się pewniej i "bliżej" rozmówcy.

8. Spróbuj spojrzeć na sytuację z boku - jak widzą ją inni.

W sytuacjach konfliktowych mamy tendencję do skupiania się na najlepszych elementach naszego zachowania i najgorszych reakcjach oponenta. To prowadzi do eskalacji sporu. Trudno wyzwalać pozytywne reakcje zakładając nieżyczliwe nastawienie drugiej strony.

9. W pierwszej kolejności interes drugiej strony.

Wypróbuj metodę *trzech kroków* w komunikacji. Najpierw odnieś się do interesów drugiej strony (TY), potem pomyśl jak ten temat ma się do wspólnych interesów (MY), by na koniec przejść do własnych interesów (JA). Praktyka pokazuje, że ludzie słuchają wtedy chętniej i uważniej, więcej zapamiętują i uważają, że jesteś bardziej inteligentny :-)

10. Pozwól zachować drugiej stronie twarz i poprawić swoje zachowanie.

Jeśli czujesz się okłamywany, pytaj do skutku (chyba, że zabraknie Ci inwencji) zamiast oskarżać o manipulację. Dodatkowe pytania pomogą ustalić czy Twoje podejrzenia są słuszne. Delikatne pytania pozwolą krok po kroku dojść do sedna i wycofać się drugiej stronie z godnością. Zostawiasz sobie też więcej miejsca i czasu na przyciśnięcie delikwenta do muru jeśli nie będzie skłonny przyznać się do błędu.

11. Podkreślaj wspólne interesy.

To, o czym mówisz najczęściej i najwięcej na pewno znajdzie się w centrum Twoich relacji. Odwołuj się więc do tych tematów, na których najbardziej Ci zależy i które chcesz rozwijać.

12. Nie myśl, że wszyscy z miejsca przyjmą Twój punkt widzenia.

Nie zakładaj, że druga strona od razu zgodzi się ze wszystkim, co powiesz i z korzyściami jakie zaoferujesz. Mów barwnie o korzyściach i cierpliwie odpowiadaj na pytania.

13. Nie ponaglaj.

Najlepsze wyniki osiągniesz - tak jak podczas przygotowywania chińskiego dania - kiedy większość energii i czasu spędzisz na przygotowaniach. Wtedy finał przebiegnie szybko, gładko i zgodnie z Twoimi oczekiwaniami.

14. Przedstaw tę samą ofertę w inny sposób.

Nie przegap szansy przedstawienia oferty w odmienny, bardziej atrakcyjny i przekonujący sposób. Na przykład, rozważ inne terminy płatności lub ich podział na raty.

15. Zamieniaj słowa w czyny.

Poszukaj sposobów wykazania jak w praktyce stosujesz swoje wartości. Twoja misja pokazuje jak ją konfrontujesz z rzeczywistością i codzienną praktyką.

16. Bądź obecny.

Trzymaj rękę na pulsie. Miej oczy szeroko otwarte. Wsłuchuj się w rytm "ulicy". Przeszłość i przewidywalna przyszłość pomogą umieścić to w odpowiednim kontekście.

17. Bierz pod uwagę co mówisz i JAK to mówisz.

Kiedy przedstawiasz ofertę spójrz na nią z właściwej perspektywy. Na przykład, znajomy ksiądz zapytał kiedyś swego przełożonego czy może palić kiedy się modli. Odpowiedź była oczywiście negatywna. Gdyby jednak zapytał czy mógłby się modlić podczas palenia, reakcja proboszcza mogła być pozytywna.

18. Chwal za dobrą pracę.

Im lepiej ludzie czują się w Twoim towarzystwie, tym większe prawdopodobieństwo, że Ciebie polubią. Kiedy jesteś lubiany możesz liczyć na większe uznanie niż zasługujesz :-)

19. Uczciwość ważniejsza od sympatii.

Bycie uczciwym - i sprawianie takiego wrażenia - jest zwykle ważniejsze od bycia lubianym.

20. Zawsze okazuj szacunek w działaniu.

Jeżeli wprawisz kogoś w zakłopotanie lub go ośmieszysz, trudno będzie zyskać jego przychylność.

21. Zaufanie ponad wszystko.

Pewność siebie, inteligencja, ciężka praca, dowcip nie zawsze wystarczą do obrony Twoich interesów. Wiara i zaufanie, że działasz dla dobra obydwu stron, są dużo cenniejsze.

22. Pomagaj się zmieniać.

Ludzie chętniej się zmieniają kiedy wiedzą, że ludzie, do których mają zaufanie zrobili to samo. Poszukaj osób, które są autorytetami dla tych, których chcesz zmienić.

23. Problemy rzadko są na poziomie, na którym o nich mówimy.

Kiedy rozmawiasz o jakimś problemie dłużej niż 10 minut zapytaj siebie, "Czy my naprawdę rozmawiamy o sednie problemu czy może nasza różnica zdań ma swoje źródło gdzie indziej?"

24. Miej do siebie żartobliwy dystans.

Jednym ze sposobów zredukowania napięcia jest żartowanie z siebie. Opisz sytuację, w której zrobiłeś coś głupiego.

25. Bądź liderem syntezy.

Osoba, która na początku słucha najdłużej, by potem przedstawiając swój punkt widzenia odnieść się do wszystkich wypowiadanych kwestii zdobędzie w grupie największe poważanie i uznanie.

Która z tych 25 antykryzysowych porad jest najbardziej pożyteczna? Napisz o tym w komentarzu.

piątek, 21 stycznia 2011

5 narzędzi kryzysowej komunikacji online

Media społecznościowe (Facebook, Twitter, YouTube, itd.) odgrywają coraz większą rolę w zarządzaniu kryzysem i komunikacją kryzysową.

Ja specjalizuję się w zarządzaniu kryzysami politycznymi – inni eksperci stawiają na zarządzanie reputacją i rozwiązywanie problemów wywołanych przez spory sądowe, wycofanie produktów z rynku, aktywność grup ekologicznych, protesty związków zawodowych, itp.

Dzięki serwisom społecznościowym każdy ekspert zarządzania sytuacją kryzysową jest w stanie komunikować się z otoczeniem już kilka minut po wybuchu kryzysu.

Wszyscy – duża agencja państwowa zajmująca się kryzysem na wielką skalę (na przykład, pomoc dla powodzian) i sportowiec przyłapany na dopingu – muszą komunikować się w sytuacji kryzysowej szybko i wiarygodnie. Szybkość i wiarygodność uprzedzają plotki, pogłoski i spekulacje, które mogą wyrządzić więcej szkód niż najbardziej gorzka prawda.

Wiele organizacji, w tym szczególnie agendy rządowe, korzysta w sytuacji kryzysowej wyłącznie z tradycyjnych (przestarzałych?) kanałów komunikacji (prasa drukowana, telewizja, radio). Problem polega na tym, że informacja przekazana do druku o 18:00 może za pół godziny stracić aktualność. Kontakt o 15:00 z telewizyjnym newsroomem też będzie mało efektywny, bo o tej porze większość ludzi jest w samochodach w drodze z pracy do domu.

Media elektroniczne (telewizja i radio) poświęcą tematowi tylko kilka minut – gazeta może ograniczyć się do krótkiej notatki na trzeciej stronie.

Dzięki mediom społecznościowym można ominąć "medialne filtry", dotrzeć do większej grupy odbiorców i w wielu przypadkach nawiązać z nimi kontakt przed mediami masowymi (pierwsza informacja "ustawia" kontekst problemu). Jest to szczególnie pożyteczne w przypadku informacji, które trzeba przekazać niezwłocznie, na przykład, punkty wydawania szczepionek, wycofanie wadliwego produktu, nowe godziny pracy, itd.

Nie namawiam do porzucenia tradycyjnych mediów masowych. Raczej zachęcam do poszerzenia arsenału o media społecznościowe.

1. Blog

Blog to znakomite narzędzie do publikacji pełnych i szczegółowych informacji i komentarzy. Dziennikarze często sięgają do wpisów na blogu jako pierwotnego źródła informacji. Jeżeli Twój tekst jest napisany zgodnie ze standardami dziennikarskimi, jest duże prawdopodobieństwo, że wykorzystają go w swoim materiale.

Taktyka: Zatrudnij blogera, do którego masz zaufanie i daj mu carte blanche na informowanie o tym co dzieje się w firmie.

2. Twitter

Twitter to każdorazowo tylko 140 znaków, ale pozwala komunikować się szybko i łatwo. Stwórz listę ważnych osób, z którymi chcesz komunikować się w pierwszej kolejności: dziennikarzy, sympatyków, klientów, kontrahentów, itd. Nie wykorzystuj Twittera wyłącznie do przekazywania informacji – rozmawiaj z ludźmi i rozwijaj relacje. Jeśli ktoś Ciebie lubi, z większą chęcią przeczyta Twoją informację i przekaże ją innym osobom – tak się buduje wiarygodność.

Taktyka: Prowadź konwersacje, przekazuj informacje, koryguj pomyłki, odpowiadaj na pytania.

3. Strona fanów na Facebooku

Każda firma kontaktująca się bezpośrednio z klientami (B2C), agencja pozarządowa, instytucja rządowa powinna mieć stronę sympatyków na Facebooku (fan page). Ludzie czerpią informacje z wielu źródeł – w Internecie korzystają z różnych serwisów społecznościowych. Musisz poznać ich ulubione media i zaznaczyć tam swoją obecność.

Facebook informował w lipcu 2010, że ma na świecie pół miliarda użytkowników, w tym 150 mln korzystających z portalu za pomocą urządzeń mobilnych (komórki, tablety, netbooki). W Polsce według ostrożnych szacunków jest ponad 5 mln użytkowników Facebooka.

Taktyka: Wysyłaj aktualności z bloga i aktualności z Twittera na stronę fanów na Facebooku. Obserwuj konwersacje użytkowników i bierz w nich udział – ludzie powinni widzieć Twoją aktywność.

4. Analiza

Systematycznie monitoruj i analizuj efekty komunikacji. Najprościej założyć na blogu Google Analytics i wybrać kilka haseł do bezpłatnego monitoringu w Alertach Google (aktualizacje raz dziennie, ale można też ustawić bieżące komunikaty przez e-mail). StatCounter jest bezpłatny i podaje dane na bieżąco, ale dziennie zapisuje nie więcej niż 500 kliknięć (wersja płatna nie ma tego limitu). Możesz sprawdzić płatną usługę Yahoo Analytics (graficzna prezentacja bieżących danych). Jeżeli chcesz wiedzieć co inni mówią w serwisach społecznościowych, wypróbuj Radian6 lub Lithium.

Taktyka: Zamów minimum jeden pakiet do analizy danych i wykorzystaj go do monitoringu i badania efektywności strategii komunikacji w mediach społecznościowych. Porównaj z wynikami tradycyjnego badania i oceń, które narzędzia są najbardziej skuteczne. Poświęć więcej czasu i energii tym najlepszym i zastanów się co poprawić w pozostałych.

5. Laptop z kartą wi-fi

Wiem, że to dla Ciebie oczywiste, ale byłbyś zdziwiony w ilu firmach nadal korzysta się z komputerów przenośnych bez łączności bezprzewodowej. Wi-fi to ogromne udogodnienie poza biurem – wchodzisz do kawiarni z bezpłatnym dostępem do Internetu, włączasz notebooka, logujesz się i surfujesz. Ale co zrobić kiedy w zasięgu nie ma żadnej sieci bezprzewodowej?

Taktyka: Przekonaj szefa do zakupu komputera przenośnego z funkcją wi-fi i naucz się go obsługiwać. Dokup szybki modem zewnętrzny. Cztery narzędzia, które wymieniłem przed chwilą są bezużyteczne jeśli nie masz przy sobie laptopa i wi-fi. Naucz się uruchamiać komputer z zamkniętymi oczami. W kryzysie nie będziesz mieć czasu na studiowanie instrukcji obsługi.

Pamiętaj o zabezpieczeniu dostępu do danych w komputerze. Bezpłatny program Hotspot Shield stworzy wirtualną prywatną sieć pomiędzy Twoim notebookiem i routerem w dowolnym punkcie dostępu wi-fi.

Konkluzja

Ta krótka lista nie wyczerpuje wszystkich narzędzi kryzysowej komunikacji w Internecie, ale jeżeli je opanujesz, będziesz lata świetlne przed wieloma organizacjami i instytucjami, które teraz zastanawiają się jak najszybciej wysłać faks z informacją prasową do stu redakcji w krócej niż godzinę.

wtorek, 18 stycznia 2011

Czas odkurzyć plan kryzysowy

Kiedy ostatnio aktualizowałeś plan zarządzania kryzysem i komunikacją kryzysową? Na przykład, kiedy przeprowadziłeś w firmie symulację kryzysową testującą przydatność obecnego planu?

Jeżeli odpowiedź brzmi "nigdy", pocieszę Cię – nie jesteś sam.

Większość organizacji mimo posiadania planu kryzysowego (taki gruby zakurzony plastikowy skoroszyt gdzieś na górnej półce) rzadko do niego zagląda przed prawdziwym kryzysem.

Profesor Michael Watkins z Harvard Business School zaleca uwzględnienie dziesięciu elementów w skutecznym planie kryzysowym:

1. Zestaw prawdopodobnych scenariuszy kryzysowych

Jakie kryzysy mogą zagrozić organizacji? Na przykład poważny pożar, epidemia, porwanie pracownika, strajk dostawców, włamanie do sieci informatycznej, utrata łączności telefonicznej, odcięcie dostawy wody, ciepła lub energii elektrycznej.

Symulacja daje przedsmak prawdziwego kryzysu, ujawnia słabe punkty w planie kryzysowym, uczy analizy ryzyka i podejmowania decyzji. Dobrze przeprowadzone ćwiczenie uczula pracowników na szybkie wychwytywanie zagrożeń i zwiększa wiedzę o skutkach ich lekceważenia.

2. Elastyczny zestaw modułów działania

Jak wygląda zarządzanie w kryzysie poszczególnymi obszarami, na przykład relacje z mediami, ewakuacja, zawieszenie działalności operacyjnej, itd.?

Modułowa kompozycja planu kryzysowego daje większą elastyczność w wyborze optymalnej strategii i taktyki. Jest to o tyle istotne, że prawdziwe kryzysy rzadko bezpośrednio pasują do przećwiczonych scenariuszy.

3. Zestawienie modułów działania ze scenariuszami sytuacji kryzysowych

Plan łączący konkretne scenariusze z modułami działania, na przykład "strzelanina na terenie zakładu" oznacza zamknięcie zakładu, wezwanie policji, komunikację z mediami, pomoc psychologiczną dla pracowników.

4. Zespół dowodzenia i zarządzania kryzysem

Zdecentralizowane organizacje znakomicie radzą sobie z rozwojem i promocją innowacji, ale są nieefektywne w szybkim przekazywaniu komunikatów.

Kryzys potrzebuje scentralizowanego centrum decyzyjnego i szybkiego przejścia do trybu "wojennego". A to wymaga wyznaczenia dowódcy, jego zastępcy, oficerów łącznikowych, itp. To oznacza także stworzenie zgranego zespołu pięciu lub sześciu osób, które przejmą kluczowe funkcje w sztabie kryzysowym.

5. Protokoły aktywacji planu kryzysowego

Czy funkcjonują w firmie jasne procedury przejścia do "kryzysowego" trybu funkcjonowania? Czy jest też komunikat "Wszystko w porządku" zezwalający na powrót do "normalnego" trybu?

Należy opracować protokoły aktywacji, koordynacji i dezaktywacji różnych modułów działania w sytuacji kryzysowej.

6. Miejsce zarządzania kryzysem – plus lokalizacja rezerwowa

Czy na terenie organizacji i poza nią jest pomieszczenie, które łatwo i szybko można przekształcić w centrum zarządzania kryzysem? Czy z tego miejsca jest dostęp do mediów (w tym telewizji, radia i szerokopasmowego Internetu), telefonu i faksu? Czy są tam kopie planu kryzysowego?

7. Jasne kanały komunikacji

Szybko uruchamiane kanały komunikacji na terenie organizacji i poza nią. Na przykład wewnętrzna telewizja przemysłowa i megafony do przekazywania poleceń i komunikatów. Na miejscu strzelaniny niezbędne jest nie tylko odgrodzenie zagrożonego terenu i wezwanie policji, ale również nakazanie pracownikom pozostania w pokojach, zamknięcia drzwi i ukrycia się.

Powinny działać mechanizmy szybkiego zlokalizowania pobytu kluczowych pracowników, na przykład intranet, kontaktowe numery alarmowe.

8. Zasoby rezerwowe

Potrzebne są zapasy jedzenia, wody i podstawowych lekarstw – dodatkowo generatory energii, itd.

Należy zawrzeć umowy z zewnętrznymi partnerami w sprawie dodatkowej dostawy towarów lub usług, na przykład zwiększona ochrona osobista.

9. Regularne symulacje

Potrzebne są regularne (co najmniej raz w roku) praktyczne ćwiczenia prowadzone przez zespół zarządzania kryzysem oraz systematyczne testowanie sprawności kanałów informacji, inwentaryzacja i odnawianie zasobów, itp.

Ćwiczenia powinny odbywać się regularnie, ale nikt oprócz szefa zespołu i jego zastępcy nie powinien znać ich daty i godziny.

10. Wielowymiarowa analiza zarządzania kryzysem po jego zakończeniu

Każdy kryzys daje okazję do nauki i poprawy planów. Ale nauka jest wartościowa pod warunkiem, że działają mechanizmy analizy błędów, wymiany doświadczeń i wyciągania wniosków.

Kluczowe pytania brzmią: 1. Co się sprawdziło i co zawiodło? 2. Czego to nas nauczyło? 3. Co zmienić w organizacji, procedurach i systemie planowania?

Konkluzja

Każda organizacja stanie kiedyś oko w oko z kryzysem. Od przygotowania zależy czy wyjdzie z kryzysu wzmocniona, osłabiona lub czy w ogóle go przeżyje.

Czy w Twoim planie kryzysowym uwzględniłeś wszystkie dziesięć elementów? Jeśli nie, zrób to jak najszybciej!

Jeśli potrzebujesz pomocy w przygotowaniu się do zarządzania kryzysowego lub masz jakieś pytanie, prosimy o kontakt. Nasz telefon: 77 441 40 14.

piątek, 14 stycznia 2011

Jak zarządzać kryzysem na dywanie - część 2/2

Popatrzmy jak zarządzają kryzysem najlepsi. Wojsko, policja, straż pożarna i inne służby *szybkiego reagowania* zazwyczaj nie przygotowują sztywnych planów działania. Zamiast tego opracowują elastyczne procesy lub schematy i skupiają się na wytrenowaniu umiejętności szybkiego ocenienia sytuacji, zdefiniowania problemu i wdrożenia rozwiązania. Też możesz tego się nauczyć.

Lekcja 2: Zarządzanie kryzysem składa się z pięciu etapów.

Druga lekcja pokazuje, że najlepsi w zarządzaniu kryzysem zwykle stosują tę samą strategię. Można ją ująć w pięciu etapach - tak jak w moich zmaganiach z rozlanym winem w pierwszej części artykułu.

Etap 1 - Opanowanie kryzysu. Podjęcie niezwłocznie działań zmierzających do opanowania kryzysu i powstrzymania jego eskalacji.

Mimo że kryzysy są niepowtarzalne, jest kilka rzeczy, które zawsze pojawiają się w początkowej fazie: zamieszanie, niedostatek informacji, ludzie dopytują się o przyczyny i straty, szybka zmiana sytuacji, mobilizacja zespołu zarządzania kryzysem, powiadomienie władz, itd.

Zachowania na tym etapie można stosunkowo dobrze przewidzieć i przećwiczyć. Można opracować procedury szybkiego reagowania i wytrenować je w ludziach aż staną się ich *drugą naturą*. Idzie o to, żeby nauczyć się gasić pożary w zarodku.

W czasie akcji poszukiwania zaginionej osoby oznacza to wyznaczenie zasięgu poszukiwań, który uniemożliwia wyjście zaginionego poza teren poszukiwań w trakcie opracowywania planu akcji ratowniczej. W ten sposób określasz możliwy do ogarnięcia teren działania. Każda godzina nieudanych poszukiwań oznacza dodatkowy teren do spenetrowania.

W świecie biznesu oznacza to potrzebę wyznaczenia priorytetów, przygotowania schematów komunikowania się i opracowania procedur zapewniających przekazywanie wszelkich zapytań zewnętrznych do jednego rzecznika prasowego.

Po opanowaniu sytuacji przychodzi czas na ocenę.

Etap 2 - Ocena. Sprawdzanie co zawiodło i zbieranie danych potrzebnych do naprawy i usunięcia szkód.

Na naszych szkoleniach zarządzania kryzysem uczymy podejmowania decyzji *z marszu*. Dobrze jest mieć pod ręką schemat działania i wyszkolonych ludzi, którzy potrafią zebrać potrzebne dane. Musisz ocenić jakich informacji potrzebujesz, zebrać je, uporządkować, zinterpretować i wyciągnąć wnioski.

Najważniejsze na tym etapie są informacje potrzebne do podjęcia decyzji, określenie wariantów działania i przygotowanie planu.

Etap 3 - Planowanie. Opracowanie szczegółowego planu rozwiązania konkretnego kryzysu.

Każdy kryzys ma inny przebieg, inną dynamikę i inną temperaturę - każdy wymaga innego rozwiązania. Nie oczekuj, że możesz sobie pozwolić na wyjęcie z segregatora gotowego "Planu X". Musisz przygotować plan tylko na tę wyjątkową okazję. Dodaj etap planowania do procedury zarządzania kryzysem.

Nie chcę powiedzieć, że posiadanie "Planu X" mija się z celem. Dysponowanie takim planem pozwala oszczędzić mnóstwo cennego czasu w czasie kryzysu. Jednakże, gotowy plan będzie musiał być zmodyfikowany i *w biegu *dostosowany do konkretnej sytuacji.

Etap 4 - Wykonanie. Podjęcie działań i *wykonanie* planu.

Po ocenie sytuacji i przygotowaniu konkretnego planu czas na działanie. To etap usuwania błędów i niwelowania szkód. Można do niego przystąpić po opracowaniu planu działania.

Etap 5 - Reorganizacja. Powrót do *normalności* i przygotowanie się do następnego *punktu zwrotnego*.

Wiem, że w wirze wszystkich działań kryzysowych trudno Ci uwierzyć, że każdy kryzys kiedyś się skończy. To dobra wiadomość. Zła jest taka, że nie mogę zagwarantować, że jutro nie wybuchnie nowy kryzys. Dlatego tak ważny jest szybki powrót do normalnego funkcjonowania organizacji, odbudowa utraconych zapasów i sprzętu ratowniczego.

Równie istotne jest włączenie do procedury zarządzania kryzysem czasu na refleksję i ocenę działania. Co się sprawdziło? Co zawiodło? Czego się nauczyłeś? Jak to pomoże uniknąć podobnych sytuacji w przyszłości? Ograniczyć straty? Zwiększyć skuteczność?

Żadnych cudownych recept

Nie ma cudownej recepty na skuteczne zarządzanie kryzysem, tak jak nie ma leku na *całe zło*. To, co napisałem nie zwalnia Ciebie z pracochłonnego opracowania procedur umożliwiających szybkie opanowanie kryzysu. Proponowane podejście zwiększa szansę skutecznego zarządzania kryzysem.

Według Pressence Public Relations kluczem do skutecznego zarządzania kryzysem są dwie rzeczy:

1. Unikanie polegania wyłącznie na wcześniej przygotowanych planach, które tracą sens kiedy nie sprawdza się choć jedno wstępne założenie.

2. Budowanie procesu zarządzania kryzysem, który uwzględnia nieprzewidywalność i stawia na wyszkolenie ludzi, stworzenie sprawdzonych procedur, które pozwalają opisać, ocenić, zaplanować i podjąć skuteczne działania i następnie umożliwiają reorganizację środków, ocenę i naukę gwarantującą lepsze zachowanie w przyszłości.

Kiedy zdarzy Ci się rozlać czerwone wino na domowym dywanie, to co zrobisz powie dużo o Twoim sposobie zarządzania kryzysem. Ta wiedza o sobie samym pomoże Ci lepiej zarządzać kryzysem w pracy.

wtorek, 11 stycznia 2011

Jak zarządzać kryzysem na dywanie - część 1/2

Dopiero niedawno w pełni doceniłem oryginalny deseń na dywanie w moim mieszkaniu. Z powodu jednej nieostrożnie otwartej butelki bordeaux dostrzegłem też jak w soczewce kolejne etapy zarządzania kryzysem.

Na przyjęciu było kilkoro przyjaciół. Świętowaliśmy podpisanie ważnej umowy. Kiedy otwierałem czerwone wino trzymane na specjalne okazje pech chciał, że butelka wyślizgnęła mi się z dłoni i wylałem trochę wina na dywan.

Co robić kiedy rozlejemy (to znaczy ja) czerwone wino na *dlaczego-on-był-taki-drogi* dywan?

Krok 1 - Podnieś natychmiast butelkę z podłogi. Przykryj plamę papierową serwetką i staraj się zebrać jak najwięcej rozlanego wina.

Krok 2 - Szybko ustal rozmiar szkody. Przygotuj się na uwagi typu, "Tyle razy mówiłam, żebyś to robił ostrożnie". Wybierz jedną ze starych metod błyskawicznego usuwania plam z dywanów. Nie możesz znaleźć tej książki? Wyrzuciłeś ją podczas jesiennych porządków?

Krok 3 - Uzgodnij jakiś sensowny plan wspólnego działania. Woda i sól. Zbierz środki i rozdziel zadania.

Krok 4 - Rozlej wodę na dywan licząc na lepszy efekt akcji ratunkowej. Czy sama woda rozlana na poplamiony czerwonym winem dywan doprowadzi do usunięcia plam? Posyp obficie solą. Rozłóż na mokrym dywanie papierowe ręczniki.

Krok 5 - Otwórz nową butelkę (masz taką w rezerwie, prawda?) i wracaj do przerwanej rozmowy. Nie zgadzaj się na propozycję sprzedaży poplamionego dywanu za pół ceny. Może warto rozważyć możliwość zamiany wina czerwonego na białe do niektórych dań.

W opisanej akcji *wino i dywan* pojawiły się elementy wspólne dla wszystkich akcji zarządzania kryzysem przez wojsko, policję, straż pożarną, pogotowie ratunkowe, służby komunalne i ... konsultantów public relations.

Nie ma dwóch identycznych kryzysów

Kompania antyterrorystyczna nie atakuje budynku zajętego przez zdesperowanego terrorystę tak jak sekcja strażaków gasi pożar w tym samym budynku. Akcja poszukiwania w lesie zaginionego dziecka nie wygląda tak samo jak poszukiwania ofiar katastrofy samolotu.

Taktyki i metody różnią się, ale strategia jest zawsze ta sama. Dwa elementy tych strategii są łatwe do wykorzystania przez każdą organizację - dużą i małą.

Lekcja 1: Unikaj planów zarządzania kryzysem opartych na scenariuszach.

Często powtarzane życzenie osób odpowiedzialnych za reputację organizacji i zarządzanie kryzysem brzmi, "Daj mi scenariusz!" Co by było, gdyby? Większość planów zarządzania kryzysem stworzono właśnie w ten sposób. Twój także?

Takie plany *jeżeli A, to B* są kuszące. Wielu szefów tak właśnie kieruje swoją firmą i tak chce także zarządzać kryzysem. Ich wyobrażenie - oparte po części na wielu amerykańskich filmach - jest takie - jeżeli wybuchnie zbiornik w rafinerii, na miejscu wypadku natychmiast pojawią się Jaś Odporny i Zosia Zapobiegliwa, którzy uruchomią centrum zarządzania kryzysem. W tym samym czasie Ania Pióro wyda komunikat prasowy i przekaże go wojewodzie.

Tak stworzone plany mają jedną wspólną cechę: zwykle zawodzą.

Co będzie, jeżeli Jaś Odporny przebywał na terenie rafinerii w chwili eksplozji? Zosia Zapobiegliwa była na urlopie macierzyńskim? Ania Pióro dzień przed wypadkiem zwolniła się z pracy?

Moje doświadczenie w zarządzaniu kryzysem nauczyło mnie jednej pewnej rzeczy: to, czego się nie spodziewasz NA PEWNO się zdarzy.

W wojsku jest takie powiedzenie, że Twój plan kryzysowy nie przetrwa pierwszej godziny. Bo co robić, kiedy bomba uderzy w centrum zarządzania kryzysem?

Jest praktycznie niemożliwe przewidzenie WSZYSTKICH możliwych permutacji każdego scenariusza w nadziei, że na ich podstawie uda się opracować plan zarządzania kryzysem.

Czy zatem planowanie zarządzania kryzysem jest możliwe?

Oczywiście, że tak. Trzeba się jednak inaczej przygotować - trzeba się przygotować na rzeczy nieprzewidywalne. Trzeba założyć, że każdy kryzys jest niepowtarzalny i wyjątkowy.

W drugiej części napiszę o pięciu strategicznych etapach zarządzania kryzysem.

sobota, 8 stycznia 2011

Kryzysy pani Joli

Dlaczego dziwimy się, że tyle firm, instytucji i organizacji nie ma planu kryzysowego skoro większość z nas nie była przez ostatnie sześć miesięcy u dentysty, nie zmierzyliśmy ciśnienia w oponach przed wyjazdem w góry i nie sprawdziliśmy czy ZUS przelewa część składki na konto prywatnego funduszu emerytalnego?

Zapytaj szefa dowolnej firmy o plan komunikacji w kryzysie. Jeśli będziesz miał szczęście, usłyszysz: "Tak. Wiem o co chodzi. Mamy taki plan. Pani Jola z public relations się tym zajmuje."

Ale czym dokładnie się zajmuje? Niestety. Ten plan to najczęściej lista zadań do wykonania w sytuacji kryzysowej z numerami telefonów.

1. Czy pani Jola wie co zrobić kiedy przed bramą zakładu zbierze się pikieta pracowników zaniepokojonych planami redukcji zatrudnienia?

2. Co pani Jola powie mediom kiedy w zakładzie zostanie znaleziona bomba?

3. Co zrobi pani Jola kiedy hakerzy wykradną dane klientów?

Jeżeli Jola (mogę mówić po imieniu?) nie wie co zrobić w takich sytuacjach (i kto to zrobi), to znaczy, że plan wymaga generalnej przeróbki.

Co ma zrobić szef

Na początek zdejmij plan z zakurzonej półki i dokładnie przeczytaj. Jeśli nie masz czego zdejmować z półki (lub wyjmować z szafy), czas poważnie zastanowić się nad opracowaniem takiego planu.

Możesz to zrobić własnymi siłami lub skorzystać z fachowej wiedzy i doświadczenia eksperta PR. Zależy to od tego czy w firmie są ludzie, którzy potrafią taki plan przygotować (jeśli robią to pierwszy raz, małe są szanse, że zrobią to dobrze) i wagi jaką przykładasz do tego planu. Uczenie się na własnych błędach może być kosztowne. Najlepiej więc zlecić to osobom, które mają już doświadczenie.

Jeśli jednak decydujesz się polegać na własnych siłach, zacznij od przygotowania listy wszystkich możliwych zagrożeń. Kryzysy nie mają skrupułów i uprzedzeń. Mogą uderzyć w każdego w dowolnej chwili.

Niektóre kryzysy są konsekwencją świadomych decyzji. Można zatem przewidzieć konsekwencje. Zamknięcie zakładu i zwolnienia należą do tej kategorii. Inne kryzysy są poza Twoją kontrolą, na przykład pożar, przymusowe wycofanie produktu z rynku lub sabotaż.

Przygotuj się!

Na przykład, jeżeli wytwarzasz produkty chemiczne, weź pod uwagę awarię instalacji i skażenie środowiska. Produkujesz odżywki dla dzieci? Co zrobisz kiedy zewnętrzne laboratorium wykryje szkodliwe składniki? Oczywiście trudno zaplanować każdy krok, ale nawet odrobina przygotowania może oszczędzić niepotrzebnego bólu.

Co najgorszego może przydarzyć się Twojej firmie? Jak się wtedy zachowasz? Nawet jeśli ryzyko jest znikome, uwzględnij to w scenariuszu planu.

Kiedy klienci pytają mnie jakie wydarzenia należy wpisać do listy zagrożeń, zazwyczaj odpowiadam: "Takie, których wystąpienie może doprowadzić do krytycznych publikacji w mediach. Kryzys to nie tylko strajk lub eksplozja. To może być także nieudana transakcja kupna nieruchomości, kradzież mienia z siedziby firmy lub skarga rozżalonego pracownika."

Plan kryzysowy to szczegółowy dokument, który daje zarządowi "ogólną" metodologię zarządzania "ogólnymi" kryzysami. Taki plan nie opisuje w detalach co zrobić w konkretnej sytuacji. Kiedy słyszysz na schodach kroki dziennikarzy i fotoreporterów, za późno na zastanawianie się kto będzie z nimi rozmawiać, co powiedzieć i kto podejmuje najważniejsze decyzje.

Każdy kryzys jest inny i szczegółowo można go opisać tylko post factum. Dobry plan kryzysowy pozwala zespołowi kryzysowemu działać zgodnie z przyjętymi regułami i procedurami, pozwala przewidywać i wyprzedzać bieg wydarzeń oraz przejmować inicjatywę.

Natychmiastowe działanie

Jak każdy plan także plan kryzysowy musi być przez kogoś aktywowany. Wybuch kryzysu powinien dać początek procedurze, która w ciągu kilku minut pozwoli szefowi zespołu kryzysowego rozpocząć działanie – na początek niezwłoczne zebrać zespół kryzysowy. W kryzysie czas to dobro wyjątkowo szybko zbywalne.

Zapewniam, że nawet w najlepszym planie nie można przewidzieć wszystkiego. Dlatego tak ważny jest dobór członków zespołu kryzysowego. Szefem zespołu powinien być ktoś kto zna firmę, cieszy się autorytetem i zna wewnętrzne kanały komunikacyjne.

W zależności od potrzeb resztę zespołu powinni tworzyć pracownicy działów PR, prawnego, zasobów ludzkich, ochrony, informatycy i specjaliści, którzy znają się na konkretnym zagrożeniu. Jeżeli jest wyciek szkodliwej substancji, potrzebny jest chemik, który oceni zagrożenie dla otoczenia.

Nie obciążaj członków zespołu kryzysowego innymi obowiązkami służbowymi. Niech się skupią na kryzysie. Zapewnij im stały i szybki dostęp do wszystkich informacji (kto, co, kiedy, gdzie i dlaczego). Nigdy nie zakładaj, że wszyscy wiedzą to, co Ty wiesz.

Planuj i ćwicz

Najbardziej praktyczną rzeczą jaką możesz zrobić dla zespołu przed kryzysem jest trening medialny. Trudno wyobrazić sobie sprawnie działający zespół bez doświadczenia w komunikacji z dziennikarzami.

Takiego doświadczenia nie zdobywa się przez osmozę. Szkolenia – prowadzone zazwyczaj przez byłych dziennikarzy – pozwalają uczyć się na własnych lub cudzych błędach. Po co czytać o nich w jutrzejszym wydaniu gazety lub oglądać w głównym wydaniu "Wiadomości", "Faktów" lub "Wydarzeń"?

Wszyscy odpowiedzialni szefowie firm ubezpieczają się na wypadek pożaru. Większość nigdy nie korzystała z tego ubezpieczenia, a mimo to z roku na roku odnawiają polisę. To samo dotyczy planu zarządzania kryzysem. Dziękuj za każdy dzień kiedy może spokojnie leżeć na półce. Nikt nie przygotowuje go, aby z niego korzystać. Po co więc go mieć?

Wyobraź sobie, że go nie masz. Pomyśl co zrobisz zaraz po wybuchu poważnego kryzysu w Twojej firmie.

wtorek, 4 stycznia 2011

Empatia w komunikacji kryzysowej - część 2/2

W pierwszej części pisałem, że empatia nie polega na dawaniu rad, podtrzymywaniu na duchu, opowiadaniu co czujesz czy ocenianiu. Nie należy jej także mylić ze współczuciem.

Współodczuwanie to ryzykowny proces, bo nigdy nie wiadomo jakie uczucia przejmujemy, jaka jest ich wartość i wpływ na nasze przyszłe życie. Nasza intuicja wobec empatii często się myli.

Neurony lustrzane nie zawsze prawidłowo rozpoznają cudze emocje i intencje. Potrzebujemy konkretnych wskazówek. A te wskazówki wydawać się mogą mało logiczne i sprzeczne z tym co podpowiada intuicja.

Oto 10 porad jak wyrażać empatię:

1. Pokaż jak się czułeś kiedy byłeś w identycznej lub podobnej sytuacji. Kiedy współczujesz, jesteś emocjonalnie zaangażowany i subiektywny w ocenie sytuacji. W relacji empatycznej rozumiesz co odczuwa druga osoba, ale nie czujesz tego samego.

2. Przestań sprzedawać i zacznij słuchać - uważnie. Większość ludzi nie słucha, aby zrozumieć, ale by odnieść się do tego, co usłyszą. Albo mówią albo przygotowują się do wypowiedzi.

3. Nigdy i w żadnych okolicznościach nie mów: "Wiem jak się czujesz." Powiedz natomiast: "Doświadczyłem kiedyś czegoś bardzo podobnego i czułem wtedy XXX. Czy też teraz tak się czujesz?"

4. Nie traktuj innych ludzi w kłopotach tak jak sam chciałbyś być traktowany, ale odnoś się do nich tak jak zachowałbyś się wobec swojej Mamy, siostry, najlepszego przyjaciela lub innej ważnej osoby. To właśnie oni (klienci - obecni i przyszli) są dla Ciebie niezmiernie ważni, bo gotowi są oddać Tobie część swoich ciężko zarobionych pieniędzy!

5. Dziel się swoimi uczuciami i myślami. Nazywaj swoje uczucia i zachęcaj innych do opisywania jak się czują. Empatia jest trudna, gdyż wymaga emocjonalnej samokontroli, zrozumienia i akceptacji dla uczuć innych ludzi oraz obiektywnej oceny sytuacji.

6. Zwracaj uwagę na cudze emocje tak często jak to tylko możliwe. Ludzie mają prawo do swoich emocji bez względu na to czy Ci się to podoba czy nie. Pytaj: "W czym mogę pomóc?"

7. Wyjaśniaj dlaczego zależy Ci na pewnych sprawach, wartościach i reakcjach. Pytaj innych o opinie. Wsłuchuj się w uczucia ukryte w słowach.

8. Wyjdź poza swój egocentryzm myślenia. Staraj się oceniać sytuację z odmiennego punktu widzenia, nie ze swojego. Jak ludzie interpretują Twoje słowa i czyny?

9. Empatia hamuje działania agresywne. Zachęcaj do tolerancji i zrozumienia dla odmiennych temperamentów emocjonalnych.

10. Pokaż, że dostrzegasz i doceniasz akty grzeczności i troski. To, co jest doceniane zachęca do powtarzania.

Przykładowe zdania

W kryzysowej sytuacji wyuczone na pamięć wyrażenie może pomóc skonstruować myśl w empatyczny sposób:

1. "Czujesz się ____ ponieważ potrzebujesz ____?" Tym zdaniem pokazujesz, że starasz się zrozumieć uczucia i potrzeby drugiej osoby.

2. "Jesteś zdenerwowany ponieważ myślisz, że ____?" Gniew wywołują myśli takie jak "Sądzę, że media kłamią" lub "Uważam, że należy mi się większy szacunek ze strony dziennikarzy." Poznaj myśli i ujawnisz w ten sposób ukryte potrzeby.

3. "Zastanawiam się czy czujesz ____." To inny sposób pokazania chęci zrozumienia uczuć bez zadawania bezpośredniego pytania. Ta konstrukcja zmierza do odgadnięcia cudzych uczuć bez próby analizy i oceny tych emocji. Możesz to jeszcze obudować prostymi słowami "gdybyś mógł, czy może, a jeżeli, być może..."

4. "Widzę, że ____" lub "Słyszę, że ____." W tych zdaniach odnosisz się do konkretnych zmysłów i obserwacji.

5. "Zastanawiam się czy ____." Kiedy się zastanawiasz, pokazujesz, że w każdej chwili jesteś gotów zmienić opinię po otrzymaniu nowych informacji lub wyjaśnień.

Konkluzja

Okazywanie zaangażowania i troski jest bez wątpienia podstawą w kryzysie. Wątpliwości dotyczą tego JAK okazywać troskę i jak wyrażać empatię.

Dylemat w komunikacji empatycznej polega na znalezieniu złotego środka pomiędzy dwiema negatywnymi skrajnościami:

  1. zapominanie o cudzych uczuciach,
  2. ingerowanie w cudze uczucia.

Ludzie nie mają w zwyczaju ujawniać prawdziwych uczuć i emocji. Empatyczna osoba odczytując podświadomie język ciała, gesty i mimikę umie wyczuć prawdziwe emocje pod maską obojętności i dać drugiej osobie do zrozumienia, że nie jest sama.

Kontakt

Nazwa

Adres e-mail *

Wiadomość *