piątek, 19 grudnia 2014

Czego nauczył mnie deszcz o zarządzaniu kryzysowym

To może być jeden z tych dni.

Ktoś gdzieś (może w telewizji) mówił, że będzie padać. Przez chwilę pomyślałeś o parasolu, ale nie... Wiatr rozgoni chmury. Nie będzie padać. To niemożliwe, bo... nie lubisz deszczu.

Godzinę później zmokłeś do suchej nitki.

Kilka podobnych przygód nauczyło Cię w końcu, że parasol nosi się przy pogodzie. Przecież to tylko parasol – nie działo przeciwpancerne :-)

W Pressence PR chodzimy z parasolami. Skoro zajmujemy się zarządzaniem kryzysowym, nie wypada lekceważyć własnych porad.

Stawiamy na aktywną komunikację kryzysową i tłumaczymy naszym klientom, że właściwe przygotowanie (aktualna prognoza pogody, parasol, płaszcz przeciwdeszczowy, kalosze) chroni przed najgroźniejszymi skutkami kryzysowych wydarzeń.

Monitoring marki i branży

Sprawdzasz każdego ranka najnowszą prognozę pogody? Robisz to także w ciągu dnia?

Jeżeli tak postępujesz, deszcz nie powinien Cię zaskoczyć. Dostęp do najnowszych informacji wydatnie zmniejsza ryzyko przykrego zaskoczenia.

Prowadź stały monitoring wewnętrznego i zewnętrznego otoczenia Twojej firmy. Staraj się nie pominąć żadnego sygnału (pierwszy poryw zimnego wiatru?) o nadchodzącym zagrożeniu.

Pracuj nad dobrymi relacjami z dziennikarzami. To oni pierwsi mogą dowiedzieć się o zbliżającym się kryzysie i oni pierwsi powiedzą jak się zachowałeś kiedy w sklepach zabrakło parasoli.

Różne sytuacje i różne reakcje

Nie każdy deszcz kończy się powodzią. Są opady, na które wszyscy czekają, na przykład latem po długiej suszy. Dzieci chętnie bawią się w kałużach. Który kierowca nie lubi darmowego mycia auta?

W PR jesteśmy przygotowani na różne sytuacje i różne reakcje. Słuchamy tego, co mówią ludzie i reagujemy stosownie do okoliczności i oczekiwań.

Traktujemy kryzys jako okazję do naprawy błędów i zmiany na lepsze. Takie podejście pomaga firmie w tarapatach i w dłuższej perspektywie wzmacnia markę.

To prawda, że czasem trzeba zacisnąć zęby. Nie każdy chętnie dziękuje oponentom za krytykę, ale jeśli mają rację, nie ma o co kruszyć kopii – przyznaj się do błędu i powiedz jak go naprawisz.

To oczywiste, że media źle mówią o firmie, która wpadnie w sidła kryzysu, ale potrafią również docenić zachowanie tych, którzy nie udają, że nic się nie stało i szybko rozwiązują kryzysowy problem.

Słońce zza chmur

Nie znam kryzysu, który trwał za krótko. Każdy trwa za długo. Godzinę, dzień, tydzień za długo.

Nie twierdzę, że Twój najbliższy kryzys skończy się przed głównym wydaniem telewizyjnych Wiadomości. Ale wiem, że nawet po największej burzy znowu zaświeci słońce.

Ciesz się słońcem i tym, że skutecznie uporałeś się z problemem, ale nie wierz tym, którzy mówią, że to był Twój ostatni kryzys.

Wykorzystaj to, czego się nauczyłeś, oceń działanie zespołu kryzysowego i wprowadź niezbędne poprawki do planu kryzysowego.

PS. Sprawdź aktualną prognozę pogody.

piątek, 5 grudnia 2014

Symulacje kryzysowe w tarapatach

Symulacje kryzysowe obfitują w niespodzianki. Taka ich natura, bo nie wszystko można przewidzieć i zaplanować.

Nie wszystkie ćwiczenia przynoszą spodziewane efekty.

Zapytałem znajomych ekspertów komunikacji kryzysowej co sprawia im najwięcej trudności w prowadzeniu skutecznych symulacji.

Oto 10 najciekawszych opinii o nieudanych symulacjach:

1. Mała, ale aktywna grupa uczestników szuka pretekstu (nie powiem, że sabotują udział w ćwiczeniu), żeby ograniczyć swój udział w symulacji – tłumacząc to ważniejszymi obowiązkami. Przełożeni nakazują im więc wziąć udział w ćwiczeniu, co z miejsca zmniejsza ich zapał i motywację.

2. Mało prawdopodobny scenariusz ćwiczenia prowokuje ludzi do krytykowania celowości ćwiczenia.

3. Pokój, w którym ma się odbyć symulacja został tymczasowo zamieniony w podręczny magazyn ze sprzętem komputerowym, materiałami biurowymi, biurkami, krzesłami i środkami czystości.

4. Szefowie firmy rozmawiają prawie bez przerwy przez telefon – tylko od czasu do czasu włączają się do akcji.

5. Ludzie pierwszy raz w życiu widzą plan kryzysowy.

6. Dla niektórych od rozwiązania problemu ważniejsze jest znalezienie właściwego punktu z podpowiedzią w planie kryzysowym.

7. Jeden z punktów planu kryzysowego mówi: "Skontaktuj się z prezesem firmy." W planie brakuje podpunktu: "Jeżeli nie masz kontaktu z prezesem firmy, skontaktuj się z X."

8. Nie rozwiązano problemów, które pojawiły się w trakcie poprzednich symulacji.

9. Brak rozdziału ról i zadań. Nie wszyscy wiedzą co i kiedy mają robić.

10. W każdej sytuacji wszyscy czekają co powie szef firmy.

Żeby nie było wątpliwości – nie każdy problem wynika z niechęci czy lenistwa ludzi. Ćwiczenia muszą być dokładnie zaplanowane i ciekawe oraz mieć zrozumiałe i praktyczne cele.

Jeżeli zdarzyło Ci się poprowadzić nudną symulację bez konkretnych efektów, nie dziw się, że ktoś to przypomni i podważy Twoje kwalifikacje.

Co zmniejsza skuteczność w symulacji kryzysowych? Napisz o tym w komentarzu.

środa, 26 listopada 2014

Czy rzecznik prasowy uczy się odpowiedzi na pamięć

Kilka lat temu zdarzyło mi się spędzić 24 godziny (bez snu) przygotowując dokument z listą możliwych pytań od dziennikarzy i gotowych odpowiedzi przed ogłoszeniem fuzji – firma mojego klienta łączyła się z partnerem z Wielkiej Brytanii.

Sporządziłem dokładne zestawienie odpowiedzi na wszystkie – przyjazne i nieprzyjazne – pytania jakie mogli zadać rzecznikowi prasowemu przedstawiciele mediów. Przećwiczyliśmy je kilka razy przed kamerą – rzecznik nauczył się wszystkich odpowiedzi na pamięć jak aktor.

Dzisiaj po wielu szkoleniach medialnych uważam, że takie perfekcyjne przygotowanie może zaszkodzić rzecznikowi.

Dlaczego? Sądzę, że większość osób, które posługują się słowami napisanymi przez kogoś innego nie brzmi w mediach wystarczająco wiarygodnie.

Nie prowadziłem żadnych naukowych badań, ale na naszych szkoleniach osoby, które mówią "własnym tekstem" są bardziej naturalne i przekonujące od tych, które korzystają z gotowych, cudzych odpowiedzi.

Kiedy mówię o tym na szkoleniu zawsze jestem zasypywany wątpliwościami: "Ale jesteśmy publiczną instytucją. To są delikatne kwestie prawne i każde słowo musi być dokładnie przemyślane. Wszyscy muszą mówić to samo. Nasz dział prawny nalega, żeby..."

Rozumiem te zastrzeżenia i nie sugeruję, żeby listę pytań i odpowiedzi wyrzucić do kosza. Ale zawsze kiedy to możliwe – zwłaszcza kiedy najważniejsza jest wiarygodność (na przykład w sytuacji kryzysowej) – nie należy trzymać się kurczowo gotowego tekstu. Rzecznik powinien wiedzieć co powiedzieć, ale nie może być niewolnikiem tego, co mu ktoś napisał.

Oto co radzę na naszych szkoleniach medialnych:

1. Przygotuj listę możliwych pytań i daj rzecznikowi czas, żeby sam opracował najlepsze odpowiedzi. Oceń jego propozycje i dokonaj niezbędnych poprawek. Razem wybierzcie najlepsze wyrażenia.

2. Przygotowując kluczowe komunikaty nie zapisuj wszystkiego dokładnie – słowo po słowie. Skup się na głównym przesłaniu. Wybierz z rzecznikiem słowa, fakty, przykłady, porównania i opowieści, które najlepiej przekażą to przesłanie.

Na koniec, odpowiedź dla działu prawnego, który upiera się przy szczegółowej liście gotowych odpowiedzi na pytania dziennikarzy.

Doświadczenie Pressence Public Relations pokazuje, że tylko co dziesiąty rzecznik prasowy potrafi efektywnie komunikować się z mediami w sytuacji kryzysowej wykorzystując pisemne odpowiedzi. Wielu całkiem je ignoruje. Inni nie potrafią ich zapamiętać. A w komunikacji kryzysowej bez wiarygodności i naturalności trudno osiągnąć zadowalający efekt.

wtorek, 14 października 2014

O uciekaniu przed wirusem eboli

Do szpitala zakaźnego w Łodzi trafił 31-letni mężczyzna z podejrzeniem eboli. Po badaniu okazało się, że jest pijany.

Czy to znaczy, że za wcześnie jest mówić o planowaniu komunikacji kryzysowej związanej z wirusem eboli?

Prof. Andrzej Horban, konsultant krajowy w dziedzinie chorób zakaźnych mówi, że nie jesteśmy przygotowani na leczenie chorych na gorączkę krwotoczną. "Jeśli do szpitala trafi chory na śmiertelnego wirusa, personel powinien uciekać." Dodaje, że nie ma procedur, warunków i hermetycznych kombinezonów.

Minister zdrowia Bartosz Arłukowicz jest zbulwersowany tymi słowami. Traktuje je jako "emocjonalne i nie do końca przemyślane". Zapewnia, że "dziesięć kluczowych szpitali jest przygotowanych merytorycznie do przyjęcia pacjentów z ebolą."

Jan Bondar z Głównego Inspektoratu Sanitarnego twierdzi, że prawdopodobieństwo zakażenia ebolą w Polsce jest prawie zerowe. "Ludzkości nic nie zagraża, dopóki ten wirus nie przenosi się drogą powietrzną." – podkreśla.

Komu wierzyć? Albo inaczej: komu wierzy opinia publiczna?

Sprzeczne wypowiedzi dwóch ważnych przedstawicieli rządu pokazują, że nie mają spójnego planu komunikacji. Taki plan potrzebny jest od zaraz, bo kryzys może pojawić się w każdej chwili – niekoniecznie po potwierdzeniu pierwszego w Polsce przypadku eboli. Wystarczy histeria wywołana fałszywymi plotkami o rzekomym zachorowaniu.

Komunikacja zagrożenia

Właściciel małej firmy, szef dużego koncernu, dyrektor szpitala lub szkoły, szef organizacji non-profit. Praktyk PR w małej firmie, dużym koncernie, szkole, szpitalu lub organizacji non-profit. Wszyscy teraz powinni uświadomić sobie, że wystarczy tylko jeden potwierdzony przypadek eboli skojarzony z ich organizacją, żeby uwaga mediów (nie tylko polskich) skupiła się właśnie na nich.

Tak było w amerykańskim Teksasie. Szpital, w którym zmarł pacjent chory na ebolę, biuro szeryfa, miejscowy wydział zdrowia, gubernator stanu i kierownik kostnicy, w której skremowano zwłoki... Wszyscy odczuli skutki tego kryzysu – musieli coś powiedzieć dociekliwym mediom i zaniepokojonej opinii publicznej. Większość korzystała z usług ekspertów komunikacji kryzysowej. Nawet partnerka Thomasa Duncana – śmiertelnej ofiary eboli – wynajęła agencję PR.

Tak jest w Hiszpanii. W renomowanym szpitalu w Alcorcon na przedmieściach Madrytu zachorowała pielęgniarka, która opiekowała się misjonarzem zarażonym ebolą. Opinia publiczna dowiedziała się o rażących błędach i zaniedbaniach personelu medycznego. Hiszpański rząd musiał przyznać, że nie przestrzegano środków ostrożności. Teraz z podejrzeniem eboli przebywają w szpitalu jeszcze dwie osoby, a kilkadziesiąt jest obserwowanych.

Małe ryzyko, groźne skutki

Czy Twoja firma może nagle trafić w związku z ebolą na czołówki gazet? Oczywiście, że tak.

Jakie jest ryzyko? Tego nikt nie wie.

Czy sytuacja może wymknąć się spod kontroli? Szybciej niż myślisz.

Czy w związku z tym należy się przygotować do komunikacji kryzysowej?

Większość organizacji powie, że nie, gdyż nie przyjmują do wiadomości powagi sytuacji i potencjalnego zagrożenia. Typowe myślenie kierowcy, który był pewny przed wypadkiem, że zmieści się w zakręcie.

Dodajmy informacje wymieszane z plotkami, spekulacjami i żartami w mediach społecznościowych.

Chwila wahania... jedno niedomówienie... jedno słowo za dużo... i Twoja organizacja trafia nie nieformalną "listę zadżumionych XXI wieku" – nikt nie będzie chciał mieć z Tobą nic wspólnego.

Tylko ktoś nieodpowiedzialny rezygnuje z przygotowania planu komunikacji, który można zrobić szybko i w rozsądnej cenie. Co więcej, jeżeli praca będzie wykonana prawidłowo, plan można wykorzystać nie tylko do komunikacji kryzysowej związanej z ebolą, ale także setką innych kryzysów w przyszłości.

Logika ryzyka

Czy to, co mówię jest logiczne? Dla mnie tak. Jestem przekonany, że przygotowanie pomaga w kryzysowej sytuacji. Ale moje doświadczenie uczy, że większość czytelników tego tekstu uzna, że nie ma realnego zagrożenia ebolą.

Łatwiej powiedzieć "Nie martwmy się na zapas" niż "Przygotujmy się. Ryzyko nie jest duże, ale ebola może nas zrujnować."

"Zrujnować nas?" Za mocno powiedziane?

Myślisz, że ktoś będzie chciał mieszkać w domu, w którym była osoba chora na ebolę? Ktoś pójdzie do restauracji, gdzie jadł chory na ebolę? Pójdzie do supermarketu lub kina? Zatankuje na stacji benzynowej? Odwiedzi fryzjera? Zatrzyma się w tym samym hotelu?

Jakie jest ryzyko? Bardzo małe.

Ewentualny skutek? Prawdopodobnie finansowa katastrofa.

Jesteś gotowy na takie ryzyko? Chcesz rzucić monetą? Naprawdę czujesz się odpowiedzialny za reputację i przyszłość swojej firmy, organizacji czy instytucji?

Moim zdaniem, lepiej dmuchać na zimne. Ale jak powiedziałem – większość pomyśli lub powie: "Nic złego się nie stanie." lub "To jest mało prawdopodobne. Szkoda na to czasu i pieniędzy."

PS. Czy Twój rzecznik prasowy wie co powiedzieć mediom jeśli ktoś z Twoich pracowników zachoruje na ebolę?

poniedziałek, 6 października 2014

Dlaczego warto się przygotować do zarządzania kryzysem

Nie ma kryzysu, który nie martwi i nie boli. Ale szybka i właściwa reakcja zmniejsza ból i szkody.

O co chodzi w zarządzaniu kryzysowym?

Cele zawsze są te same: ochrona wizerunku, wiarygodności i reputacji oraz budowa percepcji i przekonania, że firma, organizacja lub instytucja w sytuacji kryzysowej zachowuje się przyzwoicie i robi to, czego od niej oczekują wszyscy interesariusze.

Gdybym miał okazję porozmawiać z członkami Zarządu o potrzebie przygotowania się do zarządzania sytuacją i komunikacją kryzysową, skupiłbym się na pięciu punktach:

1. Jak właściwa ocena sytuacji i trafne decyzje w pierwszych dwóch godzinach kryzysu mogą ocalić markę, pozycję rynkową i reputację.

2. Jak błędy w zarządzaniu sytuacją kryzysową prowadzą do utraty zaufania do najważniejszych osób w firmie, organizacji lub instytucji.

3. Dlaczego oczekiwania opinii publicznej i różnych interesariuszy wpływają na percepcję sposobu zarządzania sytuacją kryzysową.

4. Jak nieudolne zarządzanie kryzysem lub brak jakichkolwiek działań zwiększa straty i niszczy reputację firmy, organizacji lub instytucji.

5. Dlaczego to, co mówi i robi Zarząd oraz kiedy to mówi i robi wpływa na reputację firmy, organizacji lub instytucji przez jakiś czas po zakończeniu kryzysu.

Najważniejszym celem przygotowania się do kryzysu jest przetrwanie pierwszych minut, godzin, dnia lub dwóch – jeżeli problemu nie uda się rozwiązać wcześniej. Najwięcej błędów, niejasności i plotek pojawia się właśnie w tym okresie. I dlatego mnóstwo energii i środków idzie na naprawę pomyłek z pierwszej fazy kryzysu.

Na szczęście, dzięki przygotowaniu i ćwiczeniu można zmniejszyć liczbę błędów i nauczyć się je szybko naprawiać. A to zmniejsza koszty i czas trwania kryzysu oraz poprawia morale pracowników.

Słowa i czyny

W sytuacji kryzysowej każdy z Twoich interesariuszy bacznie obserwuje to, co mówisz i robisz. Wszystkie słowa i czyny albo pomagają albo szkodzą reputacji. Dlatego zarządzanie kryzysem i zarządzanie komunikacją kryzysową nie mogą żyć bez siebie.

Niestety w wielu firmach nie ma zintegrowanego planu zarządzania kryzysem – są natomiast cząstkowe plany zarządzania wypadkami, ciągłości działania, bezpieczeństwa i higieny pracy, bezpieczeństwa informatycznego oraz komunikacji.

Oto kilka moich pytań do zarządu:

1. Jak firma jest przygotowana do stawienia czoła kryzysowemu wydarzeniu?

2. Ile czasu potrzeba na podjęcie pierwszych decyzji i działań po wystąpieniu kryzysu?

3. Co powiecie swoim interesariuszom, rodzinom ofiar i głodnym informacji mediom?

Otwarta komunikacja

W czasach Internetu żadna odpowiedzialna firma, organizacja lub instytucja nie może sobie pozwolić na niejasną politykę informacyjną. Brak przejrzystej i aktywnej komunikacji w sytuacji kryzysowej prowadzi do eskalacji problemów i zwiększa koszty kryzysu.

Oto kilka porad jak zminimalizować w kryzysie ewentualne straty:

1. Prowadź otwartą komunikację ze wszystkimi interesariuszami.

Staraj się być pierwszym i najbardziej wiarygodnym źródłem informacji o tym, co się wydarzyło, co się dzieje i co jeszcze może się wydarzyć. Przygotuj zawczasu indywidualne profile interesariuszy i sprawdzaj regularnie aktualność danych kontaktowych.

2. Przygotuj się na nieprzyjemne niespodzianki.

W epoce mediów społecznościowych nigdy nie masz za dużo czasu na ocenę sytuacji, przygotowanie komentarza i reakcję. Jak szybko firma jest w stanie zareagować na kryzys, o którym mówią media? Ile czasu potrzeba na publikację komunikatu na firmowej stronie WWW? W jakim czasie możesz skontaktować się BEZPOŚREDNIO z najważniejszymi interesariuszami i liderami opinii?

3. Buduj dobre relacje z mediami na długo przed pierwszym kryzysem.

Rozwijaj wzajemnie korzystne relacje z najważniejszymi interesariuszami, analitykami i liderami opinii. Budowanie wiarygodności i zaufania wymaga czasu. Zabierz się do tego dzisiaj. Zacznij od opisu wszystkich interesariuszy i ich wpływu na Twoją firmę. Dzisiaj jedna osoba z komputerem i dostępem do Internetu może zniszczyć Twoją reputację.

4. Monitoruj procesy komunikacji – formalnie i nieformalnie.

Szefowie przechodzą co roku obowiązkowe badania lekarskie, ale nie unikają lekarzy także kiedy nagle poczują się gorzej. Prowadź regularny monitoring tego, co dzieje się w firmie. Obserwuj nastroje, słuchaj opinii i analizuj wyniki badań.

5. Postaw na spójną komunikację.

Nawet jeśli w pierwszych godzinach kryzysu masz mało do powiedzenia mediom i opinii publicznej (bo sam mało wiesz), wszystko co powiesz musi być spójne i zrozumiałe.

6. Zarządzaj oczekiwaniami.

Nikt nie lubi być niemile zaskakiwany, ale nawet najgorszą wiadomość można przekazać w sposób, który nie rujnuje wiarygodności i reputacji.

Konkluzja

Celem przygotowania się do zarządzania kryzysem jest ograniczenie potencjalnych negatywnych skutków kryzysowego wydarzenia.

Nie można przewidzieć każdego kryzysu, bo gdyby to było możliwe, nie byłoby żadnych przykrych niespodzianek – a w konsekwencji żadnych kryzysów.

Można natomiast przećwiczyć to JAK firma, organizacja lub instytucja zachowa się w kryzysowej sytuacji – co i kiedy powie oraz jakie podejmie decyzje i działania.

środa, 10 września 2014

Szczera rozmowa w sytuacji kryzysowej

Nie każdy chce się do tego przyznać, ale w zarządzaniu komunikacją kryzysową częściej niż można przypuszczać mamy kłopot z prawdomównością. Nierzadko słyszymy zarzuty, że nie mówimy konsumentom i naszym klientom całej prawdy o kryzysowym problemie. Nie twierdzę, że tak właśnie jest lub nie jest – i nie o to mi w dzisiejszym kazaniu chodzi.

Chodzi natomiast o kłamstwa, które mówimy sami sobie. Ich celem nie jest celowe wprowadzenie kogoś w błąd. Chodzi natomiast o to, żeby pokazać, że to my mamy rację.

Jednym z ciekawszych wyzwań naszej pracy jest poszukiwanie skutecznych sposobów rozwiązania problemów naszych klientów. Tego się od nas oczekuje i większość doskonale to rozumie.

Klienci oczekują, że potrafimy obiektywnie i rzeczowo ocenić skuteczność wybranej techniki lub taktyki komunikacji w konkretnej sytuacji.

W większości przypadków niestety nie potrafimy. Mamy oczywiście pod ręką fascynujące studia przypadku, nie mniej ciekawe anegdoty, opinie autorytetów i analizy "ekspertów". Szukamy faktów, które potwierdzają nasze hipotezy – nie próbujemy dojść do sedna problemu, który mamy rozwiązać.

Wielu z nas specjalizuje się w wąskich dziedzinach (na przykład komunikacja kryzysowa w mediach społecznościowych, komunikacja międzykulturowa, komunikacja wewnętrzna) i szukamy rozwiązania problemu wyłącznie w obrębie tej specjalności – zawężając tym samym pole analizy i działania.

Szukamy przykładów i danych potwierdzających nasz punkt widzenia. Pomijamy informacje, które podważają przypuszczenia. W psychologii nazywa się to efektem potwierdzenia.

Prawdomówność, o którą mi chodzi dotyczy wewnętrznego dialogu jaki prowadzimy sami ze sobą.

Źli naukowcy robią eksperymenty, które mają potwierdzić ich tezy. Ignorują wyniki, które nie pasują do ich wyobrażeń – nazywają je dziwnymi anomaliami lub drobnymi wyjątkami.

Dobrzy naukowcy potrafią wyciągać wnioski z tego, co ich zaskoczyło – więcej uczą ich pomyłki niż sukcesy.

Oczywiście to wymaga innego nastawienia do całego świata – nie tylko do komunikacji kryzysowej. W skomplikowanym świecie nowoczesnej komunikacji nadal mamy dużo niewiadomych dotyczących efektywności wybranych technik lub taktyk w konkretnej sytuacji.

W każdym kryzysowym przypadku trzeba szukać sedna problemu. Niestety to, co robimy polega na preferowaniu informacji, które potwierdzają wcześniejsze hipotezy – bez względu na to czy te informacje są prawdziwe czy nie.

Jakie jest Twoje zdanie? Napisz o tym w komentarzu.

sobota, 23 sierpnia 2014

5 powodów dlaczego darmowe szablony szkodzą w komunikacji kryzysowej

Nie brakuje ludzi PR, którzy chętnie korzystają z darmowych szablonów komunikacji kryzysowej wierząc, że niektórzy eksperci odkryli tajemnicę skutecznej komunikacji w sytuacji kryzysowej i rozwiązanie wszystkich problemów można znaleźć w darmowym szablonie.

Problem z takimi szablonami polega na tym, że ich skuteczność można porównać ze wszystkimi innymi wzorcami mającymi ułatwiać nam życie – z zasady nie szkodzą, ale nie rozwiązują problemów do końca.

Dlaczego? Bo nie wiadomo kto i kiedy ma opisać problem, kto zajmie się jego rozwiązaniem i ile jest czasu na wykonanie zadania.

Oto główne porady z dowolnego szablonu komunikacji kryzysowej:

1. Zbierz informacje.

2. Przygotuj kluczowe komunikaty.

3. Oceń czy należy zwołać konferencję prasową.

4. Wyznacz rzecznika prasowego.

Oto pięć problemów, które utrudniają lub uniemożliwiają skuteczną komunikację kryzysową:

1. Brakuje instrukcji jak wykonać poszczególne zadania.

2. Żadne zadanie nie jest przypisane do konkretnej osoby.

3. Nie wiadomo ile jest czasu na wykonanie poszczególnych zdań.

4. Nie ma gwarancji, że te zadania będą w ogóle wykonane.

5. Brakuje procedury oceny czy wszystkie zadania zostały wykonane prawidłowo.

Słabość szablonu komunikacji kryzysowej bierze się z tego, że po wybuchu kryzysu należy podjąć w krótkim czasie zbyt dużo ważnych decyzji.

Darmowy szablon ułatwia podjęcie właściwych decyzji, ale nie zmniejsza ich liczby. Buduje fałszywe i niebezpieczne poczucie bezpieczeństwa ("Jesteśmy przygotowani do zarządzania komunikacją kryzysową!"). Dlatego odradzam korzystanie z takich pomocy.

Przygotowując się do zarządzania komunikacją kryzysową (długo przed pierwszym kryzysem) należy uwzględnić w planie komunikacji kryzysowej następujące punkty:

1. W jakiej kolejności należy wykonać poszczególne zadania?

2. Kto jest odpowiedzialny za prawidłowe i terminowe wykonanie kolejnych zadań?

3. W jakim czasie powinny być wykonane te zadania?

4. Co trzeba wiedzieć, żeby prawidłowo wykonać wszystkie zadania?

Konkluzja

Nikt nie napisze dobrego planu komunikacji kryzysowej w pięć minut.

Nie wystawiaj na szwank swojej kariery i reputacji oraz zysków firmy korzystając z darmowego szablonu jaki znajdziesz w Internecie.

poniedziałek, 23 czerwca 2014

Mamy kryzys. Czas na szkolenie medialne!

"Potrzebujemy szkolenia medialnego. Teraz, zaraz, natychmiast..."

Zbyt często zdarza się, że firmy decydują się na szkolenie medialne dopiero po wybuchu kryzysu. Oczywiście lepiej późno niż wcale, ale szkolenie medialne przeprowadzone w ostatniej chwili nie może być traktowane jako cudowny środek, który ocali reputację firmy w tarapatach.

Teza, że szkolenie medialne potrzebne jest tylko w sytuacji kryzysowej jest błędna i szkodliwa. Bierze się prawdopodobnie z przekonania, że wszystkie kontakty z mediami wiążą się z mniejszymi lub większymi kłopotami.

To nieprawda.

Jeżeli przyjrzymy się temu, co media mówią o firmach, w większości są to informacje pozytywne lub neutralne. Przygotowanie się na czarne scenariusze jest na pewno rozważnym posunięciem, ale jeszcze lepszym jest zadbanie o dobrą komunikację we wszystkich okolicznościach. Inteligentne firmy tak właśnie postępują.

Dzięki szkoleniu medialnemu będziesz wiedzieć:

1. jak budować i przekazywać kluczowe komunikaty tak, żeby były zrozumiałe i zapamiętane,

2. jak radzić sobie z zaskakującymi telefonami od dziennikarzy,

3. jak odpowiadać na podchwytliwe i agresywne pytania reporterów,

4. jak kontrolować mowę ciała,

5. jak radzić sobie ze stresem,

6. jak komunikować się z mediami i opinią publiczną w sytuacji kryzysowej,

7. jak prowadzić aktywną politykę medialną.

Szkolenie medialne jest podstawowym elementem planu komunikacji z mediami. Sukces tego planu zależy od tego jak dobrze rzecznik prasowy potrafi przekazać kluczowe komunikaty. A konkurencja jest ogromna.

Media wybierają tych rzeczników, którzy lepiej rozumieją ich potrzeby, są stale do ich dyspozycji i zawsze mają coś ciekawego i konkretnego do powiedzenia.

sobota, 26 kwietnia 2014

Dlaczego krytyka pomaga w PR

Jednym z większym problemów w świecie PR jest stosunek do krytyki.

W erze mediów społecznościowych krytyka budzi negatywne skojarzenia, szczególnie wśród klientów oczekujących jedynie aplauzu, hołdów i podziwu.

"Nerwowa reakcja na krytykę wcale nie kładzie jej kresu; przeciwnie, rodzi w oceniającym przekonanie, że ma rację." – pisał Richard Carlson.

Radzenie sobie z krytyką jest jedną z najbardziej cenionych przez klientów umiejętności pracowników agencji PR.

Dla jasności. Kiedy mówię "krytyka" mam na myśli otwartą, uzasadnioną i konkretną krytyczną ocenę, a nie bezduszne krytykanctwo, agresywne trollowanie czy chamską nagonkę.

Uczciwi krytycy są rzeczowi i skupiają się na problemie, na przykład nieuprzejmej obsłudze, złej jakości, nieadekwatnej cenie, itp.

Krytykanci czerpią siłę z ogólnego rozczarowania i niechęci ("Marka XYZ jest do bani!") lub odnoszą się do doświadczeń, które nie mają nic lub niewiele wspólnego z krytykowaną marką. Na przykład, klient restauracji narzeka na hałas uliczny za oknem.

Pożyteczna krytyka

Myślenie, że krytyka jest wrogiem dobrego PR jest bardzo niebezpieczne.

Oto trzy powody dlaczego merytoryczna krytyka jest pożyteczna.

1. Kogo to obchodzi

Krytyczna uwaga powinna być traktowana jak prezent i sygnał, że konsumentowi zależy na poprawie. Najgorszą reakcją w PR nie jest krytyka lub gniew, ale obojętność i apatia.

Kiedy konsumentowi wszystko jest obojętne, nigdy nie będzie zadowolony i... niezadowolony. W najlepszym przypadku może być tylko zdziwiony.

Krytyka pokazuje co trzeba poprawić i jest sygnałem zaufania do marki ("Mówię wam co mi się nie podoba i oczekuję poprawy.")

2. Tego nie mówią przyjaciele

Rzeczowej krytyki nie należy traktować osobiście, ale poważnie. Krytycy powiedzą to, czego boją się lub nie chcą powiedzieć pracownicy, kontrahenci, znajomi i przyjaciele.

Kiedy tworzysz coś przed dłuższy czas z pasją tracisz do tego obiektywny stosunek. Nie widzisz minusów. Uczciwi krytycy ich nie przeoczą.

Krytyka pomaga walczyć ze szkodliwymi iluzjami i mrzonkami dotyczącymi marki, produktów i usług.

3. Jak zdobywać serca krytyków

Kim są najwierniejsi klienci i najbardziej przekonujący adwokaci marki? To byli krytycy, których zastrzeżenia zostały wzięte pod uwagę a reklamacje pozytywnie załatwione.

Jeżeli potrafisz i chcesz poprawić krytykowany produkt lub usługę (ale zrób to szybko i bezwarunkowo), możesz liczyć na uznanie i może nawet szacunek krytyków. Nie każdy Cię pokocha, ale nikt nie powie, że zlekceważyłeś problem.

Podejście do krytyki

Dwa słowa "krytyk" i "kryzys" wywodzą się z greckiego słowa "krinein", które znaczy: "oceniać" lub "decydować".

Oto trzy proste, ale nie twierdzę, że łatwe taktyki komunikacyjne, które redukują ryzyko wystąpienia kryzysu:

1. Odpowiedzialność

Jeżeli obsługa klienta nie działa poprawnie, nie udawaj, że jest inaczej. Jeśli produkt ma dokuczliwą usterkę, nie tłumacz, że właśnie tak to ma być.

Nie dyskutuj z uzasadnionymi zarzutami i nie atakuj (także nie ośmieszaj) krytyków za rzeczowe uwagi. Przyjmij odpowiedzialność za swoje błędy.

2. Szybkość

Im wcześniej powiesz: "Tak. Macie rację. Mamy problem. Dziękuję, że o tym powiedzieliście", tym lepiej.

3. Wiedza

Powiedz krytykom (jeżeli krytyka jest zasadna) co robisz, żeby rozwiązać problem, naprawić usterkę, poprawić jakość, itp.

Przedstaw harmonogram działań (nie musi być szczegółowy) i powiedz czego mogą się spodziewać na koniec.

Jeśli potraktujesz krytyczne uwagi jak serię drobnych kryzysów, unikniesz tego, że przerodzą się w jeden gigantyczny problem. Takiej kumulacji możesz nie przetrwać.

Konkluzja

Żadna reklama lub akcja PR nie jest bardziej wiarygodna i przekonująca od kogoś kto mówi: "Kiedyś ich nienawidziłem, ale dzisiaj są dla mnie najlepsi."

Traktuj uzasadnione zarzuty poważnie, szybko rozwiązuj problemy, naprawiaj błędy i... zdobywaj nowych oddanych fanów i być może także konsumentów.

Jakie jest podejście do krytyki w Twojej organizacji? Napisz o tym w komentarzu.

niedziela, 13 kwietnia 2014

Symulacja kryzysowa przypomina rekina, który poczuł krew...

Prawdziwy kryzys trwale zmienia organizację i jej pracowników. Takie powinny być również udane symulacje kryzysowe.

Symulacje ujawniają słabe strony planu kryzysowego, testują efektywność współpracy członków sztabu kryzysowego i pokazują jak działa komunikacja.

Plusem symulacji kryzysowych jest to, że można je dopasować do limitów finansowych i czasowych. Przy bardzo ograniczonym budżecie można przeprowadzić krótki warsztat polegający na omówieniu swoich ról i zadań w sytuacji kryzysowej. Jeśli pieniądze nie są najważniejsze, można przeprowadzić realistyczną wielogodzinną symulację z prawdziwymi "ofiarami" i reporterami oraz służbami ratowniczymi (straż pożarna, pogotowie ratunkowe i policja).

Stres wywoływany przez media musi być odczuwalny i trwały. Reporterzy nie przebierają w środkach – często zachowują się jak rekiny, które poczuły ludzką krew. W ćwiczeniu komunikacji kryzysowej to też trzeba uwzględnić.

Oto sześć pomysłów jak to osiągnąć:

1. Kamery i mikrofony

Kamery telewizyjne i mikrofony deprymują. Konferencja prasowa i wywiady powinny być rejestrowane przez ekipę wyposażoną w profesjonalny sprzęt telewizyjny (kamera, statyw, mikrofon, światła). Kiedy rzecznik prasowy wejdzie do pokoju na symulowaną konferencję prasową co najmniej jeden operator powinien natychmiast do niego podejść z kamerą i włączonym reflektorem. Niech to przypomina prawdziwy wywiad. Rozmowa nie musi być miła. Pytania powinny być krótkie i konkretne.

2. Fotoreporterzy

Fotoreporterzy także wprowadzają dużo zamieszania. W pokoju powinno znaleźć się kilku fotoreporterów robiących dużo zdjęć i błyskających fleszami. Powinni chodzić po sali robiąc rzecznikowi zdjęcia z różnych ujęć.

3. Ludzie i telefony

W prawdziwej sytuacji kryzysowej jest mnóstwo rozmów telefonicznych. Dzwonią różni ludzie – nie tylko reporterzy. Przygotuj zespół co najmniej pięciu osób z różnymi nazwiskami i rolami.

1. osoba: dziennikarz lokalnych mediów.

2. osoba: dziennikarz krajowych mediów.

3. osoba: prezydent miasta, burmistrz lub wójt lub przewodniczący rady miasta.

4. osoba: przedstawiciel organu kontrolnego (na przykład Sanepid, inspekcja pracy lub policja).

5. osoba: zaniepokojony mieszkaniec.

Każda osoba otrzymuje skrypt z pytaniami jakie ma zadawać przez telefon w czasie symulacji, z dokładnie rozpisanym harmonogramem (godzina i minuta).

Chodzi o to, żeby w pierwszej godzinie kryzysowego ćwiczenia uczestnicy skupili się wyłącznie na przygotowaniu komunikatów dla mediów, a telefony odbierali ich asystenci.

4. Trudne pytania

Reporterzy są natarczywi i agresywni podczas prawdziwego kryzysu i tak powinni zachowywać się w czasie symulacji. Pytania są twarde, konkretne, dociekliwe, czasem zaczepne. Rzecznik prasowy powinien zachować spokój i zapanować nad grupą przekrzykujących się dziennikarzy ("Spokojnie, każdy zadaje po kolei jedno pytanie.").

5. Historia kryzysów

Dowiedz się jakie kryzysy przeszedł do tej pory Twój klient. Wystarczy wpisać do wyszukiwarki Google nazwę firmy klienta. Wykorzystaj te informacje w pytaniach na konferencji prasowej. Na przykład "Dlaczego dwa lata temu kiedy wydarzył się podobny wypadek mówiliście, że to się nie może powtórzyć?". Dziennikarze postępują tak samo.

6. Reporterska relacja

Po próbnej konferencji prasowej przygotuj reporterską relację jaką mógłby przekazać prawdziwy dziennikarz dla programu informacyjnego. W prawdziwym kryzysie konferencja będzie przekazana "na żywo". Na koniec reporter podsumuje najważniejsze fakty i komentarze. Po każdej próbnej konferencji nagrywam na tablecie krótką "reporterską" relację i pokazuję ją zespołowi zajmującemu się na ćwiczeniu monitoringiem mediów. Wszyscy widzą co bym powiedział gdybym był prawdziwym reporterem i wszystko to działo się naprawdę.

Konkluzja

Wielu szefów mówi, że wolą zarządzać kryzysem (rozwiązywać konkretny problem) niż kontaktować się z mediami. Wynika to – moim zdaniem – z tego, że większość organizacji przeznacza więcej czasu i pieniędzy na zarządzanie kryzysem niż komunikację kryzysową. Efekt jest taki, że po zażegnaniu niebezpieczeństwa i rozwiązaniu problemu, nie potrafią o tym powiedzieć mediom i opinii publicznej.

Jeśli poprawisz swoje umiejętności komunikacji kryzysowej, będziesz mieć mniej kłopotów z mediami i opinią publiczną.

Każda organizacja powinna przeprowadzić raz w roku szkolenie medialne dla wszystkich rzeczników prasowych i przed każdą konferencją prasową. Na konferencji powinni być obecni specjaliści PR, eksperci i szefowie firmy.

niedziela, 6 kwietnia 2014

Masz ochotę zaplanować swój kolejny kryzys?

Mam pomysł.

Sam zaplanuj swój następny (a może pierwszy) kryzys.

Praktycy PR często mówią i piszą, że nie mogą zorganizować szkolenia medialnego lub szkolenia w komunikacji kryzysowej dla swoich szefów, gdyż oni nie mają na to czasu.

Nie mówimy o szkoleniach długich. Chodzi o jednodniowe warsztaty trwające od 4 do 8 godzin. Czasem o dwudniowe szkolenia, na których wspólnie piszemy plan zarządzania komunikacją kryzysową.

Bez względu na temat szkolenia zawsze znajdą się projekty, które są ważniejsze od przygotowania się do zarządzania sytuacją kryzysową. Wiem, że to brzmi dziwnie, ale właśnie tak to wygląda.

Stąd wniosek. Jeżeli szef firmy nie ma czasu na zaplanowanie szkolenia, na którym nauczy się jak ochronić zyski i reputację swojej firmy w sytuacji kryzysowej, należy założyć, że wszystkie kryzysy jakim stawi czoła będą dokładnie zaplanowane. Żadnego zaskoczenia.

Jeżeli następnym razem planując szkolenie medialne lub szkolenie w komunikacji kryzysowej usłyszysz, że firma ma ważniejsze sprawy na głowie, zapytaj swego szefa na kiedy chciałby zaplanować następny kryzys. Chodzi o datę i dokładną godzinę.

To może być jego ostatni kryzys na tym stanowisku. Jeśli tego nie wie, trudno.

Jeżeli kiedykolwiek usłyszysz odpowiedź, że brakuje czasu na szkolenie w komunikacji, prześlij proszę ten artykuł osobie, która to powiedziała. A w komentarzu napisz co potem zrobiła.

poniedziałek, 31 marca 2014

Pracownik ochrony na szkoleniu kryzysowym

Na naszych szkoleniach komunikacji kryzysowej klienci otrzymują m.in. szablon pierwszego oświadczenia dla mediów. Taki komunikat jest odczytywany reporterom, wysyłany pracownikom i umieszczany na firmowej witrynie WWW w pierwszej godzinie kryzysu – kiedy zazwyczaj bardzo mało wiemy o tym, co się wydarzyło.

Jeśli firma ma zakłady ulokowane w wielu miejscach – czasem na ogromnej przestrzeni w dużych odległościach – rzecznik prasowy nie zawsze dotrze na miejsce wypadku przed mediami. Reporterzy pierwsze pytania często zadają pracownikom ochrony.

Kilka razy sugerowałem, żeby uprościć maksymalnie szablon pierwszego komunikatu tak, żeby każdy ochroniarz mógł – po podstawowym szkoleniu medialnym – odczytać go reporterom zgromadzonym przed bramą zakładu.

Jakie było moje zdziwienie kiedy szefowie lekceważąco to komentowali: "Czy pan ich widział? Oni nie mogą rozmawiać z mediami! Nie mamy do nich zaufania."

Moja odpowiedź: "Ale to oni chronią wasz zakład."

Niektóre firmy zatrudniają pracowników ochrony o wysokich kwalifikacjach, inne – głównie z powodów finansowych – wybierają ludzi z kwalifikacjami robotnika sezonowego. Niektórzy ochroniarze potrafią tylko sprawdzać przepustki. Większość nie ma dobrego wykształcenia, nie potrafi się poprawnie wysławiać i do pracy przychodzi z nastawieniem adekwatnym do płacy (3-5 złotych za godzinę).

Ochroniarz w sytuacji kryzysowej

Bez względu na poziom umiejętności ochroniarzy trzeba pamiętać o trzech faktach:

1. W sytuacji kryzysowej może się zdarzyć, że pracownik ochrony będzie pierwszą osobą, którą spotkają reporterzy z pytaniami, mikrofonami i kamerami.

2. Jeżeli ochroniarze mają mieć kontakt z mediami, powinni wziąć udział w szkoleniu kryzysowym, na przykład w symulacji.

3. Można ich przeszkolić jak przekazać pierwsze oświadczenie dla mediów. Robiliśmy takie szkolenia.

Do scenariusza symulacji kryzysowej dobrze jest włączyć moduł dedykowany pracownikom ochrony. Chodzi o przećwiczenie krótkich wypowiedzi do kamery – bez wymachiwania rękami, zakrywania obiektywu i krzyczenia: "Bez komentarza!". Nie można też grozić dziennikarzom, ubliżać czy używać wobec nich siły.

Niestety zdenerwowani pracownicy ochrony często są źródłem dodatkowych kłopotów. To, co powiedzą i zrobią będzie wykorzystane przeciwko nim w mediach – może nawet w sądzie. Ich zachowanie jest interpretowane przez opinię publiczną jako przyznanie się przez firmę do winy i próbę ukrycia prawdy.

Jak postępować z mediami

Na szkoleniu medialnym dla pracowników ochrony tłumaczymy jak ich niestosowne zachowanie psuje wizerunek firmy i prowokuje dziennikarzy do agresywnych reakcji. Ochroniarze powinni grzecznie wskazać ekipom reporterów miejsce do parkowania oraz sprawdzić legitymacje prasowe lub firmowe wizytówki. Powinni nauczyć się kilku podstawowych zwrotów, na przykład: "W czym mogę pomóc?", "Jaką redakcję pan/pani reprezentuje?", "Jeśli pan/pani się przedstawi, skontaktuję pana/panią z osobą, która z panem/panią porozmawia."

Na szczegółowe pytania reporterów – prawdziwych lub trenerów na szkoleniu – ("Co się stało?", "Czy są ranni?", "Gdzie jest prezes?") powinni konsekwentnie i spokojnie odpowiadać: "Do moich obowiązków należy zapewnienie bezpieczeństwa w tym miejscu. Jestem pewny, że niebawem przyjdzie osoba, która odpowie na wszystkie pytania. Proszę o cierpliwość i pozwolić mi pracować. Za chwilę ktoś z państwem porozmawia."

Nie widzę żadnych przeciwwskazań, żeby przeszkoleni ochroniarze mieli wydrukowane gotowe oświadczenie do przekazania mediom przy wejściu.

Konkluzja

Mamy tylko jedną szansę na zrobienie dobrego pierwszego wrażenia. Zadbaj o to, żeby Twoi pracownicy ochrony robili dobre pierwsze wrażenie i brali udział w symulacjach kryzysowych.

niedziela, 23 marca 2014

Trzy najważniejsze słowa na symulacji kryzysowej

Podstawową zasadą obowiązującą w czasie symulacji kryzysowej jest to, żeby nikt w żadnym momencie nie pomyślał przez pomyłkę, że ma do czynienia z prawdziwym kryzysem. Dlatego we wszystkich rozmowach telefonicznych i radiowych oraz na wszystkich dokumentach należy często używać wyrażenia: "To jest ćwiczenie".

Kiedy w rozmowie telefonicznej uczestnik symulacji usłyszy "Dzień dobry" powinien od razu powiedzieć "To jest ćwiczenie". W odpowiedzi też powinien usłyszeć: "To jest ćwiczenie."

Ta zasada powinna być przypominana i egzekwowana od początku do końca symulacji.

Także przed zakończeniem rozmowy telefonicznej należy powiedzieć: "To jest ćwiczenie". I to samo powinna powiedzieć osoba po drugiej stronie słuchawki.

Powód jest ważny i oczywisty. Żadna postronna osoba, która przez przypadek usłyszy informację sugerującą kryzysowe okoliczności nie może pomyśleć, że to dzieje się naprawdę. Nie może poczuć się zagrożona, wystraszyć się lub wpaść w panikę.

Jeżeli w scenariuszu symulacji przewidziana jest komunikacja za pomocą krótkofalówek, także obowiązuje ten sam protokół.

W korespondencji elektronicznej (e-mail) wyrażenie "To jest ćwiczenie" powinno znajdować się w tytule oraz na początku i końcu tekstu. Podobnie w innych dokumentach. "To jest ćwiczenie" powinno rozpoczynać i kończyć każdy tekst. Dodatkowo, zalecamy umieszczenie znaku wodnego z ukośną informacją "To jest ćwiczenie".

Dzięki takiemu zabezpieczeniu pozwalającemu uniknąć niebezpiecznych nieporozumień i wypadków wewnątrz firmy, policja i straż pożarna – kiedy usłyszą radiowe rozmowy pomiędzy uczestnikami symulacji – nie podejmą niepotrzebnych działań. Z tego samego powodu dobrze jest poinformować miejskie służby ratownicze o planowanym ćwiczeniu.

Odradzam przekazywanie takiej informacji mediom, gdyż nie chcę, żeby próbowały zrobić z tego temat. Nie zależy mi, żeby dziennikarze wiedzieli co złego może potencjalnie wydarzyć się w firmie, która przeprowadza ćwiczenia.

Konkluzja

Celem symulacji jest przećwiczenie zachowania się organizacji w kryzysowych warunkach w bezpiecznym otoczeniu – z prawem do błędu, który nie wywołuje żadnych realnych szkód.

czwartek, 13 marca 2014

Dlaczego cudzy kryzys jest dla Ciebie ważny

Corrida nie jest wyszukaną rozrywką.

W czasach taniej rozrywki kiedy widzowie regularnie oglądają ludzi poddawanych różnym dziwnym sprawdzianom, poniżającym testom lub po prostu robiących z siebie idiotów, łatwo przyjąć postawę: "Jak to dobrze, że to nie mnie się przytrafiło."

Podglądać innych? Dlaczego nie? Ale być na ich miejscu, na przykład stanąć oko w oko z wściekłym bykiem? Nigdy.

Jak zatem masz się zachować kiedy czytasz lub słyszysz o tragicznym wypadku lub kryzysie w Twojej branży?

W konkurencyjnej firmie ginie pracownik, w sąsiednim województwie trąba powietrzna niszczy infrastrukturę komunalną wartą miliony złotych, członek zarządu jest oskarżony o malwersacje. Czy Ciebie to interesuje?

Mądry szef uważnie obserwuje wszystkie sytuacje kryzysowe u konkurencji. Kłopoty innej firmy powinny zachęcić do sprawdzenia czy coś takiego może spotkać także Ciebie.

Zadaj sobie kilka pytań

1. Gdzie masz plan zarządzania kryzysem i komunikacją kryzysową?

2. Kto wie gdzie jest ten plan?

3. Kto go ostatnio aktualizował?

4. Kiedy ostatnio był testowany?

5. Czy wykryto jakieś błędy i czy zostały już usunięte?

6. Kiedy byłeś ostatnio na szkoleniu medialnym i co z niego pamiętasz?

7. Jakie masz relacje z głównymi interesariuszami (lokalna społeczność, organa państwowe i media)?

W sytuacji kryzysowej nie będzie czasu na takie rozważania.

Działaj z planem

Jeśli chcesz naprawić dach, zrób to kiedy świeci słońce. To samo dotyczy przygotowania firmy do stawienia czoła kryzysowi.

Zbierz – jako szef – odpowiedzi na wszystkie pytania i przekaż je osobie odpowiedzialnej za przygotowanie do zarządzania sytuacją kryzysową. Okazując osobiste zainteresowanie dajesz pracownikom wyraźny sygnał, że to dla Ciebie priorytetowa sprawa.

Wracaj do tematu na zebraniach dopóty, dopóki nie będziesz mieć wątpliwości, że firma jest odpowiednio przygotowana do stawienia czoła kryzysowi.

Wyznacz datę ponownego przeglądu gotowości firmy do kryzysu, na przykład za pół roku.

Konkluzja

Jako szefowi firmy nie zależy Ci na atmosferze niepewności i strachu. Wręcz przeciwnie. Chcesz, żeby pracownicy czuli, że znajdują się w środowisku, w którym dominuje przekonanie: "Jesteśmy przygotowani i znajdziemy wyjście z największych tarapatów."

Czy tak właśnie myślą ludzie w Twojej firmie? Napisz o tym w komentarzu.

piątek, 28 lutego 2014

Zacznijmy od faktów, proszę państwa...

W zarządzaniu sytuacją kryzysową liczą się dwa krytyczne czynniki. Pierwszy to scentralizowanie całego procesu komunikacji – od przygotowania informacji dla mediów, przez ich zatwierdzanie, po dystrybucję.

Drugi czynnik to zebranie wszystkich istotnych faktów. I tu właśnie pojawia się najwięcej problemów.

Jeżeli nie wiesz, co się wydarzyło (nie masz potwierdzonych informacji), trudno skutecznie chronić reputację organizacji w sytuacji kryzysowej.

Jak w kryminale

To, co się dzieje w sytuacji kryzysowej przypomina często sceny z serialu kryminalnego, w którym zgorzkniały i dociekliwy detektyw rozmawia ze wszystkimi ludźmi w mieście, zbiera cząstkowe i sprzeczne informacje, nie zawsze potrafi je od razu logicznie ułożyć, ale nie ma wątpliwości, że na koniec i tak znajdzie złoczyńcę.

W ostatnim odcinku – kiedy po wielu zwrotach akcji podejrzany załamuje się i przyznaje do winy na sali sądowej – czujemy, że znalezienie winnego byłoby łatwiejsze, gdybyśmy znali wszystkie fakty na samym początku.

Żadna organizacja borykająca się z kryzysem nie chce trafić na salę sądową. Nikt nie chce być oskarżony o celowe i świadome wprowadzanie w błąd mediów i opinii publicznej. Takie błędy tylko pogarszają i tak już trudną sytuację i rujnują reputację.

Zbieranie i analiza informacji w pierwszej fazie kryzysu wymaga odwagi, opanowania i zimnej krwi. Na początku informacje są niepełne, czasem sprzeczne, ludzie nie mówią wszystkiego, co wiedzą, niektórzy boją się powiedzieć prawdę, ludzie obawiają się przykrych konsekwencji.

Niektórzy lekceważą zagrożenie. Inni zastanawiają się jak wymigać się od odpowiedzialności.

Trzy pytania

Zastanówmy się nad trzema oczywistymi pytaniami.

1. Co będzie jeśli media dowiedzą się o kryzysie i nie będziemy w stanie zebrać na czas wszystkich istotnych faktów?

Reporterzy rozumieją, że na początku sytuacji kryzysowej trudno jest szybko zebrać wszystkie informacje.

Powiedz co wiesz, czego nie wiesz, jak zbierasz informacje, jak je weryfikujesz i kiedy podasz kolejną porcję faktów.

2. Co będzie jeżeli przekażemy mediom i opinii publicznej błędną informację?

Media i opinia publiczną wybaczą niezamierzoną pomyłkę popełnioną w dobrej wierze. Jeżeli uznają, że kierowałeś się własnym interesem, nie licz na wybaczenie.

Bez względu na motyw i przyczynę, popraw błąd jak najszybciej.

3. Jak się zachować jeżeli doszło (lub dojdzie) do ujawnienia poufnych informacji, sprawą zajęła (lub zajmie) się prokuratura i może dojść do rozprawy sądowej?

To jeszcze nie koniec świata. Członkowie zespołu kryzysowego powinni ustalić strategię komunikacji: co możemy powiedzieć i czego nie powiemy (co jest informacją tajną lub poufną).

Nigdy nie spekuluj i nie komentuj publicznie hipotez.

Zadbaj o obecność prawnika w zespole kryzysowym i ustal jasne zasady opisujące zakres informacji, które możesz ujawnić.

W zespole kryzysowym, oprócz prawnika i szefa PR, powinien być przedstawiciel zarządu, działu technicznego i kadrowego oraz informatyk.

Konkluzja

Media nie wiedzą i nie mówią o wszystkich kryzysach (i dobrze!), ale w każdej sytuacji dobrze jest szybko poznać kluczowe fakty.

Tylko dzięki konkretnej wiedzy o tym, co się wydarzyło możesz zbudować strategię komunikacji, która ochroni reputację organizacji.

piątek, 14 lutego 2014

10 cech skutecznego eksperta zarządzania sytuacją kryzysową

Umieją słuchać. Są punktualni, precyzyjni i odporni na stres. Szybko docierają do sedna problemu i nie mają problemu z podejmowaniem trudnych decyzji. Nigdy się nie poddają.

Eksperci zarządzania sytuacjami kryzysowymi. Jacy są? Co ich wyróżnia?

Oto 10 cech skutecznego eksperta zarządzania sytuacją kryzysową:

1. Nie odkłada na jutro tego, co ma zrobić dzisiaj. Nie cierpi marnowania czasu. Twierdzi, że im wcześniej zacznie, tym szybciej skończy.

2. Zawsze ma pod ręką listę zadań do wykonania. Każdy dzień jest dokładnie zaplanowany. Nowy dzień to nowa lista zadań.

3. Trudno mu zrozumieć głupotę. Nie uważa siebie za wyjątkowo inteligentnego lub uzdolnionego. Skoro on może być kompetentny, dlaczego kręci się wokół niego tylu głuptasów?

4. Nie rozumie kiedy słyszy, że "tego nie da się zrobić". Jego zdaniem, jeśli coś jest fizycznie możliwe, to znaczy, że można to wykonać. Jeżeli to wymaga nauki i treningu, uczy się.

5. Pracuje z pasją i zaangażowaniem. Robi tylko to, co – jego zdaniem – ma sens. Jeśli coś ma sens, warto temu poświęcić całą energię i uwagę.

6. Jest mistrzem absolutnej koncentracji. Potrafi się skupić na wybranym zadaniu i wyłączyć z tego, co się dzieje dookoła.

7. Dąży do perfekcji. To nie znaczy, że się nie myli, ale błędy psują mu humor. Potrafi wyciągać wnioski z pomyłek – swoich i cudzych.

8. Koncentruje się na karierze zawodowej. Praca jest dla niego celem i sensem życia. Sytuacja kryzysowa o czwartej rano w niedzielę? Nie ma sprawy. Już jadę...

9. Ma plany na wszystkie do przewidzenia sytuacje awaryjne. Co najgorszego może Ci się dzisiaj przydarzyć? Stracisz pracę? Samochód potrąci Twego psa? Facet w szafie? Armagedon? Ma plany na wszystko.

10. Uwielbia rozwiązywać problemy. W jego mniemaniu światem rządzi logika (z kilkoma nielogicznymi wyjątkami) i dlatego nie ma problemu, którego nie można rozwiązać. O problemach, których nie można rozwiązać, nie warto dyskutować.

Jakie cechy skutecznego eksperta zarządzania sytuacją kryzysową dodasz do tej listy? Napisz o tym w komentarzu.

wtorek, 14 stycznia 2014

Antykryzysowa kultura w miejscu pracy

Lubisz swoją firmę, organizację lub instytucję? Jesteś doceniany w pracy? Czujesz, że szef ma do Ciebie zaufanie?

Jeżeli sam jesteś szefem, czy wiesz jak Twoi pracownicy odpowiedzieliby na te pytania?

Oto 20 pytań, które pomogą wstępnie ocenić czy pracownicy dobrze myślą i mówią o Twojej firmie, organizacji lub instytucji i czy przypadkiem nie siedzisz na beczce prochu.

Szczere odpowiedzi na te pytania pomogą znaleźć słabe punkty i przygotować program poprawy.

I. Czy pracownicy spełniają Twoje oczekiwania?

1. Czy sprawdziłeś w ciągu ostatnich 12 miesięcy na jakich stanowiskach pracują i jakie zadania wykonują Twoi pracownicy?

Tak ___ / Nie ___

2. Czy do każdego stanowiska przypisana jest lista obowiązków?

Tak ___ / Nie ___

3. Czy każdy pracownik zna swoje aktualne obowiązki?

Tak ___ / Nie ___

4. Czy powiedziałeś każdemu pracownikowi czego od niego oczekujesz w tym roku?

Tak ___ / Nie ___

5. Czy pomagasz pracownikom podnosić kwalifikacje zawodowe?

Tak ___ / Nie ___

6. Czy wiesz jakie szkolenia odbyli?

Tak ___ / Nie ___

7. Czy wszystkie szkolenia przyniosły zaplanowane efekty?

Tak ___ / Nie ___

II. Jak angażujesz pracowników?

8. Czy pracownicy znają Twoje plany biznesowe?

Tak ___ / Nie ___

9. Czy rozmawiasz z pracownikami o tym, co im przeszkadza w wykonywaniu obowiązków?

Tak ___ / Nie ___

10. Czy spotykasz się z pracownikami na zebraniach?

Tak ___ / Nie ___

11. Czy jesteś zadowolony z efektywności tych zebrań?

Tak ___ / Nie ___

12. Czy sprawdzasz czy ustalenia podejmowane na zebraniach są realizowane w terminie?

Tak ___ / Nie ___

III. Ja zarządzasz morale pracowników?

13. Czy musisz zajmować się rozwiązywaniem konfliktów między pracownikami?

Tak ___ / Nie ___

14. Czy potrafisz skutecznie rozwiązywać konflikty w pracy?

Tak ___ / Nie ___

15. Czy masz procedury rozwiązywania konfliktów?

Tak ___ / Nie ___

16. Czy znasz zawodowe oczekiwania i potrzeby swoich pracowników?

Tak ___ / Nie ___

17. Czy potrafisz wykorzystać pracę w grupie do poprawy efektywności firmy, organizacji lub instytucji?

Tak ___ / Nie ___

IV. Jak wprowadzasz innowacje?

18. Czy pracownicy niechętnie przyjmują zmiany w pracy?

Tak ___ / Nie ___

19. Czy wiesz kiedy wprowadzać innowacje?

Tak ___ / Nie ___

20. Czy potrafisz realizować nowe pomysły i wprowadzać najnowsze technologie bez zakłócania normalnego funkcjonowania firmy, organizacji lub instytucji?

Tak ___ / Nie ___

Jesteś zadowolony z kultury pracy w Twojej firmie, organizacji lub instytucji? Napisz o tym w komentarzu.

środa, 8 stycznia 2014

Uważaj na krzywdzące etykiety

Większość dyktatorów po zdobyciu władzy, aby usunąć pozostałych rywali, stosuje starą sprawdzoną metodę. Eliminację konkurentów zaczynają od znalezienia uzasadnienia dla swoich brutalnych metod działania. Celem tej strategii jest stopniowe odarcie oponentów, którzy im przeszkadzają w zdobyciu totalnej kontroli nad krajem, z wszelkich ludzkich cech.

Odbieranie przeciwnikom ludzkich przymiotów prowadzi do ich dehumanizacji. To usprawiedliwia ich lekceważenie i poniżanie. Z ludźmi zamienionymi w przedmioty można zrobić wszystko, bo przedmioty nie mają żadnych praw.

Podobny mechanizm pojawia się także w sytuacji konfliktowej. Nie myślimy oczywiście o przemocy lub fizycznej eliminacji oponenta, ale szukamy uzasadnienia dla naszych reakcji. Najczęściej zaczynamy od znalezienia i przyklejenia przeciwnikowi bardzo ogólnej i negatywnej etykiety.

Niektóre z tych etykiet mogą dotyczyć dużej grupy ludzi (pajace, prowokatorzy, wariaci, itp.) Jeśli jednak pojawiają się w odniesieniu do mniejszej grupy lub jednej osoby (pajac, prowokator, wariat, itp.), tracą realny związek z rzeczywistością i służą wyłącznie jako narzędzie do usprawiedliwienia naszego agresywnego zachowania.

Stygmatyzacja oponenta

Każdy na pewno choć raz w życiu doświadczył procesu dehumanizacji. Jego źródłem mogła być niechęć, uprzedzenie lub ignorancja.

Najczęściej etykietowanie pojawia się kiedy jesteśmy zmęczeni, głodni, sfrustrowani lub zestresowani. Cały proces zaczyna się od przypięcia krytykowanej (atakowanej?) osobie lub grupie nieprzyjemnej etykiety.

Etykietowanie (nazywane też w socjologii stygmatyzacją) przybiera wiele form i najczęściej można je rozpoznać po wyrażeniu: "ci ludzie".

Oto cztery przykłady:

1. "Ci ludzie z PR nie rozumieją ile musimy się napracować, żeby zdążyć ze wszystkim na czas!" (W miejsce "PR" możesz wstawić nazwę dowolnego działu w Twojej organizacji.)

2. "Największym problemem w naszym rządzie są ci liberałowie!" (Możesz wstawić też prawicowcy, lewicowcy, libertyni, konserwatyści, narodowcy, itd.)

3. "Udałoby nam się szybciej rozwiązać ten problem w naszej firmie gdyby nie ci strachliwi prawnicy."

4. "Źródłem większości problemów w naszej instytucji są ci młodzi, którym nic się nie podoba i chcą wszystko robić po swojemu."

Mimo że te komentarze brzmią niewinnie – wszystkie pokazują frustrację i niezadowolenie. Mogą też być sygnałem postrzegania innych nie jako ludzi, ale rzeczy.

Konfrontacyjna stygmatyzacja zaognia spory i konflikty. W takiej sytuacji na przykład:

1. unikami kontaktów z tymi ludźmi,

2. atakujemy ich charakter,

3. plotkujemy o nich,

4. szukamy okazji do rewanżu.

Oto kilka alternatywnych wyrażeń, które pomogą unikać krzywdzących etykiet i uproszczeń.

1. "Mamy kłopot ze sprawną komunikacją z działem PR."

2. "Problemem naszego rządu jest brak zaufania i zła komunikacja z ludźmi, którzy reprezentują odmienne poglądy."

3. "Moglibyśmy szybciej rozwiązywać większość problemów w naszej firmie, gdybyśmy jaśniej tłumaczyli co chcemy razem osiągnąć."

4. "Przyczyną tylu konfliktów w firmie jest to, że nie słuchamy siebie uważnie i nie rozmawiamy o naszych obawach."

Co robisz, żeby unikać w komunikacji krzywdzących etykiet? Napisz o tym w komentarzu.

Kontakt

Nazwa

E-mail *

Wiadomość *