piątek, 29 października 2010

Dlaczego nie lubię planów kryzysowych

Jestem jedynym ekspertem zarządzania komunikacją kryzysową (wśród tych, których znam), który nie lubi "planów kryzysowych".

Od ponad 10 lat zarabiam na życie pomagając firmom komunikować się w sytuacji kryzysowej. Dlaczego więc miałbym NIE lubić planów kryzysowych? Szczerze? Bo z wyjątkiem nielicznych są mało warte.

Kryzysowy styl myślenia

O wiele cenniejszym kapitałem jest wytworzenie antykryzysowego stylu myślenia. Plan kryzysowy i antykryzysowy styl myślenia to dwa obszary, które niekoniecznie muszą się pokrywać.

Jeżeli "plan kryzysowy" skłania organizację i jej pracowników do refleksji, przemyślenia stylu działania i podjęcia decyzji zmierzających do poprawy, to super. Z przyjemnością zjem wszystkie litery tego tekstu. Niestety, zbyt często, plan kryzysowy wywołuje zupełnie odmienny efekt... Firma naiwnie myśli, że teraz jest przygotowana na najgorsze i co jest już zupełnie niewybaczalne, że... żaden kryzys jej nie grozi :-(

Antykryzysowy styl myślenia to jedna rzecz – kawałek papieru to druga. Pierwsze dotyczy sposobu działania – drugie tego, że rzeczy teoretycznie mogą ułożyć się po naszej myśli.

Oto szczegóły:

1. Kiedy zobaczysz o 4:00 nad ranem płonący budynek firmowego magazynu – po telefonie do straży pożarnej – dzwonisz od razu do szefa, bo masz wpisany do telefonu komórkowego jego numer, a on nie wyłącza telefonu nawet w nocy: antykryzysowy styl myślenia.

2. Kiedy zobaczysz o 4:00 nad ranem płonący budynek firmowego magazynu jedziesz na miejsce wypadku czytając po drodze co o takiej sytuacji mówi plan kryzysowy: plan kryzysowy.

3. Regularne organizowanie symulacji, które pomagają znaleźć luki w planie kryzysowym i przećwiczyć kolejne etapy zarządzania kryzysem: antykryzysowy styl myślenia.

4. Zatrudnienie eksperta PR do pomocy w napisaniu planu kryzysowego, który następnie trafi do sejfu: plan kryzysowy.

5. Systematyczne zebrania służące wymianie informacji co się aktualnie dzieje w organizacji, jakie są potencjalne zagrożenia i jaki mogą mieć wpływ na funkcjonowanie firmy: antykryzysowy styl myślenia.

6. Brak wiedzy o tym gdzie przechowywany jest plan kryzysowy i kto wchodzi w skład zespołu zarządzania kryzysem: plan kryzysowy.

7. Coroczne praktyczne szkolenia medialne dla kluczowych pracowników: antykryzysowy styl myślenia.

Konkluzja

Antykryzysowy styl myślenia przejawia się w prowadzeniu regularnych ćwiczeń. Plan kryzysowy oznacza dyskusję jak takie ćwiczenia mają wyglądać.

Niedopracowany plan kryzysowy jest groźniejszy dla organizacji od jego braku. Można taką sytuację porównać do powieszenia na ścianach pustych gaśnic – służą za dekoracje wywołując złudne poczucie bezpieczeństwa.

Plany zarządzania kryzysem i komunikacją kryzysową są wspaniałym narzędziem. Mogą zachęcać do gorących i inspirujących dyskusji. Mogą być punktem oparcia w niepewnym i zmiennym środowisku kryzysu. Ostatecznie mogą służyć jako kule. Ale po wybuchu kryzysu bieganie o kulach jest nie tylko trudne, ale również niebezpieczne.

wtorek, 26 października 2010

Najtrudniejszy kryzys

Jaki kryzys jest najtrudniejszy w zarządzaniu? Ten pełzający. Dlaczego? Bo takich kryzysów jest najwięcej - według moich szacunków minimum 75 procent.

"Nagłe" kryzysy takie jak trąba powietrzna, pożar czy atak terrorystyczny nie są wcale największym wyzwaniem dla ekspertów zarządzania kryzysem. Większość kryzysów wkrada się do organizacji po cichu; przestępstwa "białych kołnierzyków", spory pracownicze, wadliwe produkty to typowe przykłady takich kryzysów.

Kryzys pełzający to każdy poważny problem nieznany powszechnie w organizacji, którego upublicznienie może wywołać negatywne komentarze w mediach i którego zbyt późne rozwiązanie może przynieść dotkliwe skutki finansowe w postaci kar, grzywien, odszkodowań, nieplanowanych wydatków inwestycyjnych i innych kosztów.

Oto przykłady pełzających kryzysów (kolejność alfabetyczna):

1. groźby niezadowolonego pracownika,

2. naruszenie prawa, które może skutkować grzywną lub procesem sądowym,

3. oskarżenia o zawyżanie cen lub pobieranie nieuzasadnionych opłat,

4. przecieki do mediów o tajnej akcji policji,

5. uzasadnione podejrzenie, że przeciwko organizacji prowadzona jest tajna operacja (na przykład, wywiad gospodarczy: kopiowanie dokumentów, nagrania z ukrytej kamery, próby nieautoryzowanego wejścia do systemu komputerowego, itp.),

6. wykrycie istotnych problemów wewnątrz organizacji, o których należy powiadomić pracowników, inwestorów, klientów, kontrahentów i/lub przedstawicieli agend rządowych,

7. zapowiedź poważnych prawnych działań przeciwko organizacji.

Kryzys pełzający - w odróżnieniu od nagłego - zbliża się prawie niepostrzeżenie. Problem wydaje się być pod kontrolą - i czasem rzeczywiście tak jest - ale w pewnym momencie - zwykle najmniej oczekiwanym - przybiera na sile i zaczyna żyć własnym życiem niebezpiecznym dla organizacji.

Osoby zajmujące się zarządzaniem kryzysami często są posądzane o nadwrażliwość, czarnowidztwo i panikarstwo. "O co chodzi? Przecież nic złego się nie dzieje?" Jeszcze nie, ale fachowcy potrafią ocenić, które niewinne ognisko może zamienić się w groźny pożar.

W niektórych przypadkach, kryzysy mogą mieć charakter nagły lub pełzający w zależności od chwili i okoliczności ich ujawnienia oraz dalszego biegu wypadków.

Do takich sytuacji kryzysowych należą (kolejność alfabetyczna):

   1. anonimowe oskarżenie,

   2. atak lub krytyka organizacji pozarządowej,

   3. działania związków zawodowych,

   4. kontakt z dziennikarzem śledczym,

   5. nieetyczne zachowanie pracownika,

   6. niekorzystny wyrok sądowy,

   7. nieprzyjazna akcja agendy rządowej,

   8. oskarżenie o dyskryminację,

   9. oskarżenie o molestowanie seksualne,

 10. pomyłka w wykorzystaniu substancji chemicznych,

 11. poważna awaria techniczna,

 12. problemy z uzyskaniem licencji lub certyfikatu,

 13. protest lokalnej społeczności,

 14. sabotaż,

 15. sprawa sądowa, która może zainteresować media,

 16. strajk lub pikieta,

 17. szantaż,

 18. szkodliwe plotki i pogłoski,

 19. szpiegostwo przemysłowe,

 20. śmierć pracownika lub niebezpieczny wypadek w pracy,

 21. udział pracownika w skandalu,

 22. ujawnienie poufnych informacji,

 23. wadliwa instalacja sprzętu, maszyn lub urządzeń,

 24. włamanie do systemów informatycznych,

 25. wpływ pogody na funkcjonowanie organizacji,

 26. wprowadzenie w błąd przez konkurencję,

 27. zagrożenie terrorystyczne.

Organizacje zwykle więcej uwagi poświęcają przygotowaniu do nagłych kryzysów (ze względu na ich medialny rozgłos), ale to nie one najbardziej szargają reputację i drenują kieszenie.

Eksperci zarządzania kryzysem powinni skupić się na mniej dramatycznych, bardziej skomplikowanych i kosztownych kryzysach pełzających.

piątek, 22 października 2010

Zarządzanie kryzysem i wypadkiem

W medycynie kryzys to najcięższy okres w przebiegu choroby. W ekonomii to czas załamania gospodarczego. W sporcie to walka ze słabością.

Kryzys pochodzi z greckiego "krisis" i oznacza, w sensie ogólnym, wybór, decydowanie, zmaganie się, walkę, w której konieczne jest działanie pod presją czasu.

Kryzys to okres przełomu i przesilenia, punkt zwrotny do zmiany na lepsze lub gorsze; znaczące emocjonalne zdarzenie lub radykalna zmiana statusu. To każde wydarzenie, które wpływa (lub może wpłynąć) na realizowanie przez organizację swej misji.

Kryzys czy wypadek

Kryzys to poważne zagrożenie dla funkcjonowania organizacji (wydarzenie, oskarżenie lub zbieg okoliczności), które bez skutecznego zarządzania, może wywołać negatywne konsekwencje. Kryzys może wywołać zagrożenia (i szkody) w trzech obszarach: 1. bezpieczeństwo ludzi, 2. zasoby finansowe i 3. reputacja organizacji.

Wypadek to incydent poza standardowym funkcjonowaniem organizacji, który wywołuje (lub może wywołać) przerwę w jej działalności lub pogorszyć warunki działalności. To zwykle coś przejściowego i czasem przypadkowego. Ale nie zawsze. Wypadki komunikacyjne na przykład to zdarzenia kończące się ofiarami (czasem śmiertelnymi).

W większości organizacji wypadki traktowane są rutynowo zgodnie z opracowanymi procedurami. Pamiętasz kiedy ostatnio zgłaszałeś informatykowi problem z kontem pocztowym? Typowy problem. Standardowe rozwiązanie. W dojrzałych firmach ustalone są poziomy i obszary rozróżniające rodzaje i liczbę problemów wymagających reakcji wykraczających poza przyjęte standardy. Wszystko co wykracza poza te obszary traktowane jest jako zarządzanie kryzysowe.

Kiedy organizacja nie funkcjonuje normalnie uaktywniają się dwa zespoły:

1. zespół zarządzania wypadkiem zajmuje się rozwiązaniem problemu (usunięciem awarii) i naprawieniem szkód.

2. zespół zarządzania kryzysem od samego początku zajmuje się tym, aby sytuacja nie wymknęła się spod kontroli a wypadek nie zamienił się w kryzys.

Wypadek czy kryzys

Wyobraźmy sobie przez chwilę, że Twoja organizacja jest odpowiedzialna za śmierć kilkudziesięciu osób. Ekipy telewizyjne przekazują relacje na żywo z miejsca tragedii i pytają czy zamierzasz naprawić wszystkie szkody. Z Twojej wypowiedzi nie wynika jednakże, że czujesz się w pełni odpowiedzialny za to, co się wydarzyło. Dla Ciebie to tylko wypadek przy pracy. Jesteś odbierany jako osoba nieczuła, niewrażliwa i niesympatyczna. W takim scenariuszu Twoja reputacja skazana jest na poważny uszczerbek, głównie ze względu na nieprzychylne komentarze dziennikarzy i społeczne niezadowolenie.

Podam przykład, który pomoże zrozumieć różnicę:

1. Katastrofa prezydenckiego samolotu TU-154M pod Smoleńskiem była tragedią – zginęło 96 osób, w tym prezydent RP Lech Kaczyński z małżonką, wysocy rangą urzędnicy, szefowie niemal wszystkich rodzajów sił zbrojnych RP.

2. Katastrofa prezydenckiego samolotu TU-154M pod Smoleńskiem była wypadkiem – roztrzaskał się samolot.

3. Katastrofa prezydenckiego samolotu TU-154M pod Smoleńskiem była kryzysem – państwo polskie straciło kontrolę nad tym, co wydarzyło się PO WYPADKU i do dziś nie wyjaśniło dlaczego do tego doszło i kto jest winny.

Służby ratownicze (straż pożarna, policja, pogotowie ratunkowe, energetyczne, gazowe) zajmują się wypadkami, nie kryzysami, mimo że czasem te wypadki dotyczą wielu osób, dużych strat i wywołują spore zamieszanie. W zarządzaniu kryzysem potrzebna jest zimna krew strażaka, policjanta czy paramedyka. Wypadków jest więcej niż kryzysów, ale te drugie mają zwykle większy rezonans społeczny. Straż pożarna tak samo potraktuje ogień w śmietniku na przystanku autobusowym jak pożar centrum handlowego – to tylko pożar.

Kierownicy codziennie zajmują się rozwiązywaniem problemów. Trzeba zorganizować zastępstwo chorego pracownika, załatwić reklamację klienta, zmienić w ostatniej chwili treść prezentacji. Poważny wypadek to nadal tylko wypadek na większą skalę. Nazwijmy go "typowym działaniem w nietypowych okolicznościach". Nikt nie chce widzieć przerażonego strażaka. To samo dotyczy szefa firmy.

Percepcja wypadku i kryzysu

To, co dla jednego jest kryzysem, dla drugiego może być tylko – potocznie rozumianym – wypadkiem lub problemem. Wypadek autokaru z polskimi pielgrzymami na południu Francji dla jednych był wypadkiem komunikacyjnym. Dla rodzin ofiar tragedią, a dla organizatora wyjazdu na pewno kryzysem.

Niektóre incydenty z kategorii zarządzania ciągłością działania (business continuity management) z marszu trafiają do kategorii "kryzys" z racji zakresu i skali samego wydarzenia. Śmierć lotników w katastrofie samolotu CASA pod Mirosławcem od razu stała się kryzysem nie tylko dla polskiej armii. Percepcja rzeczywistości w takich okolicznościach, spotęgowana emocjami w mediach, jest nie do przecenienia.

Inny przykład:

1. Terrorystyczny atak na wieże World Trade Center w Nowym Jorku był tragedią – tysiące ludzi straciło życie.

2. Terrorystyczny atak na wieże World Trade Center w Nowym Jorku był katastrofą – zniszczeniu uległo mienie prywatne i publiczne.

3. Terrorystyczny atak na wieże World Trade Center w Nowym Jorku NIE był kryzysem – burmistrz Nowego Jorku Rudy Giuliani ani przez chwilę nie sprawiał wrażenia "człowieka, który nie wie co robić", nawet kiedy sytuacja wydawała się beznadziejna.

Priorytety w kryzysie

Kryzys to czas zwiększonego zagrożenia dla priorytetowych celów organizacji. Zwykle jest krótkotrwały i do jego rozwiązania potrzeba specjalnych umiejętności. Kryzys komunikacyjny zwiększa poczucie niepewności i wyobrażonego zagrożenia. Wypadek to wydarzenie lub zjawisko i może dotyczyć wszystkiego w nieokreślonym czasie. Kryzys i wypadek z reguły zaskakują tych, których dotyczą.

Kryzys nie musi sugerować całkowitego braku kontroli. Opisuje tylko sytuację kiedy na przykład w czasie jazdy samochodem nagle spada ciśnienie w kole, co automatycznie skutkuje niespodziewanym ściągnięciem kierownicy w jedną stronę i grozi zjechaniem z drogi. Kryzys oznacza wtedy chwilową utratę kontroli nad kierunkiem jazdy (jazdy prosto przed siebie) i wymaga skutecznego działania polegającego na powrocie do pierwotnego kierunku jazdy.

W zarządzaniu kryzysem bardzo ważna jest pierwsza faza (czasem nazywana "wrzuceniem szybszego biegu", podobnie jak w wyprowadzaniu auta z poślizgu). Skoro celem zarządzania kryzysem jest jak najszybsze jego zakończenie i ograniczenie strat, wejście na "szybsze obroty" wydaje się oczywistym priorytetem. W tym sensie, kryzys nie oznacza utraty panowania nad sytuacją.

Diagnoza wypadku i kryzysu

Wszystkie kryzysy są wypadkami, ale nie wszystkie wypadki (rzeczywiste lub potencjalne) są kryzysami. Niektóre wypadki od razu będą określane jako kryzysy z powodu ich poważnego zagrożenia dla organizacji.

W każdym planie zarządzania kryzysem powinno być zapisane jakie wydarzenie organizacja nazwie kryzysem. Nie może to być definicja przepisana z mądrej książki, ale dostosowana do specyfiki tej organizacji.

Analizując niektóre kryzysy zauważyłem, że osoby, które się nimi zajmowały w pierwszym okresie nie uruchamiały żadnych procedur kryzysowych. Dla nich na początku był to tylko kolejny "wypadek w pracy". Czasem trudno nazwać rzecz po imieniu, bo kryzys kojarzy się ze strachem przed porażką lub niezdolnością do rozwiązania problemu.

Konkluzja

Wypadek czy kryzys? Na początku lepiej dmuchać na zimne i jak w medycynie przyjąć najgorszy scenariusz. Kolejnym krokiem jest zebranie informacji o tym, co się stało (w medycynie jest to dokładne zbadanie pacjenta). Po analizie sytuacji czas na decyzję co robić – zarządzać nietypowym kryzysem czy typowym wypadkiem.

wtorek, 19 października 2010

10 metod zmniejszenia podatności firmy na kryzys - część 2/2

Niefortunnie zarządzany kryzys może wywołać milionowe straty. Warto zatem pokusić się o kilka działań, które zmniejszą podatność firmy na kryzys.

W pierwszym odcinku pisałem o podstawowym i pełnym audycie zagrożenia dla reputacji, budowaniu adekwatnej kultury, koncentracji sił na pierwszej linii i monitoringu otoczenia medialnego.

Dziś kolejne pięć metod zmniejszenia podatności firmy na kryzys.

1. Aktywnie zarządzaj problemami.

Szybka identyfikacja problemu to jedno, efektywne nim zarządzanie to drugie. Aktywne zarządzanie problemami zwiększa kontrolę nad zmianami w otoczeniu i własną reputacją – w efekcie pozwala trzymać się z dala od kryzysów.

2. Przeprowadź symulację kryzysową.

Symulacje kryzysowe są znakomitym testem planu zarządzania kryzysem i komunikacją kryzysową. Doskonalą także umiejętności zespołu kryzysowego i budują pewność siebie. Dodatkowo, symulacje zwiększają wiedzę o potencjalnych kryzysach i ujawniają luki w obecnej infrastrukturze. Organizacja po ćwiczeniu symulacyjnym jest nie tylko lepiej przygotowana technicznie do kryzysu, ale także mniej zagrożona wystąpieniem potencjalnego kryzysu.

3. Sprawdzaj i poprawiaj.

Bądźmy szczerzy: nikt nie daje gwarancji na życie bez kryzysu. Ale doświadczenie kryzysu jest okazją do nauki, poprawy i doskonalenia procedur zmniejszających prawdopodobieństwo powtórzenia się podobnego wypadku. Możesz oczywiście udawać, że nic się nie stało i nie zmieniać niczego. Ale w takim przypadku wystawiasz się na ryzyko "powtórki z historii". Nawet mędrzec może usiąść na mrowisku, ale tylko głupiec tam pozostanie. Pamiętasz to powiedzenie?

4. Nie wywołuj niepotrzebnych kryzysów.

Kryzysy "na własne życzenie" – źle przygotowana premiera produktu, złamanie procedur w czasie przetargu, mobbing w pracy – to często najbardziej wstydliwe wydarzenia. Dlaczego? Bo nie są dziełem "skomplikowanego i nieprzewidywalnego" zbiegu okoliczności, nie są "karą Bożą" i nie stoi za nimi wroga, trzecia strona (konkurencja, dziennikarz, klient) – za kłopot (błędne decyzje i działania) odpowiada w całości sama organizacja. W unikaniu takich kryzysów pomaga przemyślana strategia komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej.

5. Rozwiązuj problem zanim przekształci się w kryzys.

Nasze doświadczenia pokazują, że dobrze zarządzany kryzys wpływa nie tylko na postrzeganie organizacji, ale także na jej wartość rynkową. Szybkie i skuteczne działanie zmniejsza zasięg i czas trwania kryzysu – może też zaskakująco zwiększyć wartość akcji!

Konkluzja

Nie ma organizacji, która w obecnym klimacie ekonomicznym może pozwolić sobie na zabawę swoją reputacją. Podjęcie opisanych wyżej działań da Ci więcej spokojnego snu dzięki świadomości, że firma jest mniej podatna na potencjalnie szkodliwy kryzys.

Jeśli potrzebujesz pomocy w komunikacji kryzysowej, prosimy o kontakt. Nasz telefon: 77 441 40 14.

piątek, 15 października 2010

10 metod zmniejszenia podatności firmy na kryzys - część 1/2

Nie ma organizacji całkowicie odpornej na kryzys tak jak nie ma jednego lekarstwa na wszystkie choroby.

Błędem jednak byłoby stwierdzenie, że kryzysy przychodzą znikąd, są nieprzewidywalne lub po prostu są "karą Bożą".

Prawda jest taka, że wiele kryzysowych sytuacji można przewidzieć.

Jeżeli niefortunnie zarządzany kryzys może wywołać milionowe straty, dlaczego nie pokusić się o kilka działań, które zmniejszą podatność firmy na kryzys?

1. Przeprowadź podstawowy audyt zagrożenia dla reputacji.

Regularne audyty zagrożenia dla reputacji – co najmniej raz w roku – nie tylko zmniejszają ryzyko zaskoczenia niespodziewanym wypadkiem, ale także motywują do działań mitygujących prawdopodobieństwo wystąpienia przykrego wydarzenia.

2. Przeprowadź pełny audyt zagrożenia dla reputacji.

Podstawowy audyt zagrożenia dla reputacji to pierwszy krok w planie redukcji ryzyka. Poproszenie ekspertów zarządzania ryzykiem i kryzysem, aby wymyślili "nieprawdopodobne i niemożliwe" scenariusze kryzysowych wypadków, w których odegrają role dziennikarzy tabloidów, mściwych byłych pracowników, groźnych konkurentów lub działaczy grup nacisku poszerzy perspektywę postrzegania kryzysu i pomoże stworzyć ciekawszą listę kryzysowych problemów.

3. Buduj adekwatną kulturę.

Prewencja jest najlepszym lekarstwem. Ta zasada dotyczy także zarządzania kryzysem. Rozwijaj wewnętrzną kulturę organizacji zachęcającą pracowników do wyszukiwania problemów i informowania o nich. Firma, w której rządzi strach i poczucie winy, jest idealnym inkubatorem wszelkich kryzysów.

4. Koncentruj siły na pierwszej linii.

Do zarządzania kryzysem potrzebny jest plan i przeszkolony zespół kryzysowy. Ale to nie wszystko. Odpowiednio przeszkoleni muszą być także pracownicy obsługi klienta, recepcji, ochrony, sprzedawcy, inżynierowie – wszyscy muszą wiedzieć jak się zachować i z kim się kontaktować po wypadku. Bez takiej informacji zespół kryzysowy nie będzie w stanie zareagować na czas.

5. Monitoruj otoczenie medialne.

Nie zawężaj medialnego monitoringu otoczenia do mediów tradycyjnych. Obserwuj co mówi się o Twojej firmie w Internecie. Portale społecznościowe, fora dyskusyjne, grupy tematyczne, blogi, mikroblogi są znakomitym źródłem pierwszych sygnałów ostrzegawczych - skuteczne działanie na tym etapie zwiększa szansę ugaszenia kryzysu w zarodku.

W kolejnym odcinku jeszcze pięć metod zmniejszenia podatności firmy na kryzys.

wtorek, 12 października 2010

Kto do zespołu kryzysowego

W sytuacji kryzysowej zespół zarządzania kryzysem przejmuje odpowiedzialność za komunikację z otoczeniem wewnętrznym i zewnętrznym, także z mediami, pracując jednocześnie w dynamicznym i chaotycznym środowisku - w kryzysie nie można przewidzieć wszystkiego.

Optymalny skład zespołu kryzysowego to grupa 6-8 osób. Zalecane jest także trzymanie "w gotowości" kilku członków rezerwowych.

W wyborze członków zespołu zarządzania kryzysem należy wziąć pod uwagę następujące kryteria (od najbardziej do najmniej ważnych):

  1. umiejętność przejęcia kontroli nad sytuacją i pokierowania ludźmi i działaniami,
  2. wykazanie inicjatywy i umiejętność szybkiego podejmowania decyzji, bez stałego oglądania się na przełożonych,
  3. gotowość do wejścia w nowe role i podjęcia się w krótkim czasie trudnych zadań,
  4. gotowość do pracy w nienormowanym czasie i nietypowych godzinach,
  5. swobodne funkcjonowanie w nieuporządkowanym środowisku pracy,
  6. gotowość do pracy w zespole - nie dla osobistego uznania,
  7. umiejętność zachowania w tajemnicy informacji tajnych i poufnych,
  8. umiejętność funkcjonowania w rozbudowanym łańcuchu decyzyjnym,
  9. sprawdzone umiejętności komunikacji w stresie i komunikacji interpersonalnej,
  10. gotowość do systematycznego podnoszenia kwalifikacji na specjalistycznych szkoleniach,
  11. znajomość podstawowych technik informatycznych (komputer, Internet, media społecznościowe),
  12. doświadczenie w kontaktach z mediami,
  13. szkolenia w przywództwie i kierowaniu ludźmi.
Dodatkowo, przed włączeniem do zespołu zarządzania kryzysem, każdy członek musi otrzymać pisemną zgodę bezpośredniego przełożonego. Wyrażenie takiej zgody oznacza, że przełożony akceptuje fakt, że jego pracownik nie będzie mógł wypełniać swoich normalnych obowiązków do czasu zakończenia pracy w zespole kryzysowym.

Członkowie zespołu kryzysowego muszą mieć warunki do stałej współpracy w grupie, gdyż w dynamicznym środowisku kryzysowym zwykle nie ma czasu na rotacje i przekazywanie sobie zadań wewnątrz zespołu. Oczywiście, z powodu przepracowania może pojawić się potrzeba zastępstwa, ale nie może to negatywnie wpłynąć na ciągłość pracy zespołu w trakcie kryzysu i także przez jakiś okres po jego zakończeniu.

Po wyborze składu zespołu należy przydzielić role i zadania jego członkom oraz zorganizować szkolenia, na których przećwiczą najbardziej prawdopodobne scenariusze kryzysowych sytuacji. Po zakończeniu programu szkoleniowego należy indywidualnie ocenić postępy i przydatność każdego członka do pracy w zespole kryzysowym.

piątek, 8 października 2010

Ubezpieczenie od kryzysu

Jeden z moich klientów wyszedł niedawno obronną ręką z potencjalnie groźnej sytuacji kryzysowej. Jak to się udało? Nie dlatego, że jak asa z rękawa wyjąłem specjalnie na tę okazję przygotowane cudowne rozwiązanie.

Klient właściwie obronił się sam. Powiem to jeszcze raz: klient sam stworzył pozytywną reakcję mediów.

Na pewno o tym słyszałeś. No chyba, że wypoczywałeś w tym czasie na Hawajach. Klient znalazł się w samym środku trąby powietrznej. Co ciekawe - relacje mediów były wyważone - zarówno w trakcie kryzysu jak i po jego opanowaniu.

Dziennikarze pisali ze zrozumieniem i bez cynizmu o staraniach firmy zmierzającej do zażegnania kryzysu. Podobnego wsparcia udzielili firmie urzędnicy państwowi. Ich wypowiedzi były stonowane i rzeczowe. Nawet konkurencja oferowała pomoc.

Klient zadzwonił do mnie z podziękowaniem: "Nigdy nie moglibyśmy liczyć na taką reakcję otoczenia bez Twojej pomocy." "Przeciwnie," odpowiedziałem, "Na takie traktowanie sami zapracowaliście." Nie kierowała mną źle rozumiana skromność. Pomyślne zakończenie kryzysu było nagrodą za lata budowania wspaniałej reputacji. Powtórzę. Pomyślne zakończenie kryzysu było nagrodą za lata budowania wspaniałej reputacji.

Może być miło

Nigdy wcześniej nie widziałem tak życzliwej reakcji mediów. Nie widziałem takiego wsparcia opinii publicznej. Nie widziałem takiej pomocy ze strony samorządu. Wszystko dzięki znakomitej pozycji firmy w lokalnej społeczności.

Kilka wyjaśnień. Kiedy wziąłem się ostro do pracy nie miałem pojęcia czego mogę się spodziewać. Nigdy wcześniej nie miałem kontaktu z tą firmą. Prezesa zobaczyłem pierwszy raz kiedy ekipa telewizji czekała w recepcji na wywiad. Bez wahania przyjął moje uwagi dotyczące otoczenia szczególną opieką wszystkich ofiar wypadku. Nie pytał o koszty tych działań.

Następny dzień przyniósł mnóstwo telefonów z deklaracjami pomocy. Dzwonili prezesi izby gospodarczej i stowarzyszenia branżowego. Dziennikarze informowali o rozwoju sytuacji - umiarem i rzeczowo, bez cienia złośliwości. W głosie reporterów można nawet było usłyszeć domniemanie niewinności. Każdy kto choć raz przechodził kryzys wie jak niebywałe jest to zjawisko. Można było odnieść wrażenie, że dziennikarze piszą o przykrej przygodzie ... przyjaciela.

Dlaczego o tym mówię? Budowanie reputacji równa się lokowaniu zaufania w banku public relations - zaufania, które pomoże przetrwać trudne chwile. Kiedy wybuchnie kryzys (90% prezesów go przeczuwa i tylko 50% przygotowuje się na jego nadejście) możesz sięgnąć do złożonego w banku PR depozytu zaufania.

Wyjdź z cienia kryzysu

Analizując ten przypadek możesz dojść do błędnego przekonania, że najlepszą metodą uniknięcia kryzysu jest uważne trzymanie się w cieniu. Spójrz na to inaczej. Działanie w cieniu oznacza, że nie masz ŻADNEGO publicznego wizerunku - ani pozytywnego, ani negatywnego. Nikt nie myśli o Tobie źle, bo nikt nie myśli o Tobie wcale. Jesteś tylko liczbą w bilansie księgowego.

Teraz wyobraź sobie, że wybucha kryzys. Nikt o Tobie wcześniej nie słyszał. Trudno więc mówić o jakimkolwiek zaufaniu. Zwycięża podejrzenie o winie i dziennikarski cynizm. Nawet nie wiesz jak szybko dziennikarze znajdą dowody Twojej winy. Prawdziwe lub nie. Nieważne. Dlaczego mają Ci współczuć? Wiedzą, że muszą działać błyskawicznie, bo ubiegnie ich konkurencja.

Jak zatem postępować? Proponuję, abyś zwiększył wiedzę o Twojej organizacji odwołując się do trzech strategii:

1. Wejdź w strukturę lokalnej społeczności.

Wpleć organizację w tkankę lokalnej społeczności. Znajdź altruistyczne cele i wspieraj je. Zaangażuj się w ważną misję. Bądź aktywny w rozwiązywaniu lokalnych problemów. Dobre uczynki dadzą organizacji wartościową tożsamość.

2. Buduj pozytywny wizerunek w mediach.

Szukaj okazji do pozytywnego zaistnienia w mediach. Czy wiesz co interesuje czytelników i telewidzów i jak to połączyć z profilem działania firmy? Masz zatem okazję do bezpłatnej promocji w mediach - bardziej wiarygodnej od płatnej reklamy.

3. Zawsze opłaca się postępować uczciwie.

Nawet jeżeli nie masz czasu lub motywacji do działania zgodnie z moimi wskazówkami, postępuj co najmniej zgodnie z prawem. Ta fundamentalna zasada potwierdziła się podczas rozmowy z niedoszłym klientem. Zadzwonił do mnie z pytaniem jak poprawić swój wizerunek kiedy był w samym środku kryzysu. Nie doszliśmy do porozumienia, gdyż nie był przekonany do - jak to ujął - "celowości mówienia w tej chwili całej prawdy". Niedawno przeczytałem, że jego sprawą zajął się prokurator. Teraz to już coś więcej niż tylko problem public relations.

piątek, 1 października 2010

Złota godzina kryzysu - część 2/2

"Nie wiemy wystarczająco dużo, aby rozmawiać z mediami.", "Nic nie mówmy i poczekajmy aż kryzys sam minie.", "Wynocha z mojego terenu!" to trzy typowe i bardzo nierozsądne odruchy wywoływane sytuacją kryzysową, o których pisałem w pierwszej części artykułu.

W drugiej części m.in. o trzech priorytetach w złotej godzinie kryzysu.

Razem, zgodnie i szybko

Istotą ratownictwa medycznego jest integracja okresu przedszpitalnego i ostrego. Medycy z karetki i ludzie z oddziału szpitalnego muszą współpracować, być tak samo wyszkoleni, tak samo myśleć i podobnie działać.

W zarządzaniu kryzysem liczy się sprawna komunikacja, mówienie jednym głosem, właściwa ocena sytuacji na podstawie dostępnych informacji (a nie tych, które chcielibyśmy mieć) i szybkie podejmowanie trafnych decyzji.

Media - częściej niż sobie wyobrażasz - działają pod presją czasu. Cykl obiegu informacji w Internecie jest błyskawiczny. Każdy nadawca chce być pierwszy i niekoniecznie ma ambicję sprawdzania wszystkich szczegółów. Aby ograniczyć szkodliwe efekty kryzysu w medialnym środowisku:
  1. Szybko zbierz dostępne fakty.
  2. Przygotuj przekonujący, wiarygodny i napisany "ludzkim językiem" komunikat.
  3. Wyznacz rzecznika prasowego i stałe linie komunikacyjne z mediami.
  4. Przekaż wszystko co najgorsze co masz do powiedzenia w jednym oświadczeniu w jak najbardziej korzystnym kontekście i dokładnie opisz jak rozwiążesz problem.
  5. Kontaktuj się z mediami szybko i mów z przekonaniem (nie agresywnie ani z bojaźnią).
  6. Informuj na bieżąco kluczowe grupy otoczenia (pracownicy, klienci, sprzymierzeńcy, urzędnicy publiczni).
Trzy kryzysowe priorytety

Złota godzina to czas niewymierny, odmierzany przez wewnętrzny zegar ofiary wypadku i zależy od dynamiki procesów zachodzących w organizmie. Im większy uraz, tym szybciej kręci się spirala śmierci...

Lekarze ścigający się z czasem niosąc pomoc poszkodowanym mają trzy priorytety:
  1. Udrożnienie dróg oddechowych
  2. Przywrócenie oddychania
  3. Stabilizacja krążenia
W zarządzaniu kryzysem ważne są dwa podstawowe obszary. Jeden dotyczy działania, drugi - komunikacji.

DZIAŁANIE

W błyskawicznym działaniu trzeba pamiętać o trzech priorytetach: 1. Ofiary, 2. Naprawa, 3. Interesariusze.

Co to znaczy w praktyce?

1. Zaopiekuj się ofiarami.

Reporterzy pojawiają się w pierwszej kolejności tam gdzie są ofiary i straty. Chcesz, żeby dotarli do nich przed Tobą? Ofiara to temat. Jeżeli wyeliminujesz okoliczności, które szkodzą ludziom (lub sprawiają takie wrażenie), usuniesz powody, dla których media miałyby o tym opowiadać. Kiedy nikt nie narzeka, dziennikarze pakują manatki.

2. Usuń/napraw problem.

Kiedy dowiedziałeś się o problemie, co od tamtej chwili zrobiłeś i z jakim skutkiem? Jeżeli będziesz ociągał się z działaniem, wtedy jak w przypadku zaawansowanej choroby rakotwórczej, wszystko co zrobisz - mimo że słuszne i pożądane - nie przyniesie spodziewanego rezultatu.

3. Informuj interesariuszy.

Nawet jeśli znakomicie radzisz sobie z komunikacją zewnętrzną, Twoją główną grupą docelową są pracownicy. Media za tydzień będą już żyć innymi problemami. Pracownicy długo będą pamiętać co się wydarzyło i jak ich traktowałeś. Kontaktuj się z nimi bezpośrednio. Spotykaj się, rozmawiaj i tłumacz. Zrób to zanim dotrą do nich reporterzy, a na pewno nie później. Uwaga! Z pośrednictwa mediów korzystaj tylko kiedy kluczową grupą docelową jest cała opinia publiczna.

KOMUNIKACJA

W komunikacji kryzysowej liczą się trzy inne priorytety: 1. Przeprosiny, 2. Dochodzenie, 3. Naprawa.

Co to znaczy w praktyce?

1. Wyraź troskę/smutek/żal (stosownie do powagi sytuacji) wobec tego, co zaszło.

2. Wyjaśnij co robisz, aby dociec prawdy lub opanować sytuację.

3. Obiecaj usunąć/naprawić wszystkie wykryte błędy w sposób wykluczający ich ponowne wystąpienie.

Opisane dwa szablony zachowania sprawdzają się kiedy mamy do czynienia z jasnymi sytuacjami i prostymi w ocenie kryzysami, takimi jak wypadki czy ludzkie błędy. Kryzysy nietypowe lub wywołane skomplikowanymi czynnikami wymagają większej wyobraźni i elastyczności.

Konkluzja

Błyskawiczna i skuteczna akcja ratownicza pomaga przeżyć nie tylko ofiarom postrzałów, zawałów serca czy wylewów. Szybkie działanie ratuje też życie organizacjom, które stają oko w oko z równie nieprzyjemnym zagrożeniem - kryzysem medialnym.

Nie każdy kryzys kończy się zawałem serca prezesa. Niezmiernie dużo zależy od tego co organizacja zrobi i powie w pierwszej godzinie. Szybkie i zdecydowane działanie ratuje życie w sali operacyjnej i pokoju pracy sztabu kryzysowego.

Kontakt

Nazwa

Adres e-mail *

Wiadomość *