czwartek, 12 października 2017

Co będzie kiedy ktoś poda Twoją firmę do sądu

Ludzie składają pozwy do sądu przeciw firmie lub instytucji najczęściej z jednego z trzech powodów. Pierwszy dotyczy sytuacji kiedy rzeczywiście zostali skrzywdzeni, finansowo, fizycznie lub w inny sposób. Idą do sądu, żeby dostać odszkodowanie.

Z drugim powodem mamy do czynienia kiedy ktoś uważa, że ma niezłego haka (prawdziwego lub nie), który wystarczy, żeby otrzymać odpowiednią rekompensatę – najczęściej jeszcze na etapie mediacji przed pierwszą rozprawą.

W trzecim powodzie chodzi o wywołanie sensacji. Celem może być zwrócenie uwagi na sprawę, wydarzenie lub kampanię. W tym scenariuszu nie chodzi o sprawiedliwość, ale wywołanie zamieszania i pokazanie się w mediach.

Jeżeli Twoje firma lub instytucja zostanie o coś publicznie oskarżona, przygotuj się na kilka medialnych sztuczek. Na przykład nie zdziw się, że o oskarżeniu dowiesz się z mediów. Treść pozwu pierwszy przeczyta Ci reporter i poprosi o komentarz.

Może się też zdarzyć, że strona skarżąca postara się, żeby media poznały datę i miejsce złożenia pozwu i zrobi z tego wydarzenie medialne. Na tym etapie media będą więcej wiedziały o treści oskarżenia od Twoich prawników.

Pamiętam sprawę kiedy zwolniona pracownica oskarżyła byłego pracodawcę o utrudnianie jej dostępu do toalety. W pozwie nie było jednak informacji o jej uzależnieniu od narkotyków i zażywaniu ich w godzinach pracy.

Pracownica dużo miejsca poświęciła w pozwie opisowi "nieludzkiego utrudniania dostępu do toalety", na przykład jak skrupulatnie mierzono czas nieobecności przy biurku. Skarżyła się, że musiała często tłumaczyć się z długich absencji. Nie napisała, że przełożeni podejrzewali ją o zażywanie narkotyków w toalecie.

Media oczywiście pisały tylko o tym, co wiedziały i mówiły o "nieludzkiej polityce korzystania z toalety". Pracodawca był w trudnej sytuacji, gdyż prawo zabraniało mu publicznie mówić o uzależnieniu pracownicy a sprawa była właśnie w sądzie.

Każdy kto pracuje w mediach lub korzysta z nich regularnie wie, że opinia publiczna wydaje wyroki szybciej niż sądy. Od jej werdyktów nie ma odwołania. Co gorsza, te wyroki zapadają na podstawie bardzo małej liczby informacji.

Na sali sądowej obowiązują kodeksy i zasady. Oskarżony jest uznawany za niewinnego do uprawomocnienia się wyroku. Dla opinii publicznej oskarżony jest winny zanim nie udowodni niewinności.

W sądzie oskarżyciel musi Ci udowodnić winę. W mediach musisz udowodnić, że jesteś niewinny. Ludzie wierzą w to, co mówi w mediach oskarżyciel. Ty musisz udowodnić, że to nieprawda.

Po wniesieniu sprawy do sądu wszystko toczy się swoim trybem (wysłuchania świadków, wystąpienia ekspertów, itp.). Rozprawy mogą być wykorzystywane przez prawników oskarżyciela do kolejnych medialnych popisów, a to wymaga komunikacji nie tylko na sali sądowej, ale także poza nią, na przykład kontaktów z mediami od początku do końca sprawy.

Konkluzja

W przypadku skierowania przeciw Tobie, firmie lub instytucji sprawy do sądu musisz ściśle współpracować z prawnikiem i zadbać, żeby strategia komunikacji na sali sądowej współgrała ze strategią komunikacji z mediami. Prawnik jest odpowiedzialny za to, co dzieje się w sądzie a ekspert PR za komunikację z mediami i opinią publiczną. To musi być zgrany tandem.

Musisz mieć także pewność, że wszystkie systemy funkcjonujące w firmie lub instytucji szybko wychwytują wszelkie nieprawidłowości i ograniczają ryzyko kłopotów w sądzie. Jeżeli jednak już do takiej sprawy dojdzie, ważne, żeby to był wyjątek, a nie dowód, że w firmie lub instytucji dzieje się coś naprawdę złego.

Jeśli chcesz porozmawiać o strategii PR w przypadku pozwu sądowego, prosimy o kontakt. Nasz telefon: 77 441 40 14.

środa, 13 września 2017

Oświadczenie czy komunikat dla mediów: co wybrać?

Świat zarządzania kryzysowego jest dla osób, które nie mają doświadczenia medialnego groźny i nieprzewidywalny.

Ci, którzy pierwszy raz stają przed kamerami i mikrofonami są zestresowani nie tylko tym, co się stało, ale także myślą o tym, co będzie jeśli zrobią coś źle, na przykład pomylą się, nie odpowiedzą przekonująco na pytanie lub o czymś zapomną.

Dziennikarze mogą pytać o wszystko, ale w ostateczności liczą się tylko odpowiedzi. Im więcej w tych odpowiedziach konkretów, spokoju i pozytywnych treści, tym lepsze wrażenie i większe przekonanie, że firma wie, co robi w kryzysie i do czego zmierza.

Pomocą w komunikacji kryzysowej może być oświadczenie dla mediów przekazane reporterom jako dokument na piśmie lub odczytane przed kamerami. Drugim dokumentem jest komunikat dla mediów – wykorzystywany tylko w formie pisemnej.

Obydwa formaty (oświadczenie i komunikat) są podobne, ale nie identyczne. Zrozumienie subtelnych różnic pomaga zwiększyć efektywność komunikacji.

Różnice

1. Szybkość odpowiedzi

Podstawową różnicą między oświadczeniem w sytuacji kryzysowej i komunikatem dla mediów jest ilość czasu na przygotowanie i przekazanie mediom.

Oświadczenie kryzysowe jest stworzone pod dużą presją czasu – firma nie może nad nim pracować dzień lub dłużej.

Właśnie z powodu krótkiego czasu oświadczenie kryzysowe jest najczęściej przekazywane ustnie – mimo że powstało na piśmie.

Komunikat dla mediów dotyczy aktualnego wydarzenia, ale jest więcej czasu na jego przygotowanie. To firma decyduje kiedy zabierze głos i co powie na temat, który interesuje media i opinię publiczną. Czasem może w ogóle z tego zrezygnować.

Na przykład Pressence Public Relations pracowała dla klienta, który świadczył usługi transportowe w kilku krajach. Zmiany prawa w jednym z tych krajów mogły utrudnić mu prowadzenie interesów na tym obszarze.

Klient obserwował rozwój wydarzeń i chciał wydać komunikat w tej sprawie. Przygotowanie komunikatu (pisanie i poprawki) trwało kilka dni. Ostateczna wersja (po akceptacji działu prawnego) bardzo różniła się od pierwszego tekstu. Ale można było wszystko dopracować, bo był na to czas.

2. Osoba do kontaktu z mediami

Ponieważ w sytuacji kryzysowej czas odgrywa kluczową rolę, zdarza się, że osoba wyznaczona do przekazania oświadczenia mediom nie ma dużego obycia medialnego. Na przykład rzecznik prasowy jest na delegacji, jego zastępca na urlopie i przed kamerami staje kierownik działu prawnego (bez szkolenia medialnego).

Na przykład jeden z naszych klientów na targach handlowych prezentował wersję demonstracyjną swojego produktu. Niestety, nie wszystko poszło zgodnie z planem (produkt był w fazie testowej) i na Facebooku pojawiły się krytyczne komentarze. Sytuacja wymagała szybkiej reakcji na miejscu. Zajęły się tym osoby, które były na targach – to one rozmawiały z mediami, mimo że miały skromne doświadczenie medialne.

Inaczej jest z komunikatem dla mediów. Jego przekazaniem zajmuje się najczęściej osoba, która ma dobre kontakty z dziennikarzami. Komunikat nie jest reakcją na wydarzenie (nie jest wymuszony przez to, co się stało) i firma może swobodnie wybrać najlepszą osobę do rozmowy z mediami.

Podobieństwa

Oświadczenie w sytuacji kryzysowej i komunikat dla mediów mają kilka podobieństw. W obydwu przypadkach pomaga dobre przygotowanie, czyli wybór celu komunikacji (po co mówimy), treści (co mówimy), adresata (do kogo mówimy) i medium (gdzie mówimy).

1. Przygotowanie oświadczenia w sytuacji kryzysowej

Przygotowanie polega na krótkim przeszkoleniu pracowników bez doświadczenia medialnego do ewentualnych interakcji z dziennikarzami. Każda osoba na kierowniczym stanowisku może rozmawiać z mediami dopiero po szkoleniu medialnym. Bez takiego szkolenia (nawet najkrótszego) kontakty z mediami są zbyt ryzykowne a w sytuacji kryzysowej powinny być zabronione.

Na szkoleniu medialnym pracownicy poznają zasady komunikacji z mediami, sposoby odpowiadania na pytania dziennikarzy oraz narzędzia komunikacji, na przykład szablony do pisania oświadczeń i komunikatów.

Szablony skracają czas przygotowania oświadczenia i komunikatu i przypominają o ich najważniejszych składnikach. Nie są idealnym rozwiązaniem (jak to zwykle szablony), ale na pewno maksymalnie oszczędzają czas i pozwalają uniknąć największych błędów.

2. Przygotowanie komunikatu dla mediów

Szkolenia i szablony przydają się także w pisaniu komunikatów dla mediów.

Nauka komunikacji z mediami (w odróżnieniu od jednodniowego szkolenia) jest procesem. Sportowcy regularnie trenują, żeby być w formie. Aktorzy ćwiczą na próbach i pracują na swoimi rolami. Podobnie jest ze szkoleniami medialnymi.

Jedno szkolenie jest lepsze od braku szkolenia, ale pierwsze szkolenie dopiero rozpoczyna proces nauki komunikacji z mediami. Doświadczeni rzecznicy prasowi też potrzebują od czasu do czasu szkolenia, żeby sprawdzić co mogą jeszcze poprawić. Powtarzanie jest matką wiedzy – i ojcem umiejętności.

Poza tym, nie wszyscy szefowie firm dobrze się czują w kontaktach z mediami. Szkolenie medialne pomaga lepiej poznać potrzeby mediów, zrozumieć jak myślą dziennikarze i dopasować do tego swoje interesy biznesowe.

Konkluzja

Przygotowując oświadczenie w sytuacji kryzysowej lub komunikat dla mediów należy pamiętać, że media są tylko pośrednikiem w komunikacji firmy z jej interesariuszami (klientami, konsumentami, partnerami handlowymi, liderami opinii, politykami, itd.).

Umiejętne wykorzystanie oświadczenia i komunikatu pomaga szybko dotrzeć do interesariuszy z informacjami, które ich najbardziej interesują.

Jeśli potrzebujesz pomocy w przygotowaniu do komunikacji kryzysowej, prosimy o kontakt. Nasz telefon: 77 441 40 14.

środa, 6 września 2017

Co zrobić, żeby fakty nie przegrały z emocjami

Komu szybciej uwierzysz: bezdomnemu czy biznesmenowi? A jeśli ten bezdomny był kiedyś biznesmenem? Albo biznesmen bezdomnym? Jak ważne są w tej ocenie emocje?

Nie trzeba być genialnym obserwatorem, żeby zauważyć jak bardzo zmieniły się proporcje w mediach tradycyjnych i społecznościowych pomiędzy faktami i emocjami na niekorzyść tych pierwszych. Biznesmen przebrany za bezdomnego jest innym człowiekiem?

Kiedy oglądam relacje w programach informacyjnych lub czytam komentarze w mediach społecznościowych, na przykład o protestach opozycji, często mam wrażenie, że fakty są jedynie skromnym dodatkiem do emocji. To emocje mają decydować o tym, co jest prawdą i kto ma rację. Fakty się nie liczą.

Epatowanie emocjami nie wnosi do debaty publicznej nic pożytecznego, ale daje mediom dwie korzyści. Po pierwsze, emocjonalne argumenty podnoszą temperaturę sporu (a to zwiększa ruch na internetowych stronach mediów). Po drugie, wydłużają czas aktywności na firmowych profilach w mediach społecznościowych (nowe polubienia, udostępnienia i komentarze). Siłą napędową tego trendu są właśnie emocje.

Krytyków nie musi być wielu, żeby byli słyszalni i obecni w mediach. Nie muszą reprezentować większej części opinii publicznej. Wystarczy, że będą głośni i będą mieli wpływowych sponsorów.

Wiele firm ulega presji mediów w sytuacji kryzysowej, gdyż ich szefowie nie wytrzymują wojny nerwów. Cykl informacyjny typowego kryzysu nie przekracza 48 godzin. Wystarczy przez te dwa dni nie podejmować pochopnych decyzji, rozpocząć właściwe działania zmierzające do opanowania sytuacji i regularnie komunikować się z mediami, żeby sobie dodatkowo nie zaszkodzić.

Oto 5 sugestii co robić kiedy widzisz, że w ważnej dla Ciebie sprawie fakty (które są po Twojej stronie) mogą przegrać z emocjami:

1. Obrazy rządzą wyobraźnią

Obrazy często kojarzone są z symbolami, które niosą własne przekazy. Wybierz do komunikacji obrazy, które wzmocnią to, co mówisz i uważaj na obrazy, które mogą zniszczyć Twoją reputację. Pamiętaj też, że sugestywne i unikatowe obrazy (zdjęcia, ilustracje, memy lub infografiki) mogą stać się tematami samymi w sobie. Marka napoju energetycznego Tiger coś o tym wie.

Przygotuj się także na to, że przeciwnicy mogą wykorzystać najbardziej niewinny obraz do ataku na Twoją firmę. Wszystko – dosłownie wszystko – można zmienić tak, żeby wyglądało inaczej niż w oryginale.

2. Przesada goni przesadę

Awanturnicze nagłówki, sensacyjne zwiastuny, plotkarskie tytuły – media kochają przesadę. Kiedy ludzie otrzymują informacje przekazane logicznie dowiadują się po kolei kto, co, kiedy, gdzie, jak i dlaczego. Tam gdzie logika i kontekst nie są najważniejsze na pierwsze miejsce trafia najbardziej sensacyjna część informacji. Wystarczy pominąć jeden ważny szczegół, żeby z błahego problemu zrobić aferę na pierwszą stronę.

Łatwiej jest stworzyć dziwnego bohatera pomijając ważny szczegół niż wchodzić w szczegóły tego, co się naprawdę stało. Prosty scenariusz "dobry kontra zły" sprzedaje się w mediach lepiej od skomplikowanej analizy zdarzenia. Tabloidy robią to od lat.

3. Przeciwnicy zaatakują każdego kto stanie po Twojej stronie

W afrykańskiej dżungli lew nie poluje na całe stado, tylko na najwolniejszą gazelę. To samo dotyczy komunikacji w mediach społecznościowych. Krytycy nie chcą zniszczyć od razu całą firmę.

Przeciwnicy zaczynają atak online od zebrania informacji o pracownikach firmy, klientach, kontrahentach i firmach konsultingowych – o każdym kto ma jakiś związek z głównym celem ataku. Potem będą starali się zepsuć reputację takiej osobie lub firmie. To służy także jako ostrzeżenie dla innych – nie współpracujcie z nimi, bo was może spotkać to samo.

4. Presja własnego środowiska jest znowu ważna

Media społecznościowe odnowiły siłę presji rówieśników ze szkoły. Kiedy mieliśmy kilkanaście lat bardzo nam zależało na akceptacji grupy. Chcieliśmy być lubiani, szanowani i podziwiani.

Podobną presję grupy widać w mediach społecznościowych. Nasi klienci czasem wolą zrobić coś dla tzw. świętego spokoju (mimo że się z tym nie zgadzają) niż stracić poparcie swoich fanów online i/lub środowiska branżowego.

To właśnie w takich sytuacjach pojawia się próba zawstydzenia piętnowanej firmy lub marki. Krytycy chcą ośmieszyć cel ataku online organizując pozornie spontaniczne akcje w mediach społecznościowych. Celem tych akcji jest wywarcie presji i zmiana zachowania – znów za pomocą emocji.

5. Trzymanie się swoich wartości

W sytuacji kryzysowej ważne jest przypomnienie sobie o swojej misji i najważniejszych wartościach. Czego będziesz zawsze bronił? Na co się nigdy nie zgodzisz?

Przeciwnikom zawsze chodzi o pokazanie swojej siły i zastraszenie innych. Przekaz jest taki: Patrzcie jaki tłum wyszedł na ulice! Patrzcie jakie mamy poparcie! Patrzcie co możemy jeszcze zrobić!

Wymuszone ustępstwo rzadko rozwiązuje konflikt. Najczęściej jeszcze bardziej rozzuchwala przeciwników, którzy od razu żądają więcej. Stawka idzie do góry.

Konkluzja

W publicznym sporze nie próbuj zmienić zdania swoich przeciwników. Postaraj się dotrzeć ze swoim przekazem do najważniejszych interesariuszy i sprawdź czy dobrze Cię zrozumieli.

Jeśli w sytuacji kryzysowej twardo oprzesz się na swoich wartościach i pokażesz opinii publicznej pozytywne skutki tego, co zrobiłeś, wygrasz z oponentami także na poziomie emocjonalnym. Warunek jest jeden: musisz mieć rację.

Jeśli potrzebujesz pomocy w komunikacji kryzysowej, prosimy o kontakt. Nasz telefon: 77 441 40 14.

środa, 30 sierpnia 2017

Analiza kontrastowa w zarządzaniu kryzysowym

Analiza kontrastowa to jedno z ulubionych narzędzi w Pressence Public Relations do opisu sytuacji kryzysowej. Polega na porównaniu tego jak widzą i oceniają sytuację spowodowaną przez awarię, wypadek lub katastrofę dwie strony kryzysu, na przykład sprawcy i poszkodowani, pracownicy i ich przełożeni, pracownicy działu obsługi klienta i klienci, itp.

W dyskusji z zarządem firmy szukamy odpowiedzi na pytanie: "Co jest ważniejsze, nasze opinie i oceny czy to, co mówią ci, którzy odczuli negatywne skutki naszych działań?" Chyba nie muszę podpowiadać co jest ważniejsze.

Korzystamy z tej metody, żeby pokazać zarządowi firmy jak to, co mówi jako firma jest (lub może być) odbierane przez poszkodowanych, rodziny ofiar i opinię publiczną.

Oto jak wygląda przygotowanie analizy kontrastowej:

1. Narysuj na środku kartki papieru albo na flipcharcie pionową linię.

2. Po lewej stronie napisz "Co myślimy/mówimy o sytuacji lub problemie". Po prawej "Jakie są fakty" lub "Co myślą/mówią inni", na przykład poszkodowani i ich rodziny.

3. Po lewej stronie napisz w punktach to, co myślisz i mówisz o kryzysowej sytuacji lub problemie.

4. Po prawej napisz co na ten sam temat myślą inni, na przykład rodziny poszkodowanych, media, liderzy opinii, itp.

Oto przykład jak taka analiza wygląda w praktyce:

Temat: Śmierć pacjenta

W szpitalu zmarło po operacji dziecko. Z lewej strony widać jak szpital tłumaczył rodzicom dziecka swój stosunek do tego, co się wydarzyło. Z prawej – myśli i słowa rodziców dziecka.

Co myśli i mówi szpital Co myślą i mówią rodzice dziecka
1. Takie wypadki zdarzają się bardzo rzadko. To są wyjątkowe incydenty. 1. To znaczy, że śmierć naszego syna nie jest ważna? Jest tylko incydentem?
2. Każdego roku przeznaczamy ogromne sumy pieniędzy na szkolenia naszych lekarzy. 2. Ale nasz ukochany syn nie żyje. Ile osób już zabiliście w ten sposób?
3. Mówiliśmy przed operacją jakie jest ryzyko i ewentualne skutki komplikacji. 3. Nic nam nie mówiliście o swojej niekompetencji. Wcale was nie obchodzi co się stało.
4. Jesteśmy cenionym szpitalem. Nasi lekarze każdego roku ratują zdrowie i życie tysiącom pacjentów. 4. Ale naszego syna nie uratowaliście.
5. Przeżywamy każdą śmierć naszego pacjenta, ale statystyki pokazują, że jesteśmy w czołówce najlepszych szpitali w kraju. 5. To był nasz jedyny syn. Miał zaledwie 5 lat.
6. Jest nam ogromnie przykro z powodu śmierci państwa syna, ale uważamy, że odszkodowanie jakiego się domagacie przekracza nasze możliwości finansowe. Nawet gdybyśmy zapłacili 10 razy więcej, to nie wyrówna utraty syna a na pewno zrujnuje reputację chirurga, który prowadził operację. 6. Nie interesuje nas wasza reputacja i waszych lekarzy. Następnym razem pomyślicie 10 razy zanim kogoś zabijecie. Nie robimy tego dla nas. Robimy to, żeby ocalić inne dzieci.
7. To nie była nasza wina. 7. To się wydarzyło w waszym szpitalu. Operację prowadził wasz najlepszy chirurg. Na kogo chcecie zrzucić winę?

Konkluzja

Analiza kontrastowa pokazuje różnice w postrzeganiu i ocenie tej samej sytuacji. Pomaga zrozumieć jak te same zdarzenia i fakty widzi druga strona, na przykład poszkodowani, ich rodziny, pracownicy, media, klienci, liderzy opinii i inni interesariusze. Konkluzje z analizy ułatwiają podejmowanie decyzji dotyczących tego, co robić oraz co i jak mówić.

sobota, 5 sierpnia 2017

Przygotowanie do wycofania produktu z rynku w pigułce

Każdy nowy produkt przed oficjalną premierą i rozpoczęciem sprzedaży jest długo i dokładnie badany. Niestety, zdarza się, że mimo wszechstronnych i wymagających testów coś umknie uwadze.

Klienci zgłaszają coraz więcej reklamacji i skarżą się w mediach. Sprawą zaczyna się interesować rządowa instytucja kontrolna.

Coś trzeba z tym zrobić. Ale co? Czasem jedynym wyjściem jest wycofanie produktu z rynku.

Dobrowolne czy obowiązkowe?

Z dobrowolnym wycofaniem produktu z rynku mamy do czynienia kiedy firma z własnej woli wycofuje produkt, który nie spełnia wszystkich standardów bezpieczeństwa. Zdecydowana większość przypadków wycofania produktu dotyczy właśnie tej sytuacji.

O obowiązkowym (czyli wymuszonym) wycofaniu produktu mówimy kiedy decyzję o wycofaniu pierwsza podejmuje instytucja nadzorująca branżę i/lub firmę, na przykład Główny Inspektorat Farmaceutyczny.

3 sytuacje dotyczące wycofania produktu

1. Sytuacja kiedy zachodzi uzasadnione podejrzenie, że produkt może bezpośrednio szkodzić zdrowiu lub przyczynić się do śmierci, na przykład zatruta żywność lub lek wywołujący niebezpieczne i trwałe skutki uboczne.

2. Sytuacja kiedy produkt może wywołać przejściowe problemy zdrowotne niezagrażające życiu, na przykład niewykazane alergeny lub dodatki chemiczne bez aktualnych certyfikatów.

3. Sytuacja kiedy produkt nie jest zgodny z krajowymi przepisami, ale nie stwarza zagrożenia dla zdrowia lub życia, na przykład mylący lub niepełny opis produktu na etykiecie.

Instytucja kontrolna

Dobrze jest wiedzieć która instytucja rządowa nadzoruje działalność branży w jakiej działa firma. Rzecznik prasowy powinien być z nią w stałym kontakcie. Należy śledzić zmiany w prawie i dbać o sprawną komunikację między firmą a instytucją kontrolną.

Oto ABC planu przygotowania firmy do wycofania produktu z rynku:

1. Która instytucja rządowa kontroluje działalność Twojej branży?

2. Kto w Twojej firmie śledzi zmiany w prawie i przepisach?

3. Z jaką sytuacją wycofania produktu masz do czynienia? Od sytuacji zależy procedura jego wycofania.

4. Czy masz aktualną polisę ubezpieczeniową obejmującą wycofanie produktu z rynku? Czy firma ubezpieczeniowa zna Twoje potrzeby?

5. Kto prowadzi obsługę prawną firmy? Czy prawnik sprawdził zapisy polisy ubezpieczeniowej? Czy polisa skutecznie chroni Twoją firmę w przypadku pozwu sądowego? Czy firma przestrzega wszystkich przepisów prawa i praw konsumenckich?

6. Czy w Twoim planie kryzysowym (masz taki, prawda?) jest punkt opisujący działania w przypadku obowiązkowego wycofania produktu? Czy w planie kryzysowym jest opisana polityka współpracy z dostawcami w trakcie wycofania produktu?

7. Kto należy do zespołu, który zajmie się wycofaniem produktu? Jakie doświadczenie mają ludzie odpowiedzialni za sukces tej operacji?

8. Kiedy ostatnio przeprowadzono w firmie symulację wycofania produktu z rynku?

9. Czy znasz finansowe skutki wycofania produktu? Taka operacja ma wpływ na dochody, przepływ gotówki, zysk i wartość akcji.

10. Czy masz partnera (na przykład agencję PR), który zajmie się komunikacją z mediami i opinią publiczną zgodnie z Twoimi strategicznymi interesami biznesowymi?

Konkluzja

Sprawne wycofanie produktu z rynku skraca czas i obniża koszty operacji. Pomaga także chronić reputację marki i utrzymać poprawne relacje z klientami.

Pressence Public Relations chętnie pomoże Twojej firmie przygotować się do wycofania produktu z rynku jeśli pojawi się taka potrzeba. Nasz telefon: 77 441 40 14.

niedziela, 23 lipca 2017

Ile kosztuje plan kryzysowy

Kiedy firma rozmawia z nami o stworzeniu lub aktualizacji planu kryzysowego wcześniej lub później (zwykle wcześniej) pada pytanie: "Ile będzie kosztować plan kryzysowy?"

Nasza odpowiedź: "To zależy. Cena jest wypadkową kilku zmiennych."

Na przykład:

1. Mała firma może kupić plan kryzysowy za 1500 złotych netto. Jeśli ma pod ręką wszystkie potrzebne informacje, może mieć gotowy plan za 30 minut.

2. Duża firma zwykle potrzebuje rozbudowanego planu kryzysowego dokładnie dopasowanego do jej sytuacji i potrzeb. Taki plan może kosztować kilkanaście tysięcy złotych a jego opracowanie zajmie kilka miesięcy.

Oto trzy najważniejsze czynniki kształtujące koszt przygotowania planu kryzysowego:

  1. Stopień przygotowania firmy do zarządzania kryzysem.
  2. Wielkość firmy, jej struktura organizacyjna i zakres planu.
  3. Stopień dopasowania i rodzaj pomocy potrzebny w procesie planowania.

A teraz kilka słów wyjaśnienia do każdego punktu.

1. Stopień przygotowania firmy do zarządzania kryzysem.

Oto czynniki opisujące przygotowanie do zarządzania kryzysem:

  • Czy firma przystępuje do przygotowania planu kryzysowego od samego początku czy ma już taki plan i chodzi o jego aktualizację i/lub rozszerzenie?
  • Czy firma przechodziła jakieś kryzysy? Kiedy był ostatni? Jak poważny? Jakie były jego skutki?
  • Czy firma ma rzecznika prasowego? Czy rzecznik przeszedł szkolenie medialne?
  • Czy pracownicy i kierownictwo firmy uważają przygotowanie do zarządzania kryzysem za absolutny priorytet?

2. Wielkość firmy, jej struktura organizacyjna i zakres planu.

Aby ocenić złożoność i zakres prac bierzemy pod uwagę m. in.:

  • Baza interesariuszy (liczba grup interesariuszy potrzebnych do ochrony i/lub wzmocnienia reputacji),
  • Liczba oddziałów, miast i krajów, w których działa firma,
  • Rodzaj i zakres najbardziej prawdopodobnych i najgroźniejszych kryzysów.

3. Stopień dopasowania i rodzaj pomocy potrzebny w procesie planowania.

  • Potrzebujesz plan maksymalnie dopasowany do Twojej firmy czy na tym etapie rozwoju firmy wystarczy ogólny plan?
  • Szukasz specjalisty zarządzania kryzysowego, który razem z Twoim zespołem stworzy plan kryzysowy czy chcesz otrzymać do ręki gotowy plan?

Konkluzja

Przygotowanie planu kryzysowego może być stosunkowo tanim i prostym przedsięwzięciem dla małej firmy. Natomiast dla dużej lub działającej w ryzykownej branży firmy jest to projekt wymagający większych środków i dłuższego czasu.

Warto pamiętać, że plan kryzysowy jest tylko elementem programu zarządzania kryzysowego. Jest podstawą tego programu, ale plan nie zastąpi doświadczonego zespołu kryzysowego. Bez przećwiczenia wszystkich jego modułów na warsztacie kryzysowym lub symulacji kryzysowej nie ochroni firmy w sytuacji kryzysowej.

Jeśli chcesz dowiedzieć się ile kosztuje plan kryzysowy dla Twojej firmy, prosimy o kontakt. Nasz telefon: 77 441 40 14.

czwartek, 13 lipca 2017

Teoria "wybitych szyb" pomaga zapobiegać kryzysom

Dwaj Amerykanie, kryminolog George Kelling i politolog James Wilson, nigdy nie pracowali w PR, ale ich teoria "wybitych szyb" skutecznie pomaga zapobiegać poważnym kryzysom w firmach.

Koncepcja "wybitych szyb" zakłada, że brak reakcji na łamanie mniej ważnych norm społecznych, na przykład tolerowanie śmiecenia lub wandalizmu, zachęca do łamania innych norm na zasadzie zaraźliwości i sprzyja wzrostowi antyspołecznych zachowań i przestępczości.

Wybite szyby i rozbite okna są metaforą anarchii, zniszczenia i upadku.

Dobra wiadomość jest taka, że większość miast, które wprowadziły programy walki z najdrobniejszymi wykroczeniami (na przykład regularne sprzątanie śmieci i szybkie usuwanie graffiti) odnotowała widoczny spadek przypadków łamania prawa. To zainspirowało specjalistów PR do wykorzystania tej teorii w zarządzaniu kryzysowym.

Aby pokazać praktyczne zastosowanie teorii "wybitych szyb" w kryzysowym PR, potraktujmy na przykład drobną krytyczną wzmiankę o firmie na Facebooku lub Twitterze jak "nieszkodliwy" napis graffiti. Ktoś ją opublikował, ktoś skomentował, ktoś udostępnił na swoim profilu. Szkoda znikoma (praktycznie niezauważalna), bo – jak w przypadku jednego graffiti – nikt więcej się tym nie zainteresował. Inaczej było pół roku później z defraudacją firmowych pieniędzy, o której huczały – skandal, granda, burda! – wszystkie media.

Gdyby jednak wcześniej ktoś (na przykład specjalista PR) skojarzył tamtą niewinną wzmiankę w mediach społecznościowych z innymi pozornie mało znaczącymi faktami, szybko by wykrył kradzież pieniędzy z firmowej kasy.

Teoria "wybitych szyb" w PR

Pytanie: czy jest system monitoringu gwarantujący wychwycenie wszystkich potencjalnych zagrożeń? Odpowiedź: Nie ma.

Pytanie: Czy brak takiego systemu może prowadzić do zwiększenia liczby przykrych niespodzianek? Odpowiedź: Tak.

Specjaliści PR muszą bacznie obserwować wszystkie dostępne kanały komunikacji (formalne i nieformalne) i skutecznie wychwytywać najdrobniejsze sygnały informujące o potencjalnym zagrożeniu. Muszą umieć także rozpoznawać schematy zmian (na przykład kilka różnych sygnałów pojawiających się w tej samej sekwencji). Czasem wystarczy zauważyć brak skutecznej komunikacji pomiędzy dwoma wydziałami.

Dobrymi kanałami zbierania kryzysowych sygnałów mogą być wpisy w mediach społecznościowych, komentarze pod artykułami na blogach, skargi i reklamacje klientów, zapytania o produkty, sprawozdania z działalności operacyjnej, raporty branżowe oraz informacje i komentarze w mediach lokalnych, regionalnych i krajowych.

Teoria "wybitych szyb" w praktyce

Specjalista PR zajmujący się zarządzaniem kryzysowym potrafi identyfikować obszary zwiększonego ryzyka i podejmować działania zaradcze. Wie jak ocenić skalę zagrożenia i prawdopodobieństwo jego wystąpienia. Jest w stanie odpowiedzieć na pytanie czy to jest realne zagrożenie czy tylko chwilowe odstępstwo od normy.

"Wybitą szybą" może być kilka krytycznych wpisów na Twitterze po pochopnym odrzuceniu reklamacji niezadowolonego klienta albo firmowy raport z informacją, że klienci przechodzą do konkurencji albo poufna informacja o spotkaniu ważnego pracownika z łowcą głów. Załamanie pogody w jednym regionie kraju utrudniające utrzymanie systematycznych dostaw towaru to jeszcze inny przykład "wybitej szyby".

Wykorzystanie teorii "wybitych szyb" w prewencji kryzysowej oznacza codzienny uważny monitoring wszystkich zmian w firmie i jej bezpośrednim otoczeniu i wychwytywanie tych, które mogą zaszkodzić jej działalności i reputacji. Można to robić na dwa sposoby. Albo wszystko robić samemu (pytanie: kto to będzie robił kiedy specjalista PR zachoruje lub pojedzie na urlop?) albo stworzyć system zbierania i analizy informacji o potencjalnych zagrożeniach. To drugie rozwiązanie jest oczywiście bardziej efektywne i przy dobrej organizacji nie musi więcej kosztować.

Konkluzja

Właściwy system i proces zbieranie informacji ułatwia zadawanie właściwych pytań właściwym ludziom we właściwym czasie. Wzmacnia pozycję specjalisty PR w firmie jako osoby, która potrafi – dzięki monitoringowi otoczenia i planowaniu – skutecznie zapobiegać zagrożeniom i chronić reputację firmy. Ułatwia podejmowanie trafnych decyzji w sytuacji kryzysowej. Wzmacnia odporność firmy na kryzysy, skraca czas ich trwania i zmniejsza koszty rozwiązywania kryzysowych problemów.

Jeśli chcesz wiedzieć jak wykorzystać teorię "wybitych szyb" do przygotowania firmy do zarządzania kryzysem lub masz pytanie o komunikacji kryzysowej, prosimy o kontakt. Nasz telefon: 77 441 40 14.

poniedziałek, 26 czerwca 2017

6 powodów dlaczego ludzie źle o Tobie mówią

W telewizyjnych programach informacyjnych fakty rywalizują z opiniami. Im mniej faktów, tym więcej opinii – i na odwrót.

Typowa relacja reporterska składa się z trzech elementów. Reporter przekazuje główne fakty (odpowiada na pytania kto, co, kiedy i gdzie), ekspert wyjaśnia przyczyny i przewiduje skutki (odpowiada na pytania dlaczego i co z tego wyniknie) i na koniec jedna lub dwie osoby mówią, co o tym sądzą (odpowiadają na pytanie czy to dobrze czy źle). Reporterzy chcą wiedzieć czy ludzie są zdenerwowani, zadowoleni, smutni lub zszokowani po tym, co się stało.

Ludzie (na przykład politycy lub eksperci), którzy wypowiadają się w mediach nie muszą lubić Twojej firmy i nie musi im się podobać to, co robisz. Jest wolność słowa i każdy ma prawo do własnego zdania.

Kiedy ludzie czerpią informacje o Twojej firmie wyłącznie z mediów i nie są to informacje do końca prawdziwe (poza tym, zawsze jest to selekcja faktów), masz prawo czuć się sfrustrowany. Jeszcze gorzej kiedy prezenter programu lub gość w studio niesłusznie Cię atakuje i oskarża.

Wiele razy słyszałem takie narzekanie: "Jest kilka osób, które zdecydowanie za nami nie przepadają i opowiadają o nas dziwne rzeczy. Jak możemy ich powstrzymać?" Po pierwsze, nie można nikomu odebrać prawa do krytyki (nie mówię o zniesławieniu lub zniewadze). Po drugie, zawsze warto sprawdzić dlaczego ktoś się wyzłośliwia.

Oto lista 6 powodów dlaczego ludzie mówią o Tobie źle w mediach:

1. Zrobiłeś błąd.

Są dwa rodzaje błędów: niezawinione i zawinione. Jeśli wydarzyło się coś złego (na przykład pożar w zakładzie) mimo przestrzegania wszystkich przepisów, to jedna sprawa. Ale jeżeli przyczyną pożaru było lekceważenie przepisów, to już coś zupełnie innego. W pierwszym przypadku powiedz, że sprawdzasz jak to możliwe, że mimo respektowania wszystkich zasad bezpieczeństwa, doszło do pożaru i co po wyjaśnieniu sprawy zamierzasz zrobić, żeby to się już nie powtórzyło.

W drugim przypadku, masz większy kłopot. Z jednej strony, nie możesz kłamać, z drugiej, to, co powiesz nie może pogorszyć Twojej sytuacji w oczach opinii publicznej. Większość firm niestety mówi tylko to, co zatwierdzą ich prawnicy a opinia publiczna nie zna się na prawie i nie rozumie dlaczego firma nie chce wyjaśnić (bo tak to wygląda) wszystkich okoliczności wypadku.

2. Masz na swoim koncie wiele błędów.

Jeśli firma powtarza ten sam błąd kilka razy z rzędu, prawdopodobnie ma problem operacyjny. Jeśli to tylko sprawa percepcji, problemem jest słaba komunikacja zmian po ostatnim kryzysie. Kanały komunikacji muszą być czynne non-stop – nie mogą być używane tylko od wielkiego dzwonu.

3. W sytuacji kryzysowej robisz coś, co pogłębia kryzys.

W zarządzaniu kryzysowym spotykamy się czasem z "kryzysem w kryzysie". Na przykład jeśli w przypadku dużej katastrofy z wieloma ofiarami (na przykład wypadku lotniczego), brakuje dokładnych informacji kto i jak ucierpiał i rodziny nie wiedzą gdzie mogą je uzyskać, media będą informować o chaosie informacyjnym. Jeśli nie mówisz ludziom, co robisz, żeby rozwiązać problem, ludzie myślą, że nic nie robisz.

4. Ludzie nie wiedzą jaki jesteś naprawdę.

Na świecie żyje 7 miliardów ludzi. Działają grupy interesu za i przeciw, o których nigdy nie słyszałeś i raczej nigdy nie usłyszysz. Jeżeli prowadzisz działalność, która może jakoś zagrozić większej grupie (na przykład obniżyć zarobki), nie dziw się, że będą Cię krytykować. Jeśli pokażesz, że to, co robisz przyniesie im więcej korzyści niż strat, możesz liczyć na zmianę nastawienia.

5. Kwestia smaku.

To punkt, który wykracza poza sytuację kryzysową. Na przykład krytycy farm wiatrowych mówią, że ogromne turbiny szpecą krajobraz. To czy szpecą to kwestia poczucia estetyki. Poglądy często zależą od tego, jak odczuwamy ich skutki. Na przykład to czy Polsce powinna być rozwijana energetyka jądrowa może zależeć od tego czy elektrownia będzie zbudowana w naszym sąsiedztwie czy innej części kraju. Podobnie jest z autostradami, spalarniami śmieci, obozami dla uchodźców, itp. W takim przypadku musisz skupić się na faktach, dementować plotki i pokazać co robisz, żeby zmniejszyć problem.

6. Zrobiłeś lub powiedziałeś coś głupiego i udajesz, że nic się na stało.

Każdy ma prawo do jednego błędu. Ale ma też obowiązek go naprawić. Niestety, często jesteśmy zbyt wyrozumiali wobec własnych błędów i zbyt surowi wobec cudzych.

Konkluzja

W sytuacji kryzysowej nie upiększaj rzeczywistości. Trzymaj się faktów. Szanuj emocje. Wypowiadaj się tylko w swoim imieniu. Nie powtarzaj w mediach oskarżeń. Mów co robisz, żeby rozwiązać problem. Szukaj porozumienia i akceptacji dla swoich działań.

Jeśli potrzebujesz pomocy w przygotowaniu się do zarządzania kryzysem i komunikacją kryzysową, prosimy o kontakt. Nasz telefon: 77 441 40 14.

poniedziałek, 12 czerwca 2017

Nie za szybko i nie za wolno, czyli złoty środek w komunikacji kryzysowej

Jechałeś dzisiaj do pracy za szybko czy za wolno? Spałeś za długo czy za krótko? Pracowałeś w zeszłym tygodniu za dużo czy za mało?

To, co robimy w życiu jest w większości efektem wyuczonego przez doświadczenie kompromisu. Unikamy skrajności i szukamy umiarkowanego środka. Zwykle są to kalkulacje i decyzje nieświadome – kierujemy się zdrowym rozsądkiem lub rutyną.

Wiemy na przykład, że zbyt szybka jazda samochodem jest niebezpieczna i możemy dostać za to mandat (za zbyt wolną też). Jako kierowcy nie musimy zastanawiać się ile to jest "za szybko" lub "za wolno". Znaki drogowe informują a policjanci drogówki sprawdzają jak zrozumieliśmy te komunikaty. Bywa jednak tak, że znalezienie umiarkowanego rozwiązania wymaga zastanowienia.

Arystoteles pisząc o złotym środku miał na myśli unikanie w życiu skrajności. Uważał, że człowiek powinien kierować się rozumem i umiarkowaniem. Skoro zasada złotego środka pomaga w wykonywaniu codziennych zadań i obowiązków, dlaczego nie ma pomóc w sytuacji wyjątkowej?

Oto 4 przykłady pokazujące różnicę między za mało, za dużo i złotym środkiem – z zastrzeżeniem, że dużo zależy od celu i sytuacji:

1. W strategii komunikacji ważne jest wykorzystanie mediów społecznościowych do przekazania najnowszych informacji jak największej grupie odbiorców.

Za mało: Załóż profile w mediach społecznościowych, ale nie korzystaj z nich przed pierwszym kryzysem.

Za dużo: Załóż profile w mediach społecznościowych i publikuj na nich mnóstwo nieistotnych informacji zniechęcających ludzi do śledzenia Twoich wpisów.

Złoty środek: Załóż profile w mediach społecznościowych i buduj sieć wartościowych relacji z właściwymi ludźmi (na przykład reporterami, liderami opinii, decydentami), którzy będą w sytuacji kryzysowej traktować Twoje profile jako źródła wiarygodnych informacji.

2. Na skuteczność komunikacji kryzysowej wpływa współpraca z innymi organizacjami.

Za mało: Nie masz pełnej listy kontaktów, a nawet jeśli ją masz, nie dbasz o dobre relacje z tymi organizacjami.

Za dużo: Oczekujesz zbyt dużo od partnerskich organizacji, które chętnie pomogą, ale nie zrobią niczego za Ciebie.

Złoty środek: Kontaktuj się z potencjalnymi partnerami, ustalcie zasady współpracy w sytuacji kryzysowej i dbaj o dobre relacje z nimi.

3. Media mają decydujący wpływ na to, co opinia publiczna myśli o kryzysowym zdarzeniu.

Za mało: Przekazujesz mediom mało informacji wychodząc z założenia, że im mniej powiesz, tym lepiej.

Za dużo: Udzielasz wielu wywiadów i mówisz wszystko, co wiesz. Mówisz dużo i często.

Złoty środek: Mówisz tylko, co wiesz na 100%. Informujesz na bieżąco jak rozwiązujesz problem.

4. Uważasz, że w komunikacji kryzysowej najważniejsza jest absolutna transparentność.

Za mało: Ukrywasz niektóre ważne informacje.

Za dużo: Ujawniasz w mediach informacje poufne lub odpowiadasz na hipotetyczne pytania mediów ("Co będzie jeżeli...?")

Złoty środek: Wiesz, że w sytuacji kryzysowej ważniejsza od transparentności jest przejrzystość. Odpowiadając na pytania mediów mówisz tylko prawdę, ale nie musisz mówić wszystkiego.

Pracując nad kolejnymi punktami planu komunikacji kryzysowej zadaj sobie pytanie: "Ile to będzie za dużo i ile za mało w [opis sytuacji]? Gdzie jest złoty środek w tej sytuacji?"

Pamiętaj też, że w komunikacji kryzysowej nie chodzi o zaspokojenie własnych potrzeb, ale o potrzeby osób, które odczuły negatywne skutki kryzysowego zdarzenia. Sukces zależy nie od tego, co powiedziałeś, ale od tego jak to zostało zrozumiane, na przykład czy dałeś ludziom wystarczające poczucie bezpieczeństwa i czy to, co powiedziałeś pozwoliło zmniejszyć straty i skrócić czas kryzysu.

Konkluzja

Arystotelesowska zasada złotego środka nie obejmuje wszystkich aspektów komunikacji kryzysowej, na przykład nie można kłamać "za dużo" lub "za mało". Ale na pewno można podać dużo więcej przykładów (więcej niż te cztery) kiedy złoty środek pokazuje właściwą drogę wyjścia z kryzysowej sytuacji.

Jeśli potrzebujesz pomocy w przygotowaniu się do zarządzania komunikacją kryzysową, prosimy o kontakt. Nasz telefon: 77 441 40 14.

środa, 24 maja 2017

Spokojny sen, czyli nie ma bezpieczeństwa bez przygotowania

Rozmawiałem niedawno z klientem zainteresowanym warsztatem kryzysowym. Jedno z pytań dotyczyło tego jak zdobywam nowych klientów.

Kiedy opisałem jak to robię powiedział: "Przecież ludzie nie chcą się przygotowywać kiedy nie widzą bezpośredniego zagrożenia. Ludzie chcą czuć się bezpieczni. Nie muszą czuć się przygotowani."

Na poziomie emocjonalnym takie rozumowanie nie jest pozbawione logiki. Skoro się czegoś nie boję, po co mam się przygotować? Sama myśl o tym, że muszę się przygotować automatycznie zwiększa poczucie zagrożenia. A to nie jest miłe.

Pojęcia przygotowania i bezpieczeństwa są na pewno powiązane, ale nie każdy widzi bezpośredni związek między nimi. Każdy chce mieć pieniądze, ale nie każdy chce pracować. Albo inaczej: każdy chce mieć zdrowe zęby, ale nie każdy chodzi regularnie do dentysty, prawda?

Podobnie mogę powiedzieć: "Trudno o spokojny sen bez poczucia bezpieczeństwa. Ale nie każdy chce o to bezpieczeństwo zadbać."

Przygotowanie do zarządzania kryzysem i komunikacją kryzysową to praca, która zmusza m.in. do myślenia, że coś może się nie udać. A to odbiera poczucie bezpieczeństwa i psuje dobry humor.

Podobnie, wiele firm i instytucji nie chce myśleć o wypadkach, tragediach i zamachach terrorystycznych. Wolą zajmować się zwiększeniem sprzedaży, redukcją kosztów, poprawą obsługi klientów, monitoringiem konkurencji, itp. Czas i pieniądze zainwestowane w te działania dają im konkretne efekty.

Firmy i instytucje nie chcą myśleć o pożarach, strajkach, włamaniach do systemów informatycznych, kradzieży danych osobowych i innych przykrych zdarzeniach. Chcą czuć się bezpieczne, odporne na zagrożenia, wolne od kryzysowych zdarzeń.

Popatrzmy na różnice między bezpieczeństwem a przygotowaniem. Bezpieczeństwo jest stanem. Przygotowanie jest działaniem. Jak sobie pościelesz, tak się wyśpisz.

Poczucie bezpieczeństwa jest podstawową potrzebą każdego człowieka. Bezpieczny kraj to ten, w którym czujemy się bezpiecznie – na ulicy, w pracy, na koncercie, w kinie i w domu. Nie musimy się za siebie oglądać i martwić co się może wydarzyć. Jesteśmy skutecznie chronieni i zabezpieczeni.

Przygotowanie wymaga przemyślanego działania, którego celem jest zapobieganie przykrym zdarzeniom lub ograniczenie ich szkodliwych skutków. Przygotowanie wymaga zaplanowanej i zorganizowanej aktywności. Trzeba podjąć pewne kroki zanim wydarzy się coś złego nie mając pewności, że to się wydarzy. Ale jeżeli się wydarzy, wszystko będzie gotowe i na miejscu.

W przypadku kryzysu, zespół kryzysowy prawidłowo oceni sytuację i szybko podejmie trafne decyzje. Przeszkoleni pracownicy dysponujący wiedzą i narzędziami wykonają czynności niezbędne do skutecznej obrony reputacji i marki.

Przygotowanie wymaga oczywiście zaangażowania czasu, środków i pieniędzy. Ale koszt tego jest DUŻO niższy od kosztu braku przygotowania.

Aby zwiększyć poczucie prawdziwego bezpieczeństwa, musisz zadbać o przygotowanie w 5-ciu obszarach:

1. Zrób listę potencjalnych zagrożeń najczęściej spotykanych w Twojej branży.

2. Wybierz i przeszkol ludzi do zespołu kryzysowego.

3. Zrób listę pierwszych działań w sytuacji kryzysowej.

4. Ustal zasady komunikacji z mediami i opinią publiczną.

5. Dowiedz się gdzie szukać pomocy w sytuacji kryzysowej, na przykład w której agencji PR.

Czujesz się teraz bezpieczny czy przygotowany? Śpisz spokojnie?

Jeśli potrzebujesz pomocy w przygotowaniu do zarządzania komunikacją kryzysową, prosimy o kontakt. Nasz telefon: 77 441 40 14.

poniedziałek, 8 maja 2017

Ulewa na pikniku, czyli 3 wyróżniki prawdziwego kryzysu

Kiedy mówię czym się zajmuję wielu szefów firm odpowiada: "To wszystko ciekawe. Ale o co chodzi z tymi kryzysami?"

Tłumaczę wtedy: "Kryzys to zaskakujące wydarzenie lub seria zdarzeń. Coś co utrudnia lub uniemożliwia prawidłowe funkcjonowanie firmy." I czekam na reakcję. Po chwili ciszy mówię dalej: "Kryzysy szkodzą reputacji marki, obniżają morale pracowników i zmniejszają zyski."

Kiedy mówię o pieniądzach patrzą na mnie uważniej. Myślę, że próbują sobie wyobrazić co złego może przytrafić się ich firmie. Zwykle udaje im się wykluczyć najgorsze scenariusze. Nic takiego nie może się zdarzyć. Wykluczone. Tak sądzą.

Niestety, przygotowanie się do zarządzania kryzysem nie polega na odganianiu czarnych myśli. Kryzys przyjdzie wcześniej czy później (zwykle w najgorszym momencie) tak jak ulewa na rodzinnym pikniku (w prognozie pogody było słońce).

Dobra wiadomość jest taka, że większość zaskakujących zdarzeń nie ma wiele wspólnego z prawdziwym kryzysem. Najczęściej są to wypadki, z którymi dobrze zarządzane i doświadczone firmy potrafią sobie same poradzić. Mam na myśli pożar ugaszony w zarodku, sprawną naprawę uszkodzonej maszyny lub szybkie załagodzenie sporu ze związkami zawodowymi.

Czasem jednak coś co jest na początku tylko problemem do rozwiązania zaczyna wymykać się spod kontroli i sprawia coraz większe kłopoty. Pojawia się pierwszy niepokój i silne przeczucie, że za chwilę może być jeszcze gorzej. Tak najczęściej zaczyna się kryzys.

Oto 3 wyróżniki sytuacji, które charakteryzują prawdziwe kryzysy:

1. Wszystko się zatrzymuje. Zdarzenie (wypadek, awaria lub katastrofa) blokuje normalną działalność firmy. Pracownicy nie mogą wykonywać swoich obowiązków. Wszyscy skupiają uwagę na kryzysowym zdarzeniu.

2. Wszyscy się tym zajmują. Zaskakujące zdarzenie (prawdziwe kryzysy są zawsze nietypowe) wymaga natychmiastowej uwagi kierownictwa i szybkiej reakcji. Wszyscy pracują nad skutecznym rozwiązaniem problemu. Jeśli problem może rozwiązać jeden wydział firmy (bez angażowania innych wydziałów), to nie jest kryzys. Prawdziwy kryzys absorbuje wszystkich ludzi w firmie.

3. Wszyscy o tym mówią. Najgroźniejsze kryzysy (na przykład alarm bombowy, śmierć pracownika lub atak terrorystyczny) interesują media. Ekipy telewizyjne nadają relacje na żywo z miejsca zdarzenia. Pracownicy dyskutują o nich w mediach społecznościowych. Jeśli jednak – bez względu na rozmiar strat i poziom zagrożenia – można rozwiązać problem bez negatywnych konsekwencji lub komplikacji dla firmy (na przykład dzięki sprawnej akcji ratowniczej i skutecznej komunikacji), trudno mówić o prawdziwym kryzysie.

Miałeś niedawno do czynienia ze zdarzeniem, które mogło zamienić się w kryzys? Co to było? Napisz o tym w komentarzu.

wtorek, 25 kwietnia 2017

Masz telefon do eksperta komunikacji kryzysowej?

Kiedy w firmie wybucha pożar wiesz, że masz natychmiast zadzwonić na 112 lub 998. Każdy to wie. A do kogo dzwonisz kiedy w firmie wybucha kryzys?

Dzwonisz do swojej agencji PR. A wiesz do kogo dzwoni pracownik agencji? Dzwoni do eksperta zarządzania kryzysem lub do kilku ekspertów – jeśli sytuacja jest bardzo poważna.

Dlaczego tak się dzieje? Bo agencji PR nie stać na stałe zatrudnienie najlepszych fachowców. Korzystają z ich usług tylko kiedy same nie są w stanie rozwiązać problemu. To oni są "lotną brygadą tygrysa" do zadań specjalnych.

Żeby nie było nieporozumień. Nie odmawiam kompetencji i talentu pracownikom agencji PR. Chcę tylko, żebyś z ręką na sercu powiedział: ilu z nich specjalizuje się w szkoleniach medialnych, kto pisze blog o komunikacji kryzysowej, kto dzieli się częścią wiedzy na swoich profilach w mediach społecznościowych? Proszę o szczerą odpowiedź.

Większość agencji PR (także tych największych) zrezygnowała z wewnętrznych działów szkoleń i zleca prowadzenie szkoleń i warsztatów firmom zewnętrznym. Tak jest na przykład ze szkoleniami medialnymi i warsztatami kryzysowymi.

Co z agencjami PR średniej wielkości? Ich obowiązkiem (i ambicją) jest zapewnienie swoim klientom usług w komunikacji kryzysowej na konkurencyjnym (czyli najwyższym) poziomie. Ponieważ nie stać ich na stałe zatrudnienie najlepszych ekspertów, współpracują z zewnętrznymi konsultantami. A to znaczy, że muszą być z nimi w kontakcie (mają numer telefonu czynny całą dobę) i dzwonią kiedy przydarzy się ich klientowi coś złego.

Większość pracowników agencji PR nie ma bogatej praktyki w zarządzaniu kryzysami, komunikacji z reporterami w trudnych sytuacjach lub przygotowaniu klientów do wystąpień publicznych, na przykład przed sejmową komisją. Nie ma się czego wstydzić – są dobrzy w czymś innym, na przykład w komunikacji wewnętrznej lub organizacji imprez specjalnych. Tak jest w agencjach małych, średnich i dużych.

Klienci agencji PR potrzebują doświadczonych ekspertów, którzy pomogą w komunikacji z mediami i podpowiedzą jak uporać się z kryzysem. Warto pamiętać, że większość pracowników agencji PR nie ma doświadczenia dziennikarskiego, bez którego trudno prowadzić skuteczne szkolenia medialne.

Zewnętrzni doradcy kryzysowi wnoszą do firmy wiedzę, doświadczenie, świeżość i niezależność. Mówią to, co podpowiada zdrowy rozsądek i co nie zawsze podoba się klientowi agencji. Na przykład jeśli szef firmy mówi za dużo lub niejasno lub chce wystąpić przed telewizyjną kamerą w cytrynowym garniturze, konsultant powie (taktownie) co zmienić. Niektórzy pracownicy agencji nie robią tego z obawy przed utratą klienta (to zła praktyka, ale tak jest).

Konkluzja

Agencje PR czerpią wiele korzyści ze współpracy z zewnętrznymi ekspertami. Uczą się od najlepszych i budują pozycję branżowych liderów.

Jeśli jesteś pracownikiem agencji PR (z krótszym lub dłuższym stażem), zbuduj własną sieć zewnętrznych ekspertów zanim będziesz ich potrzebował. W sytuacji kryzysowej dobrze mieć kontakt do zaufanego eksperta, który odbierze telefon bez względu na dzień i godzinę.

Jeśli potrzebujesz pomocy w komunikacji kryzysowej, prosimy o kontakt. Nasz telefon: 77 441 40 14.

piątek, 7 kwietnia 2017

Dlaczego kierowcy przyśpieszają na szerokich drogach

Jedziesz krętą i wąską drogą za wolno poruszającym się samochodem. Kiedy droga się rozszerza chcesz go wyprzedzić, ale auto przed Tobą nagle przyśpiesza. Dlaczego?

Być może kierowca jest złośliwy – celowo przyśpieszył kiedy zobaczył, że chcesz go wyprzedzić. Dla takich kierowców jazda autem jest walką o "honor i przeżycie" – kto silniejszy, kto kogo przechytrzy, kto nie da się zabić?

Na szczęście możemy to wytłumaczyć inaczej. Zgodnie z prawem Hanlona błędem jest przypisywanie złej woli temu, co można wyjaśnić niedoskonałością ludzkiego umysłu (czasem nazywaną głupotą). Tą niedoskonałością jest w tym przypadku to jak postrzegasz szybkość. Kiedy jedziesz wąską drogą 50 km/h masz wrażenie szybszej jazdy niż kiedy z tą samą prędkością jedziesz szeroką autostradą.

Szerokość drogi wpływa na zachowania kierowców. Poszerzenie drogi z 6 do 8 metrów zwiększa średnią prędkość z 80 do 100 km/h. Każdy dodatkowy pas zachęca do szybszej jazdy. Doskonale o tym wiedzą projektanci dróg i zwężają drogi na terenach zabudowanych.

Percepcja szybkości zależy także od widzenia peryferyjnego i poziomu hałasu. Dostrzeganie obiektów poza centrum widzenia pogarsza się z wiekiem (około 3 stopni co 10 lat). Dlatego starsi kierowcy z niższym poziomem akceptowanego ryzyka jeżdżą wolniej.

Poziom hałasu również jest wykorzystywany do oceny prędkości. Kiedy jedziesz starszym samochodem (czyli głośnym) wydaje się, że poruszasz się szybciej niż pokazuje prędkościomierz. Natomiast prowadząc nowe auto na gładkiej autostradzie jedziesz szybciej niż myślisz.

Dlaczego kierowcy naciskają pedał gazu kiedy droga się rozszerza? Aby to wyjaśnić musimy odwołać się do zjawiska nazywanego "homeostazą ryzyka". Zgodnie z tą teorią każdy potrzebuje pewnej dozy ryzyka i zmienia zachowanie dopasowując poziom ryzyka do potrzeb. Kiedy droga się poszerza zmniejsza się subiektywna ocena ryzyka ryzyka i aby je zwiększyć przyśpieszamy.

Homeostaza ryzyka (rozumiana jako proces a nie efekt) działa jak termostat w domowej pompie cieplnej dopasowując temperaturę wewnątrz do zmian na zewnątrz. Widać to na drogach kiedy kierowcy zwalniają zbliżając się do zwężenia drogi i przyśpieszają na szerszych odcinkach. Tym, którzy jadą za nimi może to przypominać zabawę w kotka i myszkę, ale w większości przypadków tak wcale nie jest.

Dlaczego więc kierowcy przyśpieszają na szerszych odcinkach drogi? Bo trafiają w środowisko, które ich do tego zachęca. Nie robią nikomu na złość tylko podświadomie zmieniają poziom akceptowanego ryzyka.

Zjawisko homeostazy ryzyka widać w zarządzaniu kryzysowym. Czasem zmiany, które mają zwiększyć bezpieczeństwo firmy (na przykład opracowanie planu komunikacji kryzysowej), w rzeczywistości nie dają spodziewanego efektu. Dlaczego? Ponieważ pracownicy kompensują obniżone ryzyko w jednej dziedzinie zwiększaniem ryzyka w innej (na przykład prowokowanie konfliktów z mediami).

Inny przykład. Firma organizuje szkolenie kryzysowe, po którym pracownicy czują się lepiej przygotowani do zarządzania sytuacją kryzysową. Jednocześnie ich wewnętrzny system oceny ryzyka zaczyna odczuwać niedobór bodźców wywołujących poczucie zagrożenia (zlikwidowanych dzięki szkoleniu). Co robią? Prowokują sytuacje pozwalające im utrzymać indywidualny poziom ryzyka.

Konkluzja

Świat zarządzania kryzysem jest skomplikowany i wymaga dużej wyobraźni. Każda interwencja w ten świat może wywołać zaskakujące rezultaty. Co prowadzi do innego wniosku z prawa Hanlona: brak właściwego zrozumienia problemu (dlaczego przyśpieszył kiedy chciałem go wyprzedzić?) utrudnia odróżnienie zwykłej niedoskonałości umysłu (czasem nazywanej głupotą) od czystej złośliwości (czasem nazywanej złą wolą).

środa, 29 marca 2017

Krótki test zaufania

Dlaczego komusz ufasz lub nie? Jak sprawdzasz czy możesz komuś zaufać? Skąd wiesz, że lepiej nie ufać?

Głębokie i autentyczne zaufanie to bardzo ważne uczucie oparte na skutecznej komunikacji, dobrych relacjach i pozytywnych doświadczeniach. W pewnym sensie silniejsze od miłości.

"Mam do Ciebie zaufanie" jest większym komplementem od "kocham Ciebie", gdyż nie zawsze mamy zaufanie do osoby, którą kochamy, ale trudno nie kochać kogoś komu bezgranicznie ufamy.

Jeśli nie wiesz czy warto komuś zaufać proponuję krótki test.

Pomyśl o tej osobie i na skali od 1 (niski poziom zaufania) do 10 (wysoki poziom zaufania) oceń swoje zaufanie do tej osoby. Zapisz tę ocenę.

Teraz odpowiedz na 10 pytań.

W pierwszej serii pytań za każde TAK dodaj jeden punkt.

1. Czy ta osoba zawsze dotrzymuje słowa?

2. Czy to, co mówi zgadza się z tym, co robi?

3. Czy przyznaje się do swoich błędów i czuje się za nie odpowiedzialna?

4. Czy jest dobrym słuchaczem?

5. Czy ogólnie rzecz biorąc kiedy mówi, że coś się wydarzy, to rzeczywiście się spełnia?

W drugiej serii dodaj jeden punkt za każde NIE.

6. Czy byłeś świadkiem kiedy ta osoba mówiła o kimś źle i później publicznie chwaliła krytykowaną osobę i przyjaźnie ją traktowała?

7. Czy ta osoba krytykuje ludzi za błędy, które sama popełnia?

8. Czy manipuluje ludźmi dla własnej korzyści nie zważając na to, że im szkodzi?

9. Czy w sytuacji bezpośredniej konfrontacji robi uniki, manipuluje faktami lub przechodzi do ataku?

10. Czy nigdy nie przyznaje się do błędu?

Podsumuj wyniki.

Czy końcowy wynik zgadza się z pierwszą oceną poziomu zaufania? Jeśli nie, skąd ta różnica? Czego dowiedziałeś się o sobie z tego testu?

To nie są przypadkowe czy trywialne pytania. Interakcje z innymi ludźmi i oceny relacji pokazują nasz charakter – jego lepsze i gorsze cechy.

Jeśli początkowa ocena poziomu zaufania do wybranej osoby była wysoka (8 lub więcej) i wynik z testu był niski (poniżej 5 punktów), to znaczy, że masz kłopot z prawidłową oceną swojego zaufania do tej osoby i być może także innych ludzi.

Skutek może być taki, że trudno Ci ułożyć sobie prawidłowe relacje z członkami rodziny, znajomymi i współpracownikami. Popracuj nad swoją inteligencją emocjonalną.

Konkluzja

Prawidłowej oceny tego komu zaufać i na kogo uważać możesz się nauczyć. Dzięki temu możesz zwiększyć swoją asertywność i zdobyć wartościowych przyjaciół. Możesz też poprawić swoje relacje z mediami i skuteczność komunikacji w sytuacji kryzysowej.

Jak oceniasz swoje zaufanie do tego, co piszemy na tym blogu? Napisz o tym w komentarzu.

piątek, 10 marca 2017

10 pytań o komunikacji kryzysowej

Na prezentacji o komunikacji kryzysowej było mnóstwo ciekawych pytań.

Lubię takie spotkania, bo dzięki pytaniom dowiaduję się co interesuje ludzi, jakie mają wątpliwości, czego uczyć na szkoleniach kryzysowych i o czym pisać na tym blogu. Czasem to także znakomite ćwiczenie w komunikacji kryzysowej :-)

Oto 10 pytań i moje odpowiedzi:

1. Jak wygląda skuteczne zarządzanie kryzysem?

Skuteczne zarządzanie kryzysem polega na rozwiązaniu problemu zanim dowiedzą się o nim media. Jeszcze lepiej kiedy w ogóle się o nim nie dowiedzą.

Dlatego tak ważne jest dobre przygotowanie. Pracownicy wiedzą gdzie są problemy i mają pomysły jak je rozwiązać. Niestety, czasem ignorowanie problemów i/lub lekceważenie sygnałów o tym, że coś złego się dzieje prowadzi do eskalacji problemu, który w pewnym momencie wymyka się spod kontroli.

2. O co chodzi w komunikacji kryzysowej?

Komunikacja kryzysowa służy zarządzaniu marką i reputacją. Mamy z nią do czynienia kiedy zagrożone jest życie, zdrowie i bezpieczeństwo ludzi oraz reputacja marki i finanse firmy. To zagrożenie może być bezpośrednie (realne) lub pośrednie (na przykład wykreowane w mediach). W obydwu przypadkach chodzi o jasną i rzeczową informację co firma robi, żeby rozwiązać problem (jeśli taki problem jest) i tłumaczenie dlaczego tak postępuje.

3. Jaki jest cel komunikacji kryzysowej?

Celem komunikacji w sytuacji kryzysowej jest uspokojenie nastrojów i emocji oraz przejęcie kontroli nad tym, co się mówi o kryzysowym wypadku lub sekwencji zdarzeń. Od tego, co się mówi, komu i kiedy zależą koszty kryzysu, jego intensywność i czas trwania.

4. Jakie błędy najczęściej popełniają firmy w komunikacji kryzysowej?

Powiem o trzech błędach. Po pierwsze, ludzie i firmy nie wykorzystują właściwie czasu przed kryzysem, na przykład nie rozwijają sieci kontaktów z liderami opinii i nie tworzą kapitału zaufania i lojalności. Im większy kapitał zaufania zbudują przed kryzysem, tym łatwiej o wiarygodność w komunikacji kryzysowej. Czasem media chcą uwierzyć firmie, bo wiedzą, że ich czytelnicy, widzowie i słuchacze chcą jej uwierzyć. Tak to działa.

Po drugie, dużo czasu marnuje się w pierwszych godzinach kryzysu. Reporterzy nie chcą czekać na informacje – chcą wiedzieć wszystko od razu. Pustkę informacyjną szybko wypełniają domysły i plotki.

Po trzecie, firmy lekceważą komunikację w mediach społecznościowych. Bez stałego monitoringu tego, co się mówi online o kryzysie trudno ocenić nastroje i wychwycić krytyczne komentarze.

5. Jak ważne są media społecznościowe w strategii zarządzania reputacją?

Media społecznościowe to w sytuacji kryzysowej pole starcia i rywalizacji obrońców i krytyków marki. Minęły czasy kiedy media były jedynymi kontrolerami i recenzentami korporacyjnej reputacji.

Internet i media społecznościowe dały konsumentom narzędzie do publikacji swoich opinii. Firmy z kolei mogą monitorować te wypowiedzi i rozmawiać z konsumentami.

6. Od czego trzeba zacząć komunikację kryzysową?

To, co firma musi zrobić na początku kryzysu zależy w dużej mierze od tego jak się do niego przygotowała. Po pierwsze, każda firma musi mieć przeszkolony zespół kryzysowy. Jeśli go nie ma, trzeba go powołać.

Po drugie, należy stale monitorować Internet w poszukiwaniu krytycznych komentarzy. Decyzji o tym, co robić i mówić nie można podejmować w próżni – wszystkie muszą być poparte wiedzą i faktami.

Po trzecie, należy na bieżąco informować media i opinię publiczną co firma robi, żeby rozwiązać problem. Jeśli ludzie tego nie wiedzą, myślą, że firma nic nie robi albo – jeszcze gorzej – ich lekceważy.

7. Jaka jest rola szefa firmy w sytuacji kryzysowej?

W czasach mediów społecznościowych wszystko co się chce ukryć może być ujawnione. Transparentność jest nie tylko modnym hasłem, ale wymogiem wiarygodnej komunikacji.

To, co szef firmy mówi publicznie w sytuacji kryzysowej jest bardzo ważne. Nie mniej ważne jest to, co mówi swoim pracownikom. Sukces szefa zależy od tego czy pokaże przekonującą wizją działania zgodną z misją i wartościami firmy. Dużo zależy od tego czy potrafi słuchać i wyciągać wnioski.

Słuchanie tego, co mówią w kryzysie konsumenci i pracownicy nie zawsze jest miłe, ale tak jak w dobrym małżeństwie prawda buduje zaufanie, relacje i reputację.

8. Jak pracownicy mogą pomóc swojej firmie w sytuacji kryzysowej?

Nie znam lepszych obrońców firmy i marki od pracowników. Nikt też nie potrafi jej bardziej zaszkodzić, szczególnie w mediach społecznościowych. Ludzie po prostu wierzą w to, co mówią pracownicy.

Firmy zwykle zachęcają pracowników do swobodnego wyrażania opinii online – bez obawy, że ktoś zagląda im przez ramię. To świadczy o szacunku i zaufaniu do pracowników. Swobodzie powinna jednak towarzyszyć odpowiedzialność za swoje słowa. Pracownicy muszą wiedzieć o czym nie mogą rozmawiać online i dlaczego.

9. Co utrudnia pracę ekspertowi zarządzania kryzysem?

Ekspert zarządzania kryzysem musi mieć dostęp do wszystkich informacji. Najgorzej kiedy klient przekazuje tylko część informacji a reporter przychodzi na wywiad lub konferencję prasową z nowymi faktami.

Dlatego ekspert zarządzania kryzysem musi brać udział we wszystkich spotkaniach i naradach zespołu kryzysowego. Musi znać z pierwszej ręki najnowsze fakty i kluczowe decyzje.

10. Jak firma może lepiej przygotować się do zarządzania kryzysem i komunikacją kryzysową?

Proponuję krótki test sprawdzający przygotowanie do kryzysu. Wyniki mogą zaskoczyć.

1. Kto należy do zespołu kryzysowego? (Wybierz ludzi, którzy potrafią szybko oceniać sytuację i podejmować trafne decyzje oraz mają odpowiednie doświadczenie zawodowe.)

2. Na kogo możesz liczyć w sytuacji kryzysowej? Mam na myśli reporterów, polityków, pracowników urzędów kontrolnych, samorządowców, itp.

3. Czy z ręką na sercu możesz powiedzieć, że dokładnie monitorujesz wszystkie potencjalne problemy, które mogą wywołać kryzys, na przykład relacje z pracownikami i związkami zawodowymi, sprawy bezpieczeństwa pracy, współpraca z kooperantami?

4. Czy masz politykę komunikacji pracowników w mediach społecznościowych?

5. Czy masz aktualną listę kontaktów telefonicznych z najważniejszymi pracownikami w firmie?

6. Czy rzecznik prasowy przeszedł szkolenie komunikacji kryzysowej?

7. Jak sobie radzisz z trudnymi pracownikami?

8. Jak postępujesz w przypadku oskarżenia o molestowanie w pracy?

9. Czy wiesz kto jest szefem policji, pogotowia ratunkowego i straży pożarnej w Twoim mieście?

10. Kiedy ostatnio przeprowadziłeś próbną ewakuację pracowników na wypadek pożaru?

Kryzys jest jak wypadek samochodowy – każdy może go doświadczyć jako sprawca lub ofiara. Każda firma powinna mieć plan kryzysowy i aktualizować go co najmniej raz w roku.

Jeśli potrzebujesz pomocy w przygotowaniu swojej firmy do zarządzania sytuacją i komunikacją kryzysową, prosimy o kontakt. Nasz telefon: 77 441 40 14.

czwartek, 16 lutego 2017

Mapy komunikatów w zarządzaniu kryzysowym

W sytuacji kryzysowej nie ma dużo czasu na dyskusję o tym, co mówić mediom i czego nie mówić.

Mapowanie komunikatów dla mediów w procesie przygotowania do zarządzania kryzysem polega na przygotowaniu listy najważniejszych interesariuszy i pytań jakie mogą zadać po kryzysowym zdarzeniu, opracowaniu i przećwiczeniu odpowiedzi na te pytania oraz wyborze kanałów do ich przekazania mediom i opinii publicznej.

Mapy gotowych komunikatów zwiększają skuteczność komunikacji kryzysowej, ale zbytnie zawężanie treści i kurczowe trzymanie się tego, co wcześniej przygotowano może przynieść w kryzysie więcej szkody niż pożytku.

Na naszych warsztatach kryzysowych ćwiczymy m.in. wykorzystanie ogólnych szablonów pokazujących o czym należy pamiętać komunikując się z mediami i opinią publiczną w sytuacji kryzysowej.

Oto schemat komunikatu w sytuacji kryzysowej:

I. Trzymaj się struktury trzech punktów.

1. Szczere wyrażenie współczucia poszkodowanym.

Ludzie mogą być w kryzysie zranieni, zagubieni, zaniepokojeni, wystraszeni, zdenerwowani lub najzwyczajniej w świecie po prostu wkurzeni. Mogą zapomnieć co kiedyś powiedziałeś, ale nigdy nie zapomną jak się czuli kiedy to mówiłeś.

2. Mówienie prawdy.

Nigdy nie kłam. Trzymaj się faktów: kto, co, gdzie, kiedy i jak? Dobrze jeśli potrafisz też wyjaśnić: dlaczego?

3. Zachęta do współpracy.

Powiedz ludziom co sami mogą zrobić, żeby poprawić sytuację i przyśpieszyć rozwiązanie problemu oraz gdzie i kiedy mogą dowiedzieć się więcej.

II. Mów tylko to, co wiesz na pewno.

Fakty zmniejszają niepewność i ograniczają wpływ szkodliwych plotek i pogłosek. Mów o tym, co w danej chwili najbardziej interesuje ludzi, na przykład:

a. jakie szkody wyrządziła powódź,

b. kto ucierpiał w pożarze,

c. kiedy będzie można znowu pić wodę z miejskiego wodociągu,

d. ile samochodów stoi w korku po wypadku na autostradzie, itd.

Sprzeczne komunikaty niszczą wiarygodność i mogą wywołać panikę. Wszystkie informacje musisz dokładnie sprawdzić – także te przygotowane przez służby ratownicze, na przykład pogotowie ratunkowe, policję, straż pożarną, itd.

III. W medialnych wystąpieniach stosuj formułę trzech punktów.

Oto sugerowany format komunikatu dla mediów:

1. Rozumiemy, że nasi klienci, pracownicy i (inne ważne grupy interesariuszy) są ... (rozżaleni, zaniepokojeni, przerażeni – wybierz słowo, które najlepiej opisuje uczucia ludzi, którzy odczuwają skutki kryzysu).

2. Sytuacja jest taka... (co się dzieje w tej chwili, co się wydarzyło wcześniej, kiedy i gdzie; czego nie wiesz i co planujesz, żeby się tego dowiedzieć; kto i co robi, żeby rozwiązać problem; co się jeszcze może wydarzyć).

3. Ściśle współpracujemy z ... (wymień główne służby ratownicze), żeby jak najszybciej opanować sytuację. Więcej informacji przekażemy ... (miejsce, data i godzina).

Jeśli potrzebujesz pomocy w przygotowaniu się do komunikacji kryzysowej, prosimy o kontakt. Nasz telefon: 77 441 40 14.

czwartek, 9 lutego 2017

ABC komunikacji rzecznika prasowego w sytuacji kryzysowej

Rzecznik prasowy daje firmie, którą reprezentuje w mediach twarz i głos. Dobry rzecznik prasowy daje jej także wiarygodność i reputację.

O wiarygodności i reputacji rzecznika nie decyduje fryzura czy kolor krawata w telewizji, ale umiejętność przekonującego mówienia i nawiązywania dobrego kontaktu z publicznością.

Rzecznik prasowy wie jak działają media, zna zasady komunikacji z mediami, rozumie potrzeby reporterów i potrafi się zachować w sytuacji kryzysowej.

W sytuacji kryzysowej rzecznik prasowy musi przede wszystkim:

1. mówić prawdę,

2. pamiętać, że wszystko, co mówi jest interpretowane jako oficjalne stanowisko firmy,

3. w pierwszej kolejności informować co firma robi, żeby chronić życie, zdrowie i bezpieczeństwo ludzi,

4. więcej mówić o tym, co firma robi, żeby rozwiązać problem niż czego nie może zrobić,

5. ilustrować i wzmacniać swoje argumenty przykładami z życia,

6. zachować spokój,

7. unikać zbytniej pewności siebie,

8. od razu korygować wszystkie istotne błędy w mediach,

9. przedstawić plan rozwiązania problemu,

10. traktować wszystkie media tak samo.

Co rzecznik prasowy powinien wiedzieć o komunikacji z mediami

1. Media są w sytuacji kryzysowej najszybszym i często jedynym środkiem komunikacji firmy z opinią publiczną. Ale interesy mediów różnią się od interesów firmy przeżywającej kryzys. Trzeba szanować te różnice i szukać tego, co łączy, na przykład szybka komunikacja oparta na faktach.

2. Każdy kontakt z mediami musi mieć swój cel, na przykład przekazanie trzech kluczowych komunikatów.

3. Przed wywiadem przygotuj i przećwicz odpowiedzi na pytania jakie może zadać reporter.

4. Trzymaj się w wywiadzie swojego przesłania. Nie mów niczego czego nie chciałbyś przeczytać w gazetach.

5. Nie wydłużaj w nieskończoność odpowiedzi na pytanie – nawet jeśli reporter daje na to czas. Odpowiedź nie powinna przekroczyć 20 sekund.

6. Nie przekazuj reporterowi dodatkowych informacji po wywiadzie. Reporter może wykorzystać wszystko, co mu powiesz – także to, co powiesz przed wywiadem lub po jego zakończeniu.

7. Nie wyrażaj się o kimkolwiek lekceważąco – nawet w żartach.

8. Nigdy nie mów "bez komentarza". Powiedz, że sprawa jest badana i firma nie podjęła jeszcze decyzji.

9. Jeśli reporter zadaje pytanie odbiegające od głównego tematu rozmowy, odpowiedz krótko, na przykład "To ciekawa teza, ale..." i przejdź do jednego z kluczowych komunikatów. Oto trzy zwroty, które pomagają przejść do tego, co chcesz powiedzieć:

a. "Rozumiem, że chodzi o to, żeby..."

b. "Musimy jednak pamiętać, że..."

c. "Czytelnicy/słuchacze/widzowie na pewno chcą się dowiedzieć..."

10. Nagrywaj swoje wywiady na kontrowersyjne tematy. Powiedz o nagraniu reporterowi.

Pułapki czyhające na rzecznika prasowego w sytuacji kryzysowej

1. Pamiętaj, że zawodowy żargon utrudnia komunikację. Jeśli musisz użyć technicznego określenia, wyjaśnij co znaczy.

2. Rozmawiaj o tym, co wiesz, a nie o swoich wrażeniach.

3. W pierwszych godzinach kryzysu nie mów o pieniądzach, na przykład jakie są straty, ile będzie kosztować akcja ratownicza, czy poszkodowani otrzymają rekompensaty, itp.

4. Nie powtarzaj w odpowiedziach oskarżeń. Każde powtórzenie utrwala w pamięci treść oskarżenia.

5. Nie komentuj w wywiadzie na żywo informacji, którą pierwszy raz usłyszałeś od reportera. Powiedz: "Nie znam tej informacji" albo "Nie znam tego komentarza."

6. Nie wyrażaj publicznie osobistych ocen i opinii.

7. Nie używaj klisz językowych i banalnych zwrotów. Wszystko co trywializuje doświadczenie ludzi, którzy ucierpieli w kryzysie szkodzi wiarygodności rzecznika.

8. Nie odpowiadaj na pytania hipotetyczne lub spekulacyjne.

9. Nie popisuj się elokwencją. To nie jest czas na słowną ekwilibrystykę.

10. Nie bój się powiedzieć, że czegoś nie wiesz. Powiedz reporterowi kiedy się tego dowiesz i przekaż mu brakujące informacje.

Zasady zachowania się rzecznika prasowego na spotkaniu z rozgniewaną publicznością, na przykład rodzinami osób poszkodowanych w katastrofie

1. Pamiętaj, że ludzie chcą być przede wszystkim wysłuchani.

2. Jeśli masz wątpliwości czy zostałeś dobrze zrozumiany, na pewno zostałeś źle zrozumiany. Sprawdzaj jak to, co powiedziałeś zostało zrozumiane.

3. Każdą odpowiedź zaczynaj od najmocniejszego argumentu.

4. Wysłuchaj uważnie każdego pytania do końca.

5. Patrz ludziom w oczy.

6. Nie okazuj nikomu niechęci lub wrogości.

7. Nie krytykuj kogoś kto cieszy się większą wiarygodnością.

8. Nie mów więcej niż musisz.

9. Nie przesadzaj – ani trochę.

10. Nie składaj obietnic, których nie zamierzasz zrealizować.

Konkluzja

Przygotowanie do zarządzania kryzysowego zaczyna się od stworzenia listy największych i najbardziej prawdopodobnych potencjalnych zagrożeń i kończy szkoleniem kryzysowym, na którym testuje się plan kryzysowy.

Jeśli potrzebujesz pomocy w przygotowaniu do zarządzania komunikacją kryzysową, prosimy o kontakt. Nasz telefon: 77 441 40 14.

PS. Zobacz też "Test skuteczności rzecznika prasowego".

niedziela, 29 stycznia 2017

Masz szybki kontakt z interesariuszami w sytuacji kryzysowej?

Jednym z warunków skutecznego zarządzania sytuacją kryzysową jest szybkie dotarcie z informacjami do wszystkich osób, które odczuły lub mogą odczuć skutki kryzysowego zdarzenia. Pomaga w tym nowoczesna technologia (na przykład firmowa strona WWW, poczta elektroniczna i profile w mediach społecznościowych), ale nie można pomijać bardziej osobistych i bezpośrednich form kontaktu ułatwiających utrzymanie właściwych relacji.

Zazwyczaj każdy z działów w firmie utrzymuje kontakty z jedną lub kilkoma grupami interesariuszy. Na przykład dział relacji inwestorskich komunikuje się z inwestorami, marketing lub dział sprzedaży z klientami, dział PR z mediami. W sytuacji kryzysowej każdy jest odpowiedzialny za komunikację ze swoją grupą.

Czy każdy dział w Twojej firmie ma aktualne dane umożliwiające szybki kontakt z właściwymi grupami interesariuszy? Czy dysponuje bazą danych i oprogramowaniem do wysyłki informacji? A może te informacje są gromadzone i przechowywane w inny sposób, na przykład w telefonach komórkowych pracowników?

Jeśli kontakty z interesariuszami są zapisane tylko w telefonach komórkowych (możesz wierzyć lub nie, ale tak jest bardzo często), trzeba to zmienić. Chodzi o to, żeby:

a. każdy dział wiedział, z którą grupą interesariuszy ma się komunikować w sytuacji kryzysowej,

b. każdy dział wiedział gdzie są przechowywane dane kontaktowe z jego interesariuszami,

c. więcej niż jedna osoba miała dostęp do bazy danych kontaktowych i oprogramowania do wysyłki informacji,

d. wszystkie dane były aktualne,

e. istniała kopia zapasowa danych kontaktowych na wypadek awarii.

Trzeba pamiętać, że w sytuacji kryzysowej interesariusze oczekują szybkich informacji o tym, co się dzieje i właśnie wtedy najczęściej aktywizuje się prawo Murphy'ego.

Oto co zrobić, żeby w sytuacji kryzysowej nie szukać w panice listy najważniejszych interesariuszy i ich danych kontaktowych:

1. Stwórz listę wszystkich interesariuszy i wyznacz osoby do kontaktów z nimi.

2. Zorganizuj zebrania z kierownikami wszystkich działów (lub osobami odpowiedzialnymi za komunikację z interesariuszami), na których ustali się szczegółowo kto i co robi.

Oto przykładowe pytania na takim zebraniu:

a. Z którymi interesariuszami będziecie się kontaktować w sytuacji kryzysowej?

b. Czy macie aktualną bazę danych kontaktowych?

c. Kto ma obecnie dostęp do tych danych?

d. Czy macie kopię zapasową wszystkich danych na wypadek awarii?

3. Usuń wszystkie słabe punkty w systemie komunikacji.

Wyznacz kompetentnych ludzi, przydziel zadania, ustal harmonogram prac i sprawdź efekty.

4. Wpisz nowe informacje do planu kryzysowego.

Po zakończeniu audytu i usprawnieniu przepływu informacji wpisz wszystkie nowe dane i kontakty do planu kryzysowego – także do jego kopii na papierze.

Konkluzja

Zapewnienie szybkiej i skutecznej komunikacji z wszystkimi osobami odczuwającymi skutki kryzysowego zdarzenia oraz oczekującymi informacji o tym, co się stało jest jednym z ważniejszych etapów przygotowania firmy, instytucji lub organizacji do zarządzania kryzysem. Nie będzie to możliwe bez sprawdzonych systemów, procedur i narzędzi, aktualnych danych i przeszkolonych pracowników.

Kiedy ostatnio testowałeś skuteczność komunikacji z interesariuszami na warsztacie kryzysowym? Czy wszystko zadziałało poprawnie? Co trzeba było poprawić? Napisz o tym w komentarzu.

Kontakt

Nazwa

Adres e-mail *

Wiadomość *