wtorek, 31 sierpnia 2010

Czego mnie nauczyło zarządzanie kryzysem

Każdy kryzys czegoś uczy. Uczymy się na własnych i cudzych błędach.

To, czego się nauczyłem na własnych błędach opisałem w 20 punktach:

1. Jedna wrogo nastawiona osoba i/lub kierująca się swoim wybujałym i/lub urażonym ego z dostępem do komputera i znająca zasady funkcjonowania Internetu może wyrządzić każdej organizacji ogromne szkody.

2. Szkodliwa informacja rozchodzi się w Internecie błyskawicznie, pojawia się na wielu witrynach, listach dyskusyjnych i nawet portalach informacyjnych, bez względu na jej prawdziwość czy dokładność.

3. Czasem, żeby szybko i skutecznie uporać się z kryzysem, warto zadać sobie proste pytanie: "Dlaczego nie robisz tego, czego wszyscy od Ciebie oczekują?"

4. Średnie i duże organizacje muszą mieć automatyczny system niezwłocznego i skutecznego powiadamiania członków zespołu kryzysowego i najważniejszych udziałowców. Poleganie na ludzkim "łańcuchu komunikacyjnym", kiedy każdy ma także inne obowiązki podczas "gaszenia pożaru" jest niepraktyczne, opóźnia działanie i powiększa szkody.

5. Zażegnanie niebezpieczeństwa jest czasem ważniejsze od udowodnienia, że druga strona się myli.

6. Przygotowanie i przedstawienie bezbłędnej prezentacji dla tysiąca ludzi na konferencji biznesowej wcale nie jest równoznaczne z umiejętnością - bez odpowiedniego treningu - udzielenia równie udanego wywiadu w sytuacji kryzysowej.

7. Nie wdawaj się w publiczne utarczki z agendami rządowymi i mediami, bo mają lepszą pamięć, dłuższe ręce i większe kije.

8. Z nielicznymi wyjątkami, umiejętność udzielania wywiadów nie jest pochodną wykształcenia i doświadczenia prezesów; wszystkie nabyte umiejętności szybko erodują bez utrwalania i doskonalenia.

9. Każdy pracownik organizacji - od najwyżej opłacanego do najniższej osoby w hierarchii - powinien wiedzieć jakie sytuacje oznaczają kryzys dla organizacji i jak konkretnie powinien w takiej chwili się zachować.

10. Zachowanie i działania każdego pracownika i współpracownika wpływają pozytywnie lub negatywnie na reputację organizacji.

11. Niektóre organizacje mają wewnętrzne procedury wykluczające wspólne służbowe loty członków zarządu, ale tylko nieliczne zabraniają grupowej jazdy samochodem, co stwarza dużo większe niebezpieczeństwo.

12. BARDZO OSTROŻNIE traktuj to, co mówisz i czego nie mówisz w liście elektronicznym! Wszystko co napiszesz w e-mailu może być: a. ujawnione; b. przesłane niewłaściwym odbiorcom; c. szkodliwe prawnie; d. ujawnione w oficjalnym postępowaniu sądowym.

13. Mądrzej jest zachęcać i nawet nagradzać wewnętrznych donosicieli/informatorów niż trafić na łamy gazety w wyniku dochodzenia prawnego lub postępowania wyjaśniającego organizacji rządowej wywołanego przez przeciek na zewnątrz organizacji.

14. Opinia publiczna wydaje wyroki szybciej niż sąd i te werdykty są dużo groźniejsze dla organizacji.

15. Krytyka jest szkodliwa tylko wtedy kiedy Twoi udziałowcy dają wiarę oskarżeniom - ale nigdy nie zakładaj, że wiesz komu wierzą udziałowcy, dopóki tego nie sprawdzisz!

16. Plany komunikacji kryzysowej i zarządzania kryzysem nie są tworzone w celu zapewnienia bezbłędnego zachowania w każdej sytuacji kryzysowej. Powstają, żeby stworzyć SYSTEM skutecznej reakcji w każdym kryzysie i są punktem wyjścia do szkolenia osób, które zajmują się zarządzaniem kryzysem.!

17. Organizacje, które skutecznie zarządzają kryzysem potrafią zwiększyć swój udział rynkowy i wzmocnić reputację.

18. Jeśli działania zmierzające do skutecznego zarządzania kryzysem nie mają pełnego poparcia zarządu - a szczególnie prezesa - organizacja nie może czuć się w pełni przygotowana, nawet kiedy dysponuje planem zarządzania kryzysem i przeszła szkolenie.

19. Każdy kryzys jest okazją do wyłonienia nowych liderów - ludzi, którzy szybko podejmują właściwe decyzje i dopiero potem zastanawiają się dlaczego tak postąpili.

20. Arogancja jest głównym czynnikiem niezliczonych kryzysów.

niedziela, 29 sierpnia 2010

Lwy zarządzania kryzysem

Każdego ranka w Afryce ze snu budzi się gazela. Wie, że musi biegać szybciej od najszybszego tego dnia lwa. Inaczej - zginie.

Każdego ranka w Afryce budzi się także lew. Wie, że musi biegać szybciej od najwolniejszej tego dnia gazeli. Inaczej - umrze z głodu. Jaki morał?

Obojętnie czy jesteś gazelą czy lwem, kiedy wstajesz rano lepiej od razu zacznij biegać :-)

Miałem szczęście spotkać niedawno lwa zarządzania kryzysem. To był prawdziwy król dżungli.

Mistrz jest szefem ochrony sieci luksusowych hoteli. Na czym polega jego mistrzostwo? Udało mu się przekonać przełożonych, że 20 kierowników średniego szczebla powinno przejść podstawowe i solidne szkolenie w zarządzaniu kryzysem w różnych sytuacjach jakie mogą spotkać hotelarzy - od kradzieży ręcznika do wybuchu pożaru.

Królami zarządzania kryzysem nie są konsultanci tacy jak ja. To nie my przekonujemy liderów firmy o celowości prewencji, przygotowania planu zarządzania kryzysem, testowania i treningu medialnego.

To zadanie dla mistrza perswazji, dla kogoś wewnątrz lub zewnątrz organizacji, kto ma realny wpływ na proces podejmowania strategicznych decyzji.

Czytelnicy Pressence Newsletter wiedzą, że co najmniej 90% organizacji w Polsce jest źle przygotowanych do kryzysu albo wcale. Z tego powodu czekają je straty, których na pewno można byłoby uniknąć. Organizacje przygotowane do kryzysu wcześniej były do tego wytrwale zachęcane, kuszone, nakłaniane, przekonywane lub nawet nagabywane przez mistrzów perswazji - lwy zarządzania kryzysem.

Mistrzów zarządzania kryzysem można spotkać na wszystkich szczeblach organizacji. Im niższa pozycja, tym większej wymaga odwagi, cierpliwości i determinacji. Tak było ze wspomnianym szefem ochrony. Musiał dotrzeć na sam szczyt hierarchii decyzyjnej, aby przekonać najważniejsze osoby o potrzebie przygotowania się na trudne chwile, a nie tylko poinformować o takiej możliwości.

W ostatnich miesiącach miałem kontakt z lwami i lwicami zarządzania kryzysem w wewnętrznych działach public relations, agencjach PR, firmach doradztwa finansowego i czasem samymi prezesami. Bywa, że tym mistrzem jest właśnie sam prezes. Ale nawet wtedy musi przekonać do swoich racji podwładnych, którym przecież nie płaci za to, żeby ze wszystkim się zgadzali.

Najczęściej powtarzane zastrzeżenie dotyczy pieniędzy. Ale - moim zdaniem - to nie budżet jest problemem. Dużo większą przeszkodą jest skrzętnie skrywany argument, który można streścić: "Jeśli tego nie rozumiem, to nie może być ważne". Jak rozpoznać jego obecność? Nagle pojawiają się opóźnienia i rodzą się wątpliwości. Bierny opór zjada czas i energię. Osoby cierpiące na ten syndrom żyją nadzieją, że inicjator opracowania planu kryzysowego wcześniej czy później złoży broń.

Królowie zarządzania kryzysem są zwykle cenionymi pracownikami organizacji. Ich pozycja w firmie umacnia się, kiedy organizacja przechodzi swój pierwszy kryzys i dzięki przygotowanemu planowi udaje jej się ocalić dobre imię i zaoszczędzić mnóstwo pieniędzy.

Moim zadaniem - konsultanta public relations - jest dostarczenie mistrzowi zarządzania kryzysem wszystkich niezbędnych informacji, które zwiększą wiedzę o przygotowaniu się do kryzysu. A kiedy uda się przekroczyć punkt krytyczny w przekonywaniu zarządu, doradzam jak wywiązać się z powierzonego zadania.

Nie jestem lwem zarządzania kryzysem. Nie taka moja rola. Pozostaje więc tylko zapytać: "Czy TY jesteś lwem czy gazelą zarządzania kryzysem?"

piątek, 27 sierpnia 2010

Zarządzanie kryzysem i zarządzanie ryzykiem

Jaka jest różnica między komunikacją kryzysową a komunikacją ryzyka? Jakie są pomiędzy nimi relacje?

Komunikacja kryzysowa najczęściej dotyczy rzeczy, które się nie powiodły. Na przykład, potrąciłeś staruszka na przejściu dla pieszych, mechanik zapomniał wyregulować hamulce w samochodzie i dziennikarze dzwonią z pytaniami dlaczego jechałeś tak szybko.

Komunikacja ryzyka dotyczy z kolei przykrych rzeczy, które mogą się wydarzyć. Czy jest prawdopodobne, że jadąc za szybko potrącisz człowieka na przejściu, mechanik zapomni sprawdzić hamulce i dziennikarze będą żądać wyjaśnień?

W praktyce ta różnica jest mniej oczywista z co najmniej dwóch powodów. Po pierwsze, sytuacja, którą eksperci oceniają jako hipotetyczne zagrożenie, udziałowcy i klienci mogą postrzegać jako stałe, niebezpieczne zagrożenie dla zdrowia, życia lub ogólnego bezpieczeństwa.

Po drugie, sytuacja, którą fachowcy oceniają jako hipotetyczne zagrożenie, może być postrzegana przez zarząd jako zagrożenie dla wizerunku i reputacji organizacji.

Z doświadczenia wiem, że ta druga sytuacja pojawia się częściej. Klienci dzwonią do mnie z prośbą o pomoc w "kryzysie" wywołanym przez rozeźlonych sąsiadów lub wrogo nastawioną grupę aktywistów. Według mnie, bardziej im potrzeba skutecznego zarządzania komunikacją ryzyka niż komunikacją kryzysową.

W prawdziwym kryzysie - inaczej niż w kryzysie reputacji - jest kilka innych rzeczy:

1. Ostrzeżenie ludzi jest ważniejsze od ich uspokojenia.

W komunikacji kryzysowej ważne jest co mówimy ofiarom lub potencjalnym ofiarom. Kluczowe jest dotarcie do ludzi zagrożonych i apatycznych oraz przekonanie ich do zadbania o swoje bezpieczeństwo. Równie ważne jest pokazanie pozostałym jak najlepiej zatroszczyć się o siebie. Opanowanie paniki jest też istotne, ale wybuchy zbiorowej paniki wydarzają się rzadziej niż sądzimy.

2. Logistyka jest poważnie utrudniona.

W poważnym kryzysie telefony i drogi są często zablokowane. Trudno dotrzeć do fachowców. Równie utrudniony może być kontakt z Tobą. W skrajnie dramatycznej sytuacji niemożliwe może być skontaktowanie z osobą, która wie cokolwiek i ma czas, żeby wytłumaczyć co się dzieje.

3. W kryzysie więcej osób obserwuje bieg wypadków.

Komunikacja ryzyka zwykle dotyczy mniejszej liczby odbiorców. Prawdziwy kryzys interesuje wszystkich. W czasie powodzi w 1997 roku w południowej Polsce każdy opolanin czuł się powodzianinem.

4. Zarządzanie niezadowoleniem jest na drugim planie.

Ludzie są za bardzo zajęci zażegnaniem niebezpieczeństwa i mają za dużo do stracenia, żeby szukać winnych. Prawdę mówiąc, chwila kiedy ludzie zaczynają dawać upust swojej złości (Dlaczego to się stało? Dlaczego nikt temu nie zapobiegł?) zapowiada przesilenie i początek końca kryzysu.

Konkluzja

Wiele osób mówi o problemach zarządzania ryzykiem tak jakby to było zarządzanie kryzysem. Ale prawdziwy kryzys stawia inne wyzwania komunikacyjne od tych, które wywołuje spór lub kontrowersja dotycząca potencjalnego kryzysu reputacji.

wtorek, 24 sierpnia 2010

5 etapów strategii zarządzania kryzysem

Zarządzanie sytuacją kryzysową przypomina symultanę – grę w szachy jednocześnie na wielu szachownicach z różnymi przeciwnikami. Nie wszyscy są doświadczonymi mistrzami strategii, ale każdy gra trochę inaczej.

W kryzysie – jak na polu walki – nie ma dobrych decyzji podejmowanych za późno. Szybkość działania jest ważniejsza od perfekcji.

Pięć etapów strategicznego zarządzania kryzysem:

1. Zajmij się problemem, który jest przyczyną kryzysu.

2. Otocz opieką poszkodowanych i członków rodzin (często są to pracownicy).

3. Komunikuj się z pracownikami i zjednaj sobie ich wsparcie (często to oni są ofiarami).

4. Przekazuj informacje ludziom pośrednio dotkniętym przez kryzys, na przykład, rodzinom pracowników, sąsiadom, znajomym, politykom, pracownikom administracji samorządowej i rządowej, klientom, kontrahentom.

5. Kontaktuj się z mediami i korzystaj ze wszystkich dostępnych platform komunikacji zewnętrznej, na przykład portali społecznościowych.

Najgorszym błędem jaki można popełnić w kryzysie jest stworzenia wrażenia, że zarząd zachowuje się w sposób zimny, bezduszny i wyrachowany.

Ludzie mogą wybaczyć nawet największe błędy tylko tym organizacjom, które są gotowe szczerze i otwarcie przyznać się do swoich pomyłek. Nikt nie jest idealny. Każdy ma prawo do błędu i obowiązek go naprawić.

Zimna, bezduszna i wyrachowana organizacja spotka się z identyczną reakcją opinii publicznej. Szczere wzięcie odpowiedzialności za to, co się stało wcale nie musi oznaczać przyznania się do winy i związanej z tym odpowiedzialności prawnej.

niedziela, 22 sierpnia 2010

Błędy w kryzysie

Najbardziej bolesną metodą nauki jest uczenie się na własnych błędach.

Jeśli masz naturę masochisty i CHCESZ pogrążyć się po uszy w kryzysie:

1. Zachowuj się jak struś.

Żyj w przeświadczeniu, że nikt nie dowie się o kłopocie. Słuchaj tych, którzy radzą, aby nic nie mówić. Z głową schowaną w piasku, nie myśl o tej części ciała, która...

2. Zajmij się kryzysem dopiero jak "sprawa się rypnie".

Nawet, jeśli wykazałeś więcej niż odwagę strusia, nadal pogrążaj się w kryzysie bez wcześniej przygotowanego i sprawdzonego w akcji planu kryzysowego. Oddaj inicjatywę mediom. Spekuluj publicznie o przyczynach kłopotów. Najpierw strzelaj, potem myśl.

3. Przyjmij bierną taktykę zamiast aktywnego podejścia.

W mediach pojawia się negatywny artykuł o Twojej organizacji. Wydajesz oświadczenie. Publikowane są komentarze innych zainteresowanych stron. Wydajesz kolejne oświadczenie. Następny artykuł. Następne oświadczenie. Reagujesz na zmiany i nie próbujesz przejąć inicjatywy. Stajesz się negatywnym bohaterem wydarzeń, nad którymi nie masz żadnej kontroli. Bronisz się, więc w oczach opinii publicznej jesteś winny. Módl się o łagodny wyrok.

4. Zdaj się na Twoją dobrą reputację.

"Nasz produkt obroni się sam" albo "Czy nikt nie wie jak dobrą jesteśmy firmą?" Na Titanicu mówiono podobnie. Wielka wspaniała firma i JA - zwykły obywatel, który nie lubi wielkich wspaniałych firm. Przegrałeś :-(

5. Traktuj media jak wroga.

Krytykuj publicznie reportera. Pokazuj błędy. Wysyłaj faksem pogróżki. Czekaj spokojnie aż rozeźlony dziennikarz napisze CAŁĄ prawdę o Twojej organizacji.

6. Ślepo wierz, że prawda zawsze zwycięża.

Znasz wszystkie fakty. Wiesz, że przemawiają na Twoją korzyść. Zakładasz, że opinia publiczna wcześniej czy później sama pozna prawdę. Lekceważ sprawdzoną w życiu regułę, że percepcja jest równie przekonująca jak rzeczywistość - czasem nawet bardziej.

7. Odnoś się wyłącznie do problemu i ignoruj uczucia.

"Czarna substancja, która zalała centrum miasta jest całkowicie nieszkodliwa dla ludzi."

"Plany rozbudowy naszej firmy są w zgodzie ze stosownymi przepisami."

"Powództwo sądowe jest pozbawione podstaw."

A co, jeśli ludzie naprawdę czują się zagrożeni? Nie mają racji? Jesteś przecież przedsiębiorcą - nie psychologiem, prawda?

8. Wydawaj tylko pisemne oświadczenia.

To oczywiste. Łatwiej coś komunikować za pomocą pisemnych komunikatów. Bez strachu, że wypadniesz niekorzystnie w telewizji lub powiesz coś głupiego. Mniejsze ryzyko wyrwania myśli z kontekstu. To bezosobowa forma komunikacji. Są tacy, którzy sądzą, że coś ukrywasz lub czegoś się obawiasz i dlatego chowasz się za kartką papieru. Ale Ty przecież wiesz, że to inni są w błędzie i to jest najważniejsze.

9. Zgaduj jakie poniosłeś szkody.

"O Boże, piszą o nas na pierwszej stronie (temat negatywny). Tragedia! To już koniec!"

Gratulacje - tak właśnie robi się z igły widły... Może tym razem to tylko widełki. Przyjacielska rada: możesz pogorszyć sytuację jeśli zrezygnujesz z dyskretnego zbadania reakcji i opinii kluczowych partnerów. Dla Ciebie ważne jest co ONI myślą i czy to jest zbieżne z tym, co mówią media.

10. Powtarzaj te same działania i oczekuj różnych rezultatów.

Ostatnio, kiedy Twoja organizacja przechodziła kryzys unikałeś kontaktu z mediami, nie odpowiadałeś na telefony dziennikarzy, zasłaniałeś twarz przed kamerą prawdopodobnie kierując się poradami prawnika, który w kółko powtarzał: "Bez komentarza". Opinia publiczna długo pamiętała Twoją "wpadkę".

Tak więc, następnym razem, kiedy wybuchnie kryzys postąpisz ponownie. Ponieważ "wypadki chodzą po ludziach" i nie jesteś w stanie poprawić komunikacji w kryzysie, nieprawdaż?

piątek, 20 sierpnia 2010

Kryzys na życzenie

Mała grupa lokalnych sklepikarzy przeciwstawia się planom budowy w okolicy ogromnego supermarketu.

Właściciel warsztatu samochodowego pozywa do sądu międzynarodowego producenta aut, który chowa się za plecami najlepszych prawników.

W górach za granicą zaginęła grupa alpinistów, ale ich rodziny nie mogą zmobilizować pracowników ambasady do energicznych poszukiwań.

Zarządzanie kryzysem polega zazwyczaj na wyciszaniu rozgłosu, omijaniu mediów, kojeniu niepokoju inwestorów i wszystkich zainteresowanych.

Jednak niektóre z taktyk służących obronie mogą być też wykorzystane á rebours. Mogą prowadzić do zwiększenia rozgłosu i zachęcić innych do zabrania głosu i podjęcia działań. Celem jest wywarcie społecznego nacisku na adwersarzy; nacisku, który może czasem być bardziej skuteczny od rutynowych działań prawnych - zakładając oczywiście, że stać nas na takie.

Kryzys online

Płaszczyzną współczesnych potyczek *Dawida z Goliatem* stał się Internet. Przekonało się o tym wiele potężnych międzynarodowych organizacji, których przed nastaniem ery Internetu skutecznie broniły armie znakomicie opłacanych prawników.

Internet daje wszystkim dostęp do wszystkiego. Wszędzie. Jeżeli ktoś krytykuje Twoją organizację i wie jak to robić wykorzystując sieć WWW, bardzo szybko odczujesz na własnej skórze jak błyskawicznie złe wiadomości rozchodzą się po świecie i jak szybko docierają do Twoich akcjonariuszy.

Ci, którzy wzniecają kryzys w sieci na początku są zwykle anonimowi. Ponieważ dzisiaj każdy może publikować w Internecie, media i opinia publiczna z dystansem podchodzą do takiej krytyki.

Aby odnieść sukces przyszli pogromcy Goliatów muszą zatroszczyć się, aby ich kampania była:

1. Wiarygodna. Nieprzekonująco opisana i trudna do zweryfikowania historia nie budzi zaufania.

2. Umocowana prawnie. Autorzy kampanii ryzykują oskarżenie o zniesławienie, jeżeli nie ograniczą celu ataku wyłącznie do osób wymienionych w pozwie sądowym. Taki proces - bez względu na wynik - jest kosztowny. Jeśli jednak sądzisz, że końcowy rezultat wart jest tych pieniędzy...

3. Konsekwentna. Pojedynczy komunikat wywoła najwyżej ziewnięcie.

4. Interaktywna. Daje zainteresowanym możliwość zdobycia dodatkowych informacji, zapisania się na listę dyskusyjną lub otrzymywania nowości w zaprenumerowanym biuletynie.

5. Motywacyjna. Daje grupom docelowym możliwość i powód do działania. Niestety wiele kampanii wywołuje tylko współczucie lub zwykłą empatię.

6. Strategiczna. Spotkałem aktywistów, których jedynym celem - jak się później okazało - było zdobycie chwilowego poklasku. Pytanie, które trzeba sobie zadać brzmi: "Czy to, co robimy rzeczywiście motywuje ludzi do działania?" A może planowany happening ma tylko zaspokoić wybujałe ego kilku osób?

Ostatni punkt jest najważniejszy. Dlaczego? Brak strategii jest przyczyną wielu porażek w takich kampaniach. Ludzie uczestniczący w takich akcjach pragną zmiany, ale sami nie wiedzą, co może tę zmianę wywołać.

Kilka lat temu siedziałem na drzewie obok przykutego łańcuchami młodego człowieka protestującego przeciwko budowie autostrady w okolicach parku krajobrazowego. "Wiesz, razem zajmujemy się tym samym, zarządzamy kryzysem," powiedziałem. Kiwnął głową na zgodę.

wtorek, 17 sierpnia 2010

4 poziomy nagłego kryzysu

Prawdopodobnie zgodzisz się z twierdzeniem, że każdy z nas codziennie zarządza w pracy jakimś kryzysem.

Rodzą się natomiast następujące pytania: "W jaki sposób ten kryzys wpływa na działalność firmy? Kiedy należy o kryzysie powiadomić przełożonych? Jak obiektywnie ocenić powagę sytuacji?"

Na szczęście takie pytania zadają sobie także pracownicy rządowych agencji odpowiedzialnych za zarządzanie kryzysami, straży pożarnej, firm naftowych, firm chemicznych i innych organizacji, które często mają do czynienia z sytuacjami gdzieś pomiędzy drobnym wypadkiem i poważną katastrofą.

Wspomniane organizacje do oceny powagi wypadku korzystają z Systemu Zarządzania Kryzysowego. Celem oceny jest oszacowanie ile pracy, czasu i środków potrzeba do opanowania sytuacji oraz jej prawdopodobnego wpływu na otoczenie.

Ocena nagłego kryzysu

Oto cztery poziomy oceny powagi kryzysowej sytuacji pomagające wybrać optymalne działanie i komunikację:

Poziom 1

Sytuacja może być opanowana na miejscu przez pracowników przeszkolonych w zarządzaniu takim problemem.

Przykład:

Nieostrożny pracownik zostawia w piątek po pracy w szatni szmaty nasączone olejem silnikowym. W sobotę dochodzi do przypadkowego kinetycznego samozapalenia się szmat. Na szczęście system przeciwpożarowy błyskawicznie wykrywa pierwszy ogień, automatycznie włącza się instalacja zraszająca i płomień jest ugaszony w zarodku.

Poziom 2

Pożar skutecznie gaszą dwaj przeszkoleni pracownicy, którzy jednakże potrzebują pomocy przełożonych i swoich kolegów wezwanych przez ochronę z domów.

Przykład:

Pożar jest ugaszony, ale wysoka temperatura i dym zniszczyły wartościowy sprzęt w pokoju informatyków obok szatni. Straty są duże i firma ubezpieczeniowa podejrzewa celowe zaprószenie ognia.

Poziom 3

Sytuacja wymaga znacznej pomocy z zewnątrz. Na miejsce wypadku przyjeżdża straż pożarna, policja, pogotowie ratunkowe. Informacja o pożarze dociera do zarządu.

Przykład:

Płomienie i dym przedostają się kanałem wentylacyjnym do biur administracji piętro wyżej. Straż pożarna gasi płomienie, ale użyta w akcji woda zalała wszystkie biura i uszkodziła firmowe serwery, na których były przechowywane ważne dane. Zdjęcia z akcji gaśniczej pokazano w lokalnym dzienniku telewizyjnym. W relacji pojawiła się informacja, że pożar został wywołany przez nieostrożnego pracownika.

Poziom 4

Sytuacja wymyka się spod kontroli. Pożar się szybko rozprzestrzenia. Na miejsce wypadku przyjeżdżają wszystkie służby ratownicze.

Utrudnione jest normalne funkcjonowanie firmy. Zmienia się organizacja pracy. Część pracowników nie może wykonywać swoich obowiązków.

Przykład:

Pożar dociera do coraz wyższych pięter. Wiatr przenosi iskry na sąsiednie domy. Przewidywana jest ewakuacja mieszkańców z pobliskich budynków. Straż wzywa posiłki z innych części miasta. Do lekarzy zgłaszają się pierwsi ranni z poparzeniami.

Stacje telewizyjne pokazują zdjęcia z akcji gaśniczej i przekazują na paskach najnowsze doniesienia o pożarze. Pojawia się plotka, że było to celowe podpalenie.

Na miejscu wypadku pojawiają się policjanci i prokuratorzy. Przyjeżdża prezydent miasta i wojewoda. Radni opozycji zwołują konferencje prasową

Opisane kryteria celowo są takie szerokie, gdyż wydarzenie początkowo klasyfikowane jako poziom 1 lub 2 może szybko przenieść się na wyższy poziom i tym samym wymagać innego planu działania i komunikacji.

W którym momencie przedstawiony scenariusz przekształca się z problemu w kryzys?

Sam musisz to ocenić na miejscu, ale nasze doświadczenie uczy, że wszystkie sytuacje klasyfikowane jako poziom 2 powinny skutkować przekazaniem zarządowi i zespołowi zarządzania kryzysem informacji: "Uwaga: mamy problem i możemy potrzebować pomocy."

Wszystkim wypadkom na poziomie 3 i 4 powinien towarzyszyć komunikat: "Potrzebujemy pomocy. Macie tu być natychmiast."

Jeśli potrzebujesz pomocy w przygotowaniu się do zarządzania kryzysowego lub już teraz zmagasz się z kryzysem, prosimy o kontakt. Nasz telefon: 77 441 40 14.

niedziela, 15 sierpnia 2010

Kryzys w Internecie

Mam dla Ciebie dwie wiadomości - dobrą i złą.

Dobra: każdy może być dobrym dziennikarzem w Internecie.

Zła: każdy może być złym dziennikarzem w Internecie.

Internet jest dziś największym medium komunikacyjnym na naszej planecie zacierającym granice między profesjonalizmem i amatorszczyzną, tradycją i nowoczesnością, postępem i regresem.

Dziennikarstwo w Internecie to wybuchowa mieszanka najczarniejszych stron prasy brukowej i najbardziej wzniosłych pojedynków odważnych gladiatorów. Tutaj codziennie umysły, pióra i klawiatury spotykają się, ścierają, zderzają i wybuchają.

Zastanówmy się razem nad sześcioma faktami:

1. Każdy może być dziennikarzem w Internecie.

2. Dla niektórych jest to praca zarobkowa, dla innych czysta przyjemność prezentowania swoich poglądów. Tak jak każdy ambitny dziennikarz chce, aby jego temat znalazł się w czołówce serwisu informacyjnego, tak dziennikarz internetowy marzy o wyświetleniu choć przez chwilę jego informacji na pierwszej stronie wyszukiwarki Google.

3. Dziennikarze internetowi często nie tylko piszą informacje, ale także je publikują. Dziennikarz, redaktor, wydawca i właściciel witryny WWW to czasem ta sama osoba. Dodajmy jeszcze umiejętność pisania tekstów "pod wyszukiwarki", żeby docenić przewagę dziennikarza internetowego nad jego klasycznym odpowiednikiem.

4. Rankingi wyników wyszukiwarek mają bardzo mało - a czasem nic - wspólnego z jakością i dokładnością wyświetlanych treści.

5. Informacje publikowane w Internecie rozprzestrzeniają się błyskawicznie dzięki odsyłaczom i stronom WWW prowadzonym przez ludzi o podobnych poglądach. Zadziwiająco często nieprawdziwe informacje pojawiają się też na witrynach firmowanych przez pozornie poważne organizacje.

6. Niektórzy dziennikarze internetowi są kontrolowani przez swoich pracodawców, niektórymi kierują etyczne reguły, ale pozostali - gdyby nie zakazy prawne - czuliby się zupełnie poza wszelką kontrolą.

Opinia publiczna wciąż nie zdaje sobie sprawy jak łatwo rozpowszechniać w Internecie nieprawdziwe informacje i jak trudno uczciwym ludziom i organizacjom walczyć z kłamstwami na ich temat.

Każda organizacja zawsze miała pracowników, którzy nie zgadzali się w pełni z jej procedurami, nie lubili swoich produktów lub po prostu, którzy zostali niestosownie potraktowani przez przełożonego. W przeszłości takie osoby mogły poskarżyć się związkom zawodowym, inspekcji pracy lub napisać list do lokalnej gazety. Dziś w ciągu 24 godzin mogą uruchomić w Internecie własną witrynę WWW.

Jak zatem zarządzać kryzysem w tak niekorzystnych dla "oskarżonego" okolicznościach?

Oto osiem strategicznych porad:

1. Nie musisz reagować na każdy krytyczny wpis na Twój temat.

2. Nie polegaj wyłącznie na aktywności w Internecie w celu korekty nieprawdziwych informacji publikowanych na witrynach WWW, blogach i forach dyskusyjnych. Wykorzystuj tradycyjne kanały komunikacji.

3. Staraj się wyrównać wyniki w wyszukiwarkach według ważnych dla Ciebie słów kluczowych, ale pamiętaj, że najlepszy rezultat jaki możesz osiągnąć to nie więcej niż 50% odnośników "za" i 50% "przeciw" Tobie.

4. Obserwuj czy wpisy krytyków przyciągają uwagę ważnych dla Ciebie osób i/lub pozycjonują się wysoko w popularnych wyszukiwarkach. W razie potrzeby zwołaj zespół kryzysowy i razem oceńcie poziom zagrożenia, kolejność działań, których celem jest korekta fałszywych informacji.

5. Nie angażuj się w debaty z krytykami na "neutralnych" witrynach. Takie wymiany komentarzy mogą tylko podsycić niechęć do Ciebie.

6. Intensyfikuj działania public relations i rozważ podjęcie zdecydowanych kroków prawnych jeśli fałszywe oskarżenia szybko się rozprzestrzeniają i powodują coraz większe straty.

7. Domagaj się ścisłej współpracy z działem prawnym i nie podejmujcie żadnych działań bez wspólnej oceny możliwych skutków.

8. Poznaj myśli i odczucia ważnych dla Ciebie grup otoczenia - wewnętrznego i zewnętrznego - wywołane dystrybucją krytycznych informacji. Dzięki temu dowiesz się jak oceniają Twoje reakcje na niesłuszną krytykę.

Wszystkie kryzysy, którymi się zajmowałem przez ostatnie 10 lat były w jakimś stopniu widoczne w Internecie. Z roku na rok wpływ Internetu rośnie i podobnie wzrasta jego rola w zarządzaniu kryzysem. Świadome tego zagrożenia organizacje zatrudniają informatyków, ale to jeszcze nie przenosi się automatycznie na zdobycie umiejętności komunikacji w Internecie.

Firmy znakomicie radzą sobie z wykorzystaniem Internetu do promocji produktów i usług oraz przekazywania informacji o nowościach - z zarządzaniem kryzysem jest już gorzej.

Konkluzja

Dziś, podobnie jak w czasach przed Internetem, celem zarządzania kryzysowego jest OCHRONA tego, co osiągnięto dzięki promocji. Ponieważ prawie niemożliwe jest zapobieganie kryzysom, dlatego tak istotne jest maksymalne niwelowanie ich negatywnych skutków.

Eksperci zarządzania kryzysem muszą wypracować nowy schemat działań i stale doskonalić swoje umiejętności, aby pomóc organizacjom i swoim klientom osiągnąć ten strategiczny cel.

piątek, 13 sierpnia 2010

Kto myśli o kryzysie

Twój szef twierdzi, że większość firm z branży nie zawraca sobie głowy przygotowaniem do zarządzania kryzysem, prawda?

Na szkoleniu komunikacji kryzysowej zapytałem jego 30 uczestników jakie prowadzą obecnie działania związane z przygotowaniem do zarządzania komunikacją kryzysową. Tematem szkolenia było opracowanie planów zarządzania kryzysem.

Oto jakie otrzymałem wyniki:

  • 8% myśli o przygotowaniu takiego planu,

  • 16% zaczyna pracę od samych podstaw,

  • 20% korzysta z cudzych planów,

  • 24% sprawdza czy są w stanie sami opracować taki plan,

  • 44% zajmuje się aktualizacją gotowego planu,

  • 48% krytycznie ocenia stan przygotowania do zarządzania kryzysem,

  • 16% sprawdza wszystkie plany zachowania się w krytycznych sytuacjach,

  • 52% chętnie wysłucha porad doświadczonego konsultanta,

  • 4% czuje się kompletnie zagubionych,

  • 8% czuje się częściowo zagubionych,

  • 20% nie chciało odpowiedzieć na pytanie.

Suma odpowiedzi jest większa od 100% ponieważ można było wybrać więcej niż jedną odpowiedź.

Wyniki pokazują, że Twój szef mówi prawdę.

Mój sondaż wśród uczestników szkolenia miał charakter nieformalny i był raczej badaniem jakościowym, ale pomoże Ci lepiej zrozumieć w jakiej jesteś sytuacji i co myślą Twoi koledzy z innych firm.

wtorek, 10 sierpnia 2010

Kryzysy są jak małe dzieci

Jednym z większych nieporozumień dotyczących kryzysów jest tłumaczenie ich boską wolą. Pan Bóg ma ważniejsze sprawy na głowie.

Zdecydowana większość kryzysów pojawia się w wyniku niekompetencji lub zaniedbań zarządu oraz przeoczenia rzeczy oczywistych. Innymi słowy, kryzys zwykle daje o sobie znać dużo wcześniej, rozwija się i przybiera na sile z powodu lekceważenia jego pierwszych objawów lub niewłaściwej oceny zagrożenia.

Kryzysy są jak małe dzieci - zanim wybuchną płaczem, krzywią się, grymaszą, pokazują, że coś im dolega.

Takie snujące się po biurowych korytarzach i w halach produkcyjnych kryzysy świadczą o:

  1. braku systemu wczesnego ostrzegania o zagrożeniach,
  2. braku systemu monitoringu plotek i pogłosek,
  3. niewystarczającym przygotowaniu do częściowego lub całkowitego przerwania produkcji,
  4. nieadekwatnych środkach służących ochronie życia i mienia w sytuacji zagrożenia,
  5. nieadekwatnej komunikacji z otoczeniem, wewnętrznym i zewnętrznym.

Badacze amerykańscy analizowali 56 tysięcy informacji w prasie od 1989 roku. Tylko co trzeci kryzys pojawił się znienacka. Pozostałe dwie trzecie "tliło się" od dłuższego czasu. Te same badania wykazały, że 67% kryzysów zostało wywołanych przez błędne decyzje w zarządzaniu i 20% przez pracowników.

Co ciekawe, niektóre rodzaje kryzysów są chętniej i częściej relacjonowane przez media jeśli uwzględnimy obiektywną częstotliwość ich pojawiania się. Do takich kryzysów należą spory pomiędzy firmami, wrogie przejęcia (lub ich próby), molestowanie w pracy i pracownicze przecieki.

W polskich warunkach przyczynami kryzysów najczęściej są dziś katastrofy i awarie, wypadki w pracy, błędy pracowników, nieprawdziwe informacje w mediach, spory z partnerami biznesowymi i nieprzychylne rozstrzygnięcia władz administracyjnych i kontrolnych.

Zadziwiające jest, że podstawowymi źródłami informacji dla mediów o kryzysach są:

  1. członkowie rządu - politycy lub pracownicy agend rządowych,
  2. pracownicy niskiego szczebla.

To wskazuje dwie główne grupy docelowe kampanii informacyjnej w czasie kryzysu. Dziennikarze będą oczywiście szukać kontaktu z rzecznikiem prasowym i najważniejszymi osobami w firmie, ale raczej nie wykorzystają ich wypowiedzi. Dlatego należy rozważyć desygnowanie kilku rzeczników prasowych, którzy w czasie kryzysu będą kontaktować się ze swoimi kluczowymi grupami i komunikaty dostosowywać do ich wymagań.

4 poziomy pełzającego kryzysu

Pełzający kryzys to każdy nierozpoznany właściwie na czas poważny problem, który może wywołać negatywne komentarze w mediach kiedy przedostanie się do opinii publicznej i który może wywołać nieprzewidywalne straty finansowe i/lub inne koszty.

Oto kilka przykładów kryzysów, których pojawienie się może wymagać zebrania się zespołu kryzysowego:

  1. poważne uchybienia w przestrzeganiu bezpieczeństwa i higieny pracy, których skutkiem może być nałożenie wysokich grzywien lub nawet wszczęcie postępowania karnego,
  2. oskarżenia ze strony klientów o niewłaściwe zachowanie,
  3. dochodzenie agendy rządowej lub samorządowej,
  4. wyrywkowa kontrola agendy rządowej lub samorządowej,
  5. działania niezadowolonych pracowników,
  6. sygnały o poważnej akcji agendy rządowej lub kontrolnej przeciwko organizacji,
  7. odkrycie poważnych wewnętrznych problemów, o których trzeba powiadomić opinię publiczną.

Instytut Zarządzania Kryzysem klasyfikuje głębokość kryzysów według czteropunktowej skali.

Kryteria klasyfikacji i oceny są dość szerokie, gdyż nawet niewielki kryzys może szybko przekształcić się w poważne zagrożenie.

Zespół kryzysowy musi być powiadomiony o każdym zagrożeniu na poziomie 3 i 4, lub takim, które może ten poziom osiągnąć. Stąd potrzeba procedury oceniania powagi kryzysu i przewidywania jego rozwoju. Niezbędne są też kryteria oceny co jest kryzysem wymagającym reakcji i kto ma o tym decydować.

Bez jasnych reguł definiowania kryzysu i praktycznych ćwiczeń sprawdzających słuszność tych założeń, jest bardzo prawdopodobne, że kiedy pojawi się kryzys w organizacji dominować będzie niepewność, nerwowość i zamieszanie.

Jak rozpoznać poziom/głębokość kryzysu?

- Poziom 1 -

Wewnętrzny problem wywołany przez rozżalonego pracownika, który nie otrzymał obiecanej podwyżki. Pracownik grozi przekazaniem "właściwym władzom" informacji o nielegalnych i nieetycznych - jego zdaniem - firmowych procedurach jeśli jego żądania nie będą spełnione.

- Poziom 2 -

Wewnętrzny problem może być rozwiązany przez dział kadr z pomocą działu finansowego.

Niezadowolony pracownik pisze skargę do działu płac z prośbę o wyjaśnienie braku podwyżki. Informuje w nim, że posiada kopie dokumentów, których ujawnienie mediom pokaże firmę w złym świetle.

- Poziom 3 -

Wewnętrzny problem osiągnął potencjał grożący wyjściem poza organizację poprzez media, prawników, konkurencję, inwestorów, związki zawodowe, itp.

Prawnik zbuntowanego pracownika twierdzi, że jego klient ma kopie dokumentów ujawniające nielegalne i nieetyczne praktyki polityki kadrowej w organizacji. Deklaruje chęć ugody po wypłaceniu odszkodowania. Jeśli będzie zmuszony, gotowy jest przekazać wszystkie dokumenty mediom.

Kopia jednego z tych dokumentów jest przekazana przez prawnika pracownika. Firmowy prawnik ustala, że dokument został skopiowany nielegalnie, czyli doszło do kradzieży.

Kryzys nadal może być opanowany, ale wymaga już specjalistycznej pomocy ze strony mediatora, prawnika lub zewnętrznego konsultanta.

- Poziom 4 -

Sytuacja jest bardzo poważna, gdyż opinia publiczna niebawem się o wszystkim dowie. Reakcja opinii niekorzystnie wpłynie na działalność organizacji i odciągnie zarząd od codziennych obowiązków. Pojawią się też istotne straty produkcyjne i finansowe.

Konflikt nie może być załatwiony polubownie i prawnicy obydwu stron szykują pozwy. Dziennikarz programu ekonomicznego lokalnego dziennika kontaktuje się z rzecznikiem prasowym z prośbą o przedstawienie stanowiska organizacji w tej sprawie oraz polityki kadrowej i płacowej. Ani słowem nie wspomina o niezadowolonym pracowniku.

Nie wiem czy w Twojej organizacji tli się teraz potencjalny kryzys. Ale wiem, że jeśli tak jest, to powinieneś o tym wiedzieć. To oczywiste jak dziecięca wyliczanka.

niedziela, 8 sierpnia 2010

Niepewność w kryzysie

Na początku kryzysu więcej nie wiemy niż wiemy. Ale wiedza o tym, czego nie wiemy też jest jakimś kapitałem. Kapitałem, którym należy się umiejętnie podzielić.

Jak się zachować, żeby nie narobić sobie dodatkowych kłopotów?

Oto 10 praktycznych i sprawdzonych taktyk komunikacyjnych:

1. Nie czekaj aż media pokażą Ci czego nie wiesz. Pierwszy przyznaj się do swojej niewiedzy. Powiedz czego jesteś bardziej pewny, czego mniej.

2. Określ granice swojej niewiedzy. Co jest możliwe? Co prawdopodobne?

3. Powiedz co zrobiłeś dotychczas i co robisz, żeby zredukować niepewność.

4. Jeśli poziom niewiedzy jest niski lub trudny do zredukowania, powiedz to jasno. Niczego nie obiecuj na wyrost.

5. Wyjaśnij przyczyny swojej ostrożności. Dlaczego dmuchasz na zimne?

6. Podaj szacunki nie tylko swoje, ale także z innych źródeł.

7. NIGDY nie mów, "Nie ma dowodów, że...", jeżeli rzeczywiście nie przeprowadziłeś badań testujących prawdopodobieństwo wystąpienia problemu.

8. Podkreśl, że podjęcie stosownych działań prewencyjnych może być ważniejsze od szukania stuprocentowej pewności.

9. Potwierdź, że widzisz rozbieżność opinii jak należy postąpić.

10. Zachęcaj ludzi do działań zmierzających do wyjaśnienia problemu i zredukowania niepewności.

piątek, 6 sierpnia 2010

Zespół na kryzys

Mówi się, że kryzys daje życie, a porządek rodzi przyzwyczajenie.

W sytuacji kryzysowej chętnie postępujemy według rutynowych procedur. Im bardziej ekstremalna sytuacja, tym większa skłonność do ucieczki w ramy znanego schematu. Takie zachowanie może być szkodliwe, gdy wyzwanie, któremu musimy stawić czoła, w niczym nie przypomina tego, czego doświadczyliśmy wcześniej.

Większość kryzysów nie przychodzi znikąd - zawczasu dostrzeżone mogą stać się katalizatorami pozytywnych przemian.

W potencjalnie kryzysowej sytuacji pojawiają się szanse wykazania odwagi, uczciwości, odporności pod warunkiem, że reakcje były przetestowane i ich celem jest ograniczenie skutków kryzysu, a nie pogodzenie się z totalną katastrofą.

Kluczem jest przygotowanie się do tego, co może się wydarzyć, a nie co prawdopodobnie się wydarzy.

Jeżeli pilot samolotu zbliża się do końca pasa startowego i nagle kątem oka widzi, że odpadł jeden silnik, nie zwoła z tej okazji narady, aby ocenić poziom zagrożenia i omówić plan ratunkowy, tylko bez wahania naciśnie hamulce. Bez wahania - bo wcześniej na szkoleniu nauczył się takiej reakcji. To jak się zachowa nie jest efektem szczęśliwego trafu, ale wcześniejszego przygotowania.

Budowanie zespołu

W procesie budowanie zespołu kryzysowego należy mieć na uwadze pięć spraw:

1. W czasie analizy danych i wyszukiwania najlepszych rozwiązań "nie spuszczaj oka z piłki" i nie pozwól przejąć inicjatywy komuś innemu. Wszystkie plany, misja, opcje awaryjne nie są warte funta kłaków, jeżeli szefowie nie potrafią przestawić myślenia na "szybkie tory" i niezwłocznie powołać zespół kryzysowy. Wszystko kręci się wokół selekcji, szkolenia, testowania i ćwiczenia.

2. Uzyskanie zgody zarządu to mało. Potrzebne jest jeszcze jego zaangażowanie i działanie.

3. Zarządzaj efektywnie ryzykiem. Skuteczny zespół kryzysowy wierzy, że opanowanie kryzysu jest lepsze od wychodzenia z katastrofy. Na pracę zespołu kryzysowego nie można patrzeć przez pryzmat "nieuzasadnionych wydatków", ale jako narzędzie utrzymania zysków.

4. Upewnij się, ze zespół kryzysowy jest naprawdę skutecznym instrumentem, a nie tylko punktem odniesienia w czasie, kiedy nic dramatycznego się nie dzieje. Zespół musi być częścią zarządzania, w którym dokument zatytułowany "plan" nie jest tylko pisemną prezentacją kompetencji.

5. Po wybraniu kryteriów pomiaru efektów ustal co jest ważne i jak to zmierzysz (na przykład, pogorszenie reputacji). W czasie wojny w Wietnamie Amerykanie szybko zauważyli, że straty przeciwników znacznie przewyższały ich własne. Stwierdzili zatem, że wygrana to tylko kwestia czasu. Miernikiem sukcesu była dla nich liczba zabitych żołnierzy Vietkongu. Wybrana metoda pomiaru (liczba zabitych) była błędna.

Dla armii wietnamskiej pozostawianie zabitych na polu walki nie było żadnym problemem. Okazało się nawet sprytnym sposobem zmylenia wroga. Ważniejsze było to, że dysponowali niewyczerpanymi zasobami ludzkimi, kontrolą nad mediami i ogromną wolą zwycięstwa, a tego Amerykanie nie mierzyli.

Na podstawie moich doświadczeń i obserwacji mogę powiedzieć, że największa liczba wypadków bierze się z braku umiejętności opanowania kryzysu. Na dziś bardzo niewiele organizacji wierzy, że można przygotować i przeszkolić zespół ludzi, którzy są w stanie stanowczo działać już w początkowej fazie kryzysu. Efekty takiego myślenia codziennie widać w mediach.

Mój ulubiony plan kryzysowy

Moje ulubione pytanie o plan kryzysowy w organizacji brzmi: "Czy jest przyjazny dla użytkownika?" Chodzi o to czy może go przeczytać i zrozumieć ktoś kto wpadł w sidła kryzysu, komu ciśnienie nagle skoczyło o 100% i cierpi na syndrom "to-nie..." (to-niemożliwe, to-niespotykane, to-niewyobrażalne). Plan kryzysowy jest przewodnikiem dla czytelnika, a nie alibi dla autora.

Jak z odpowiednim wyprzedzeniem przygotować skuteczny i stały zespół kryzysowy?

1. Wybierz lidera zespołu. Pamiętaj, że potrzebujesz kilku liderów, gdyż nikt z nas nie potrafi pracować efektywnie w kryzysie dłużej niż kilka godzin. Wybór lidera powinien być dokonany w oparciu o jego kompetencje, a nie pozycję w organizacji. Zawsze mówię, że zdolny zewnętrzny konsultant (którego pozycja zawodowa w organizacji nie jest zagrożona!) zrobi to lepiej z Tobą - ale nigdy za Ciebie.

2. Lider zespołu musi mieć umiejętność "przewodzenia" ludziom. Jeśli zespół nie akceptuje Ciebie w roli lidera, nawet nie próbuj nim zostać - nie ma lidera bez zespołu i vice versa.

3. Lider zespołu zawsze musi pamiętać o utrzymaniu równowagi pomiędzy trzema rzeczami:

  • potrzeby zespołu - czego zespół potrzebuje, aby działać razem?
  • zadania - co konkretnie należy zrobić?
  • potrzeby członków zespołu - czego indywidualnie potrzebuje każdy, aby najlepiej wywiązać się ze swoich zadań?

4. Od samego początku niezbędne jest przekonanie i aktywne zaangażowanie zarządu. Prezes nie musi być liderem tego zespołu, gdyż styl działania należy dopasować do wymogów sytuacji. Na przykład, co zrobić, gdy prezes zaczyna się jąkać na widok reporterskiego mikrofonu?

5. Zespół musi pracować w harmonii. W doborze ludzi pomagają testy psychometryczne. Unikaj tworzenia zespołu z ludzi, którzy myślą podobnie. W każdym zespole potrzebujesz kogoś kto inspiruje, kto krytykuje, kto organizuje, kto sprawdza, kto ulepsza, itp. Lepiej mieć w grupie ludzi, którzy umieją działać w stresie niż genialnego fachowca, który wpada w panikę, gdy musi działać szybko. Oczywiście, można nauczyć ludzi zachowania się w sytuacji krytycznej, ale takie szkolenie wymaga ingerencji osób z zewnątrz.

6. Określ jakie są konkretne zagrożenia. Czy możesz je wykluczyć lub ograniczyć?

7. Określ, które działania organizacji i aktywa podlegają szczególnej ochronie. Byłbym zdziwiony, gdyby w tej grupie nie znalazła się reputacja. Skoro tak, to które działania i aktywa organizacji mają największy wpływ na reputację?

8. Opracuj matryce procesu decyzyjnego. Przetestuj ile czasu zabierze przywrócenie normalnego działania organizacji.

9. Przygotuj systemy wczesnego ostrzegania. 90% wypadków w Wielkiej Brytanii to tzw. "ciche katastrofy" takie jak zatrucia, wycieki szkodliwych substancji, pożary - niekoniecznie eksplozje.

10. Poproś o pomoc eksperta. Za dużo planów kryzysowych przypomina intelektualne poradniki zamiast instruktaże działania. Zewnętrzny konsultant może pomóc pod warunkiem, że ma prawdziwe doświadczenie w zarządzaniu kryzysem.

Konkluzja

Zarządzanie kryzysem jest jak pilotowanie pasażerskiego odrzutowca. Nie można nauczyć się tego z książki - najtrudniejszy jest start i na symulatorze można przećwiczyć tylko najważniejsze manewry.

Najlepiej wszystko wychodzi, gdy uczy się tego pod kontrolą i jak najwięcej ćwiczy - przed pierwszym prawdziwym lotem bez instruktora.

Jeżeli potrzebujesz pomocy w tworzeniu i treningu zespołu kryzysowego, zadzwoń do nas: 77 441 40 14.

wtorek, 3 sierpnia 2010

7 kategorii kryzysów i 88 przykładów

Kryzysy można podzielić na 7 głównych kategorii.

Aby zminimalizować ryzyko przykrego i bolesnego zaskoczenia, osoby odpowiedzialne za zarządzanie firmą powinny porównać to, czym się zajmują na co dzień z każdą wymienioną kategorią:

1. kryzys ekonomiczny, na przykład znaczący spadek wartości akcji,

2. kryzys informacyjny, na przykład utrata tajnych lub poufnych informacji,

3. kryzys fizyczny, na przykład awaria techniczna lub utrata podstawowych maszyn lub zasobów,

4. kryzys ludzki, na przykład strata kluczowego pracownika lub przemoc w pracy,

5. kryzys reputacji, na przykład ujawnienie zmowy cenowej,

6. atak psychopaty, na przykład uszkodzenie produktów lub terroryzm,

7. katastrofy naturalne, na przykład pożar, powódź lub trąba powietrzna.

Większość kryzysów jest wynikiem wielu powiązanych ze sobą błędów. Szukanie jednej przyczyny utrudnia uchwycenie systemowej natury problemu. Na przykład pierwotną przyczyną kłopotu technicznego (awaria sprzętu) nie musi być usterka urządzania, ale zakup niewłaściwej maszyny, błędna instalacja lub niefachowa obsługa. A to już są błędy ludzkie.

Błędy popełniane przez osoby kierujące firmą mogą mieć sześć wymiarów: 1. moralny, 2. strategiczny/koncepcyjny, 3. organizacyjny, 4. techniczny, 5. funkcjonalny i 6. operacyjny.

Społeczeństwo w coraz większym stopniu uzależnione jest od technologii, które działają w złożonych i wzajemnie powiązanych systemach. Jednakże, nawet najbardziej nowoczesna technologia nie gwarantuje pełnej ochrony antykryzysowej.

Im bardziej skomplikowany system, tym dłuższa lista możliwych perturbacji. Nowe rozwiązania nie zawsze współpracują poprawnie ze starymi; każda zmiana potencjalnie generuje nowy błąd.

Oto 88 przykładów przyczyn kryzysu:

1. Akcja aktywistów

2. Akcja grupy konsumenckiej

3. Akcja lobbystów

4. Anonimowy wywiad pracownika

5. Atak terrorystyczny

6. Awaria lub zniszczenie komputera

7. Awaria sprzętu, maszyn, urządzeń

8. Bankructwo

9. Celowe uszkodzenie produktu

10. "Cytat wyrwany z kontekstu"

11. Demonstracja

12. Deregulacja rynku

13. Dezinformacja przez konkurencję

14. Dochodzenie agendy rządowej

15. Dyskryminacja w pracy

16. Eksplozja

17. Epidemia (masowe zachorowania pracowników)

18. Fałszerstwo dokumentów

19. Fałszywe oskarżenie

20. Fuzja

21. Interwencja agendy rządowej

22. "Kara Boża"

23. Katastrofa naturalna

24. Katastrofa samolotowa

25. Kłopoty prawne lub finansowe ważnego kontrahenta

26. Konflikt z dziennikarzem

27. Kontrola zewnętrzna (Sanepid, PIP, Urząd Skarbowy, itp.)

28. Kontrwywiad gospodarczy (infiltracja)

29. Krach na giełdzie

30. Krytyka w mediach

31. Kryzys międzynarodowy

32. Likwidacja oddziału lub firmy

33. Malwersacja

34. Morderstwo

35. Nawiedzony donosiciel

36. Nieudana premiera produktu lub usługi

37. Nieetyczne zachowanie przedstawiciela handlowego

38. Niekontrolowany spadek wartości akcji

39. Niekorzystne zmiany prawne w branży

40. Niekorzystny wyrok sądowy

41. Nielegalna akcja pracowników

42. Niepokój społeczny

43. Nieudana akcja promocyjna

44. Oskarżenie o molestowanie lub mobbing

45. Oskarżenie przez prokuraturę

46. Pikieta

47. Plotki i pogłoski

48. Porwanie pracownika dla okupu

49. Pożar

50. Prezentacja analityka

51. Produkcja krótkoseryjna

52. Protest związków zawodowych

53. Prowokacja dziennikarska

54. Przekroczenie kosztów

55. Przeterminowane długi

56. Przeterminowane należności

57. Publikacja w mediach nagrania z ukrytej kamery

58. Redukcja zatrudnienia

59. Redukcja wydatków

60. Sabotaż

61. Samobójstwo pracownika

62. Skandal

63. Skażenie chemiczne lub biologiczne

64. Strajk

65. Szantaż

66. Szpiegostwo przemysłowe

67. Śmierć – klienta, pracownika, prezesa

68. Utrata płynności finansowej

69. Uszczerbek na reputacji

70. Walne zebranie akcjonariuszy, wspólników, członków

71. Wandalizm

72. Włamanie/kradzież

73. Wojna

74. Wrogie przejęcie

75. Wyciek poufnych danych

76. Wycofanie produktu z rynku

77. Wypadek pracownika

78. Wypadek samochodowy lub kolejowy

79. Wypadek w laboratorium

80. Wywiad dla mediów

81. Zarząd komisaryczny

82. Zatrucie środowiska

83. Zeznanie przed komisją sejmową

84. Zmiana misji

85. Zmiana kluczowych wartości

86. Zmiana przepisów podatkowych

87. Złe wyniki finansowe (kwartał, półrocze, rok)

88. Zwolnienia grupowe

Lista kryzysowych sytuacji jest niepełna. Czego brakuje? Napisz o tym w komentarzu.

niedziela, 1 sierpnia 2010

Trzy rodzaje ćwiczeń kryzysowych

Planowanie zarządzania kryzysowego dotyczy wszystkich organizacji - nowych i starych, dużych i małych, krajowych i międzynarodowych.

Organizacja stale się zmienia. Zmienia się także jej otoczenie. Dlatego każdy plan wymaga doskonalenia i aktualizacji. Skąd wiemy co zmienić w planie? Co ulepszyć?

Każdy kto przygotowywał plan kryzysowy wie, że bez testowania plan jest jedynie teoretyczną próbą przewidzenia biegu wypadków. Bez regularnych ćwiczeń plan stwarza złudne poczucie bycia przygotowanym na najgorsze. Tylko doświadczenie zebrane w czasie testowania planu może wykształcić umiejętności niezbędne w sytuacji kryzysowej.

Oto trzy rodzaje ćwiczeń służących doskonaleniu komunikacji w kryzysie.

1. Alarm (powiadomienie i aktywacja)

Ćwiczenie umożliwia przetestowanie gotowości do:

1. skutecznego przekazania informacji o potencjalnym zagrożeniu,

2. oceny zagrożenia i wyboru rodzaju reakcji,

3. aktywacji zespołu kryzysowego, na przykład odnalezienie członków zespołu i zebranie w sztabie kryzysowym.

Ćwiczenie jest wykonywane po godzinach pracy. Jego celem jest ocena skuteczności procedur powiadamiania i czasu potrzebnego do zebrania się zespołu zarządzania kryzysem. Ćwiczenie rozpoczyna się od telefonu na dyżurny numer kryzysowy i kończy w momencie zebrania się całego zespołu kryzysowego w wyznaczonym miejscu.

Ćwiczenie jest łatwe w planowaniu i przeprowadzeniu. Powinno się odbywać co najmniej dwa razy w roku.

2. Spotkanie robocze

Cele tego ćwiczenia to:

1. nauka i zebranie doświadczenia we wprowadzaniu planu kryzysowego w życie bez stresu charakteryzującego działanie w sytuacji realnego zagrożenia,

2. zrozumienie swojej roli w zespole kryzysowym i planie zarządzania kryzysem,

3. w wielozadaniowych zespołach integracja członków zespołów, identyfikacja przeoczonych zadań i źle określonych ról (na przykład dublowanie funkcji),

4. wyszukanie niejasnych lub niewystarczająco określonych zadań.

Podczas oceny mogą pojawić się cztery rodzaje konkluzji:

1. skuteczna reakcja zgodna z planem (pożądany rezultat),

2. skuteczna reakcja niezgodna planem (plan wymaga poprawy),

3. nieskuteczna reakcja zgodna z planem (plan wymaga poprawy),

4. nieskuteczna reakcja niezgodna z planem (potrzebne jest szkolenie - plan może wymagać poprawy).

Takie ćwiczenie to zaplanowane i umówione spotkanie. Nie testuje się tutaj szybkości zebrania zespołu ani gotowości do prawidłowej oceny zagrożenia. Nie potrzeba żadnego sprzętu. Jego celem jest poznanie się członków zespołu poprzez dyskusję z wykorzystaniem planu kryzysowego.

Pomaga w tym realistyczny scenariusz. Nie prowadzi się żadnych działań poza miejscem spotkania. Nie wykonuje się ani nie przyjmuje żadnych telefonów. Nie ma żadnych konferencji prasowych.

Na początek, spotykają się najważniejsi członkowie ekipy zarządzającej kryzysem. Każdy członek dowiaduje się jakie działania należy podjąć i z jakich skorzystać środków. Następnie scenariusz poznają członkowie grup wspomagających, na przykład biuro prasowe, dział prawny, informatycy. Po takiej "rozgrzewce" inicjowane jest ćwiczenie zbiorowe na pełną skalę. Ćwiczenie testuje poziom integracji sztabu zarządzającego kryzysem, komunikacji, struktury organizacyjnej, ról i obowiązków.

W pierwszej części prowadzący ćwiczenie prosi każdego uczestnika o przeczytanie swojej roli, przedstawienie uwag i spostrzeżeń. Następnie omawia i wyjaśnia pierwsze kroki i działania wynikające z pierwszego punktu przedstawionego scenariusza. W dyskusji oczywiście ujawnią się różnice zdań. Pozwala to lepiej określić role, obowiązki i oczekiwania oraz niezbędne środki. Taka procedura powtarzana jest w podejmowaniu decyzji przy kolejnych punktach scenariusza.

Raport końcowy pokazuje dobre rozwiązania i przedstawia rekomendacje usprawnień. Ćwiczenie jest trudne w przygotowaniu i prowadzeniu. Powinno być wykonywane raz w roku.

3. Symulacja

Cele tego ćwiczenia to:

1. poprawa skuteczności zespołowego radzenia sobie z kryzysem,

2. sprawdzenie niezawodności planu w zmieniających się warunkach i okolicznościach,

3. określenie mocnych i słabych stron planu oraz postawienie członków zespołu kryzysowego w sytuacji "realnego" zagrożenia,

4. skonfrontowanie członków zespołu kryzysowego z emocjami i problemami zbliżonymi do tych, które towarzyszą sytuacji zagrożenia.

W symulacji biorą udział dwie grupy: 1. gracze - członkowie zespołu kryzysowego, którzy rozwiązują problemy zapisane w scenariuszu i 2. symulatorzy - "prowokują" wypadki, kontrolują ćwiczenie i oceniają prawidłowość reakcji. Ćwiczenie przebiega w czasie rzeczywistym.

Symulatorzy wykonują telefony, wysyłają e-maile i osobiście dostarczają nowe informacje do pokoju ćwiczeń. Informacje są przekazywane uczestnikom symulacji stosownie do dynamiki wydarzeń i rozwoju sytuacji.

Zespół symulacyjny jest dla grupy ćwiczącej światem rzeczywistym. Jeśli uczestnik ćwiczenia ma, na przykład, skontaktować się z prezesem firmy, dzwoni do osoby, która pełni w symulacji taką rolę, a nie do prawdziwego prezesa.

Symulatorzy także wcielają się w role dziennikarzy, klientów, konkurencji, polityków, aktywistów, itp. Na koniec ćwiczenia odbywa się ogólne podsumowanie z udziałem wszystkich zaangażowanych stron.

Symulacje - podobnie jak spotkania robocze - z biegiem czasu i zdobywaniem większego doświadczenia powinny stopniowo obejmować coraz większe grupy pracowników. Kolejne scenariusze powinny zawierać coraz mniej narzuconych (wymuszonych?) reakcji i zachowań ćwiczących.

Symulacje wymagają gruntownego i wszechstronnego przygotowania oraz dużej uwagi i wyobraźni w czasie prowadzenia.

Podsumowanie

Symulacja jest końcowym i najważniejszym etapem w przygotowaniu organizacji do zmierzenia się z kryzysem. Ponieważ zaprojektowanie ćwiczenia, prowadzenie i ocena wymagają specjalistycznej wiedzy, większość organizacji nie zatrudnia na stałe osób z najwyższymi kwalifikacjami. Być może właśnie z tego powodu wiele firm nie prowadzi takich ćwiczeń.

Jeśli jednak decydujesz się na kupno polisy ubezpieczeniowej (bo taka jest funkcja planu kryzysowego), to sprawdź jak działa. Dokument jest tylko papierem. Dla Ciebie ważne jest jaką ma praktyczną wartość, kiedy będziesz w potrzebie - kiedy spali się dom, ukradną auto lub stracisz kogoś bliskiego.

Nie wierz słowom. Sprawdź jak to działa. Dzisiaj masz jeszcze na to czas. Ale jutro? No właśnie, kiedy zaczyna się jutro?

Kontakt

Nazwa

Adres e-mail *

Wiadomość *