wtorek, 28 czerwca 2011

Niebezpieczny czynnik "NAJ" w sytuacji kryzysowej

Najbardziej tragiczny wypadek na drogach w tym roku. Najgroźniejszy atak terrorystów. Najgorszy mecz piłkarzy.

Forma najwyższa przymiotników – na przykład, największy, najmniejszy, najdroższy, najtańszy, najgorszy, najlepszy – jest często używana przez media do skrótowego przedstawienia sytuacji, wydarzenia lub firmy. Dziennikarze chętnie używają tej formy w relacjach z kryzysów.

Jeżeli wydarzenie jest wyjątkowe (na przykład, największe, najgorsze, najstarsze) i dotyczy wielu ludzi, najprawdopodobniej trafi na pierwsze strony gazet i czołówki radiowych i telewizyjnych dzienników. Tak było z trzęsieniem ziemi na Haiti, erupcjami wulkanów Eyjafjallajokull i Grimsvotn na Islandii, tsunami i trzęsieniem ziemi w Japonii.

Pamiętaj o efekcie czynnika "NAJ" opracowując pierwszy komunikat dla mediów po wypadku i analizując co zaniepokojeni ludzie będą mówić o Twojej firmie.

Być może zechcesz wykorzystać czynnik "NAJ" do przedstawienia tragicznego wypadku w odpowiednim kontekście. Na przykład: "To pierwszy taki wypadek w naszej 100-letniej historii."

Pomyśl jakie wątki i opowieści pojawią się w mediach o Tobie, produkcie, firmie, branży, kraju po wybuchu kryzysu. Jakie czynniki "NAJ" już są dostępne "w druku"? Dziennikarze i internauci szybko odnajdą je przez Google, przekażą znajomym, skomentują na blogach i forach dyskusyjnych. Dostaniesz łatkę najgorszego czy najlepszego?

A może będą Cię chwalić za najszybszą reakcję? Albo za najbardziej bohaterskich pracowników i ich heroiczne wyczyny w ratowaniu firmy zanim media znajdą kolejne NAJWIĘKSZE, NAJLEPSZE i NAJBARDZIEJ GORĄCE tematy?

Więcej przykładów?

1. "Oto NAJdroższy hipermarket w Polsce."

2. "Wybieramy NAJbrzydszy polski dworzec."

3. "Tak skończył się NAJgorszy występ Radwańskiej w Wimbledonie, turnieju do wczoraj uchodzącego za jej znak firmowy."

Z jakimi czynnikami "NAJ" chcesz być kojarzony po wybuchu kryzysu? Jeśli masz najlepszy zespół zarządzania kryzysem, najlepszy plan komunikacji kryzysowej, najlepszego rzecznika prasowego, powiedz o tym, na przykład napisz na Twitterze i Facebooku.

Czynnik "NAJ" – w pozytywnym lub negatywnym kontekście – zawsze pojawi się w medialnych relacjach o kryzysowym zdarzeniu.

sobota, 25 czerwca 2011

Kim jest interesariusz?

Większość ludzi, którzy uważają, że znają się na PR powie, że interesariuszem jest osoba lub grupa zainteresowana organizacją. To nie jest dobra odpowiedź.

Szersza i bliższa prawdy definicja mówi, że interesariuszem jest każda osoba lub grupa, która może wpływać na osiągnięcie celów przez organizację lub od realizacji tych celów jest uzależniona.

Jednakże, także ta definicja nie jest wystarczająca.

Aby w pełni opisać interesariusza, trzeba określić jakie GRUPY INTERESÓW bierzemy pod uwagę - prawne, moralne, własnościowe.

Interesariuszy można podzielić na trzy grupy:

1. tych, którzy odczuwają skutki konkretnego problemu, wydarzenia lub projektu,

2. tych, którzy przedstawiają stanowisko i dysponują informacjami, wiedzą i środkami dotyczącymi konkretnego problemu, wydarzenia lub projektu,

3. tych, którzy mają jakiś wpływ na rozwój wypadków i wynik końcowy.

Jeszcze głębszy podział uwzględnia grupy społeczne i niespołeczne.

Interesariuszami są:

1. ci, na których interesy wpływa konkretna sprawa lub których aktywność decyduje o rozwoju wydarzeń,

2. ci, którzy dysponują informacjami, wiedzą ekspercką i zasobami potrzebnymi do sformułowania strategii i jej wdrożenia,

3. ci, którzy kontrolują proces i narzędzia wdrożenia (kapitał, prawo, własność).

Zarządzanie interesariuszami

Reputacja organizacji zależy od tego jak jej działalność jest postrzegana i oceniana przez interesariuszy.

Zarządzanie interesariuszami dotyczy opracowania i stosowania procesów i procedur (na przykład, proces podejmowania decyzji), które uwzględniają cele i interesy wszystkich ważnych interesariuszy. Na przykład, jeżeli zatrudniasz pracowników na wózkach inwalidzkich, musisz mieć podjazdy i windy ułatwiające im poruszanie się po firmie.

Oto typowe pytania dotyczące zarządzania interesariuszami i reputacją firmy:

1. Kim są Twoi interesariusze?

2. Jakie są ich interesy?

3. Jakie to stawia przed Tobą wyzwania i jakie stwarza szanse?

4. Jakie są ekonomiczne, prawne, etyczne i społeczne obowiązki Twojej organizacji wobec różnych interesariuszy?

5. Jakie strategie i działania należy zastosować w zarządzaniu wyzwaniami i szansami?

6. Czy masz system zarządzania relacjami z interesariuszami? Jak mierzysz rezultaty?

7. Jak szybko w sytuacji kryzysowej możesz przekazywać interesariuszom aktualne informacje?

8. Czy znasz i stosujesz różne metody współpracy z interesariuszami?

9. Czy wiesz ile pieniędzy wydajesz na każda grupę interesariuszy i jaki masz z tego zysk?

10. Czy opracowałeś reguły i zasady budowania reputacji wśród konkretnych grup interesariuszy?

Konkluzja

Najważniejsze jest uświadomienie sobie, że interesariusze nie są stali – mogą zmieniać lub modyfikować swoje stanowiska i interesy, czasem nawet w ciągu 24 godzin.

Zawsze powtarzam moim klientom, że żyjemy w świecie, w którym klienci i różne lokalne społeczności są bardziej AKTYWNE, lepiej POINFORMOWANE i bardziej WYRAFINOWANE niż kiedykolwiek.

Czy znasz swoich interesariuszy? Wszystkich? Którzy są najbardziej wpływowi? Napisz o tym w komentarzu.

wtorek, 21 czerwca 2011

Gdzie iść kapitanie, czyli 30 cytatów o kryzysie

– Kiciu z Cheshire – zagadnęła go. – Czy nie zechciałbyś mi powiedzieć, którędy mam teraz iść? – To zależy w dużym stopniu od tego, gdzie chcesz dojść – odpowiedział kot." – pisał Lewis Carroll w "Alicji w krainie czarów".

W zarządzaniu kryzysem i komunikacją kryzysową najważniejsze jest planowanie i przygotowanie.

Oto 30 moich ulubionych cytatów o zarządzaniu kryzysem:

1. Plany są niczym; planowanie jest wszystkim. – Dwight D. Eisenhower

2. Małe szanse są często początkiem wielkich przedsięwzięć. – Demostenes

3. Jedną z najważniejszych rzeczy, jeśli chodzi o cele, to mieć jeden. – Geoffrey F. Abert

4. Jeśli nie ustalasz celów dla siebie, jesteś skazany na pracę przy osiąganiu celów kogoś innego. – Brian Tracy

5. Mamy dwoje uszu i jedne usta, żeby słuchać dwa razy więcej niż mówimy. – Epiktet

6. Jeżeli istnieje jakiś jeden sekret sukcesu, to jest to umiejętność przyjmowania cudzego punktu widzenia i patrzenia z tej perspektywy z równą łatwością jak z własnej. – Henry Ford

7. Opinie ostatecznie są kształtowane przez uczucia, nie rozum. – Herbert Spencer

8. Zachowanie komunikacyjne nie dzieje się wewnątrz sieci związków międzyludzkich, ale jest tą siecią. – Leonard C. Hawes

9. Tłum jest tylko chwilami niebezpieczny, głupi jest zawsze! – Waldemar Łysiak

10. Jeśli chcesz pozyskać innego człowieka dla swojej sprawy, zacznij od przekonania go, że jesteś jego prawdziwym przyjacielem. – Abraham Lincoln

11. Trzeba podważać wszystko, co się da podważyć, gdyż tylko w ten sposób można wykryć to, czego podważyć się nie da. – Terencjusz

12. Spór z równym jest ryzykowny, z silniejszym – szaleńczy, ze słabszym – haniebny. Miałki i nędzny to człowiek, który ugryziony, gryzie. – Seneka Młodszy

13. Sukces to maksymalne wykorzystanie możliwości jakie masz. – Zig Ziglar

14. Prawdziwa decyzja jest mierzona poprzez fakt podjęcia nowego działania. Jeśli nie ma działania – tak naprawdę nie podjąłeś decyzji. – Tony Robbins

15. Nie znając natury konia, nie idź za nim z tyłu. – przysłowie armeńskie

16. Naszą największą słabością jest poddawanie się. Najpewniejszą drogą do sukcesu jest zawsze próbowanie po prostu jeden, następny raz. – Thomas Edison

17. Sztuka życia polega mniej na eliminowaniu naszych problemów, a bardziej na rozwijaniu się dzięki nim. – Bernard Baruch

18. Jedyne zło, jakie prasa może wyrządzić człowiekowi, to wydrukować wiadomość o jego śmierci. – Eugene Ionesco

19. Porażka nie czyni Cię przegranym. Czyni za to poddawanie się, godzenie się z nią i odmowa ponownego próbowania. – Richard Exely

20. Powinno się czytać tylko stare gazety. Po 10 latach wszystkie złe wiadomości wydają się śmieszne. – Jean Anouilh

21. W naturze niektórych faktów leży nakaz ich niekwestionowania. – Michał Choromański

22. Zbyt wielu ludzi myśli o bezpieczeństwie zamiast o szansie. Wydają się być bardziej przestraszeni życiem niż śmiercią. – James F. Bymes

23. Wielkie rzeczy nie powstają w wyniku impulsu, a w wyniku poskładania małych rzeczy w jedną całość. – Vincent Van Gogh

24. Kreatywność to pozwolenie sobie na popełnianie błędów, sztuką zaś wiedzieć, przy których błędach warto pozostać. – Scott Adams

25. Ludzie na ogół dają się łatwiej przekonać przez argumenty, na które sami wpadli, niż przez te, które ktoś im narzucił. – Blaise Pascal

26. Najtrudniej mówi się o najważniejszych rzeczach, gdyż słowa je pomniejszają. – Stephen King

27. Sens słowa nie zawsze jest ten sam; głupie słowo może nabrać nadludzkiej powagi, jeżeli padnie w chwili, która na nie czeka. – Maria Kuncewiczowa

28. Osoba, która twierdzi, że coś jest niemożliwe, nie powinna przeszkadzać osobie, która właśnie to robi. – przysłowie chińskie

29. Łatwiej powiedzieć NIE na początku niż na końcu. – Leonardo da Vinci

30. Aby zostać wielkim kapitanem, należy przepłynąć wzburzone morze. – anonimowe

Jaki jest Twój ulubiony cytat o zarządzaniu kryzysem? Napisz o tym w komentarzu?

niedziela, 19 czerwca 2011

Jak skutecznie zarządzać zmianą w kryzysie

Żyjemy w asynchronicznych czasach – zmiany nie rozwijają się linearnie, od jednego punktu do drugiego, ale biegną jednocześnie w wielu kierunkach.

Popatrzmy na kilka projektów zarządzania zmianą w kryzysie:

1. Duży kraj dokonuje aneksji części mniejszego sąsiedzkiego kraju bez jednego wystrzału i bez wypowiadania wojny.

2. Rząd dużego kraju w Europie Środkowej prowadzi śledztwo w sprawie katastrofy samolotu na terytorium obcego państwa, w której zginął prezydent z małżonką i 94 najważniejszych dowódców wojskowych, polityków i urzędników państwowych.

3. Największa gospodarka świata przez 20 lat nie potrafi zreformować swojego systemu opieki zdrowotnej.

4. Niezadowoleni z rządu obywatele wychodzą na ulice i po kilkunastu dniach demonstracji doprowadzają do obalenia prezydenta i wymiany wszystkich ministrów.

5. Dwie firmy łączą się w jedną organizację, ale po dwóch latach ludzie nadal kierują się wartościami wypracowanymi przez ich firmy przed fuzją – nie ma wspólnego systemu wartości.

6. Firma chce opracować i wprowadzić w życie program zarządzania komunikacją kryzysową. Projekt trwa dwa razy dłużej i kosztuje dwa razy więcej niż zaplanowano.

7. Ambitny pracownik ma propozycję lepszej pracy w innym kraju, ale jego rodzina nie zgadza się na przeprowadzkę.

Jesteśmy otoczeni zmianami. Ale jaka jest ich natura?

Kiedy możemy mówić o projekcie zarządzania zmianą a kiedy nie? Czy modele zarządzania zmianą pasują do wszystkich – dużych i małych – zmian od stanu A do stanu B? Czy identyczne metody zarządzania zmianą można stosować w życiu prywatnym, społecznym, politycznym i działalności biznesowej? Jak styl, tempo i koszt tych zmian wpływa na reputację organizacji?

Oto proste równanie zarządzania zmianą, które może być zastosowane w budowaniu, wzmacnianiu i chronieniu reputacji każdej organizacji.

   Zmiana = R+W+D+E

gdzie:

   R = Rozczarowanie

   W = Wizja

   D = Działanie

   E = Energia

Żeby organizacja zdecydowała się na przeprowadzenie skutecznej zmiany musi:

1. być rozczarowana aktualnym stanem rzeczy,

2. mieć jasną wizję kierunku zmian,

3. podjąć działania niezbędne do osiągnięcia celów i realizacji wizji,

4. wytworzyć energię większą od KOSZTU (pieniądze, czas, ludzie, itp.) potrzebnego do całościowej realizacji zmiany.

Konkluzja

Zmiany systemów społecznych są złożone, gdyż te systemy są wielowarstwowe i zachowania ludzi są w większości nieprzewidywalne.

To nieprawda, że ludzie nie tolerują zmian – są tylko zmęczeni pustymi frazesami o potrzebach i korzyściach ze zmian i odrzucają obietnice bez pokrycia składane przez liderów.

Jaka jest skuteczność zmian w Twojej firmie? Dlaczego nie wszystko się udaje? Napisz o tym w komentarzu.

wtorek, 14 czerwca 2011

20 pytań do planu kryzysowego

Kierownictwo doszło do wniosku, że firma powinna mieć plan zarządzania komunikacją kryzysową. Brawo!

Zdecydowano też, że opracowaniem planu zajmie się agencja PR.

Jak przygotować się do pierwszego spotkania z ekspertem zarządzania komunikacją kryzysową?

Oto lista 20 pytań, które zadajemy klientom na pierwszym spotkaniu:

1. Czy w firmie jest dział public relations? Jaka jest rola działu PR w zarządzaniu kryzysem i komunikacją kryzysową?

2. Czy firma ma rzecznika prasowego? Jak długo? Czy jest rezerwowy rzecznik prasowy?

3. Kto oprócz rzecznika może wypowiadać się publicznie w imieniu firmy?

4. Co firma robi, żeby pracownicy dobrze o niej mówili?

5. Co firma robi, żeby dziennikarze dobrze o niej mówili?

6. Co firma robi, żeby sąsiedzi dobrze o niej mówili?

7. Czy firma ma listę kontaktów medialnych? Kiedy była ostatnio aktualizowana?

8. Czy firma ma politykę medialną?

9. Kiedy ostatnio firma miała do czynienia z zarządzaniem kryzysem? Dlaczego to był kryzys? Kto się tym zajmował? Czy ta osoba pracuje jeszcze w firmie? Czy jest jakaś dokumentacja?

10. Czy firma zajmuje się zarządzaniem reputacją online?

11. Czy firma ma witrynę do komunikacji kryzysowej (dark site)?

12. Kto zajmuje się prowadzeniem biura prasowego online?

13. Czy firma ma konto firmowe na Facebooku? Kto je prowadzi?

14. Czy firma ma konto firmowe na Twitterze? Kto je prowadzi?

15. Kto w firmie zajmuje się zarządzaniem ryzykiem?

16. Czy firma ma listę potencjalnych zagrożeń/wypadków/kryzysów? Jak została utworzona? Kiedy powstała? Jak często jest aktualizowana?

17. Kto w firmie ma prawo powiedzieć: MAMY KRYZYS? Czy osoby decyzyjne odróżniają wypadki od kryzysów? Czy jest definicja wypadku? Czy jest definicja kryzysu?

18. Czy firma ma plany awaryjne do zarządzania konkretnymi wypadkami?

19. Co najgorszego mogłoby się teraz wydarzyć?

20. Na ile firma wycenia swoją reputację?

To nie jest pełna lista pytań. Jeżeli chcesz otrzymać taką listę, napisz do nas.

piątek, 10 czerwca 2011

5 mitów pracy zespołowej w kryzysie

Zarządzanie kryzysem i komunikacją kryzysową nigdy nie było sztuką jednego aktora – o sukcesie lub porażce decyduje praca zespołowa.

Moje doświadczenie w zarządzaniu sytuacją kryzysową nie tylko stale potwierdza tę zasadę, ale także pokazuje kilka nieporozumień, które mogą wypaczyć ideę skutecznej współpracy w grupie.

Oto 5 mitów pracy zespołowej w kryzysie:

Mit nr 1: Wszystko zależy od lidera. Przypomnij sobie znakomity zespół, który prowadziłeś lub którego byłeś członkiem. A teraz pomyśl o grupie, która osiągała fatalne wyniki. Co je różniło? Większość ludzi mówi o cechach charakteru, zachowaniu i stylu komunikacji liderów obydwu zespołów.

Fakt: Dużo zależy od konkretnych decyzji i działań lidera, ale jego rola jest inna – lider powinien wydobyć z członków zespołu wszystko co najlepsze i umożliwić im efektywną współpracę. Kolejne zadania to umiejętne skompletowanie zespołu, dobry start i nadzorowanie pracy.

Moje doświadczenie uczy, że stworzenie optymalnych warunków wpływa w 60% na sukces zespołu, dobry początek daje 30% efektu i pozostałe 10% to nadzorowanie pracy. Liderzy wspomagają pracę zespołu, ale inaczej niż to sobie zwykle wyobrażamy.

Mit nr 2: Harmonia pomaga. Łagodne interakcje między członkami grupy pozwalają uniknąć marnowania czasu na dyskusję jak przystąpić do rozwiązania problemu.

Fakt: Badania wśród muzyków symfonicznych pokazały, że mniej zgrane orkiestry lepiej radziły sobie w małych zespołach niż muzycy, którzy grali niezwykle harmonijnie.

Jeśli kryzys jest dobrze zarządzany i zorientowany na realizację celów, może wykreować bardziej twórcze rozwiązania niż w grupie bezkonfliktowej.

Mit nr 3: Większy jest lepszy. Większe grupy mają większe zasoby. Dodatkowo, umieszczenie w grupie przedstawicieli wszystkich kluczowych grup docelowych zwiększa szansę, że to, co będzie wypracowane, zostanie wprowadzone w życie.

Fakt: Zbyt duża wielkość zespołu to jedno z największych utrudnień skutecznej współpracy. Im większa grupa, tym większe ryzyko symulowania pracy i tym trudniej koordynować działania wszystkich członków. Małe zespoły są bardziej skuteczne i mniej frustrujące.

Mit nr 4: Dobrze jest wszystko wymieszać. Nowi członkowie wnoszą świeżą energię i oryginalne pomysły. Bez nich grupa staje się mniej twórcza, lekceważy zmiany w otoczeniu i jest zbyt tolerancyjna dla błędów jej członków.

Fakt: Im dłużej członkowie grupy pracują razem, tym lepsze osiągają efekty. Wiem, że to może wydawać się nieracjonalne, ale tak jest. Kwartet smyczkowy, drużyna piłkarska, zespół kryzysowy – im dłużej współpracują, tym są lepsi.

Mit nr 5: Komunikacja bezpośrednia jest passé. Zespoły, korzystając z najnowszych technologii, mogą współpracować bardziej efektywnie na odległość.

Fakt: Zespoły pracujące na odległość nie są w komfortowej sytuacji. Współpraca bezpośrednia naprawdę ma sens. Wiele organizacji preferujących pracę na odległość przekonało się, że w sytuacji kryzysowej warto zebrać wszystkich członków na początku projektu, w środku i ponownie na koniec pracy.

Konkluzja

Najlepsi liderzy pokazują zespołowi cel jaki ma osiągnąć, dbają o środki umożliwiające realizację tego celu i nadzorują postęp prac. Czasem wymaga to trochę salonowego taktu i politycznej dyplomacji, ale warto zadać sobie ten trud.

wtorek, 7 czerwca 2011

Dwie definicje ryzyka reputacyjnego

Mówi się, że lekarz nie wie jaką wybrać terapię przed postawieniem diagnozy. To samo dotyczy definicji ryzyka.

Trudno wyobrazić sobie wybór właściwej metody działania bez jasnego zdefiniowania problemu.

W zarządzaniu ryzykiem reputacyjnym istotne jest sześć działań:

1. sprawienie, że wszyscy kierownicy i pracownicy rozumieją naturę i wagę firmowej reputacji i wpływ ich osobistej reputacji na postrzeganie i ocenę firmy przez otoczenie,

2. przygotowanie przez Zarząd strategii zarządzania ryzykiem reputacyjnym,

3. opracowanie standardów i systemu kontroli działań, które mają największy wpływ na budowę i ochronę reputacji,

4. przeprowadzenie szkoleń o zarządzaniu reputacją, zapewnienie edukacji i zorganizowanie sprawnego systemu wymiany informacji z kadrą kierowniczą i pracownikami,

5. zwracanie specjalnej uwagi na sygnały ostrzegawcze – monitoring i analiza danych informujących o zagrożeniu,

6. wdrożenie procesu systematycznej oceny aktualnego poziomu ryzyka i zagrożenia kryzysem.

Niektóre firmy same częściowo uporały się z tym procesem, szczególnie z pierwszymi czterema etapami. Ich słabą stroną jest jednak unikanie tematów tabu lub politycznie "niepoprawnych" oraz zbyt bojaźliwa i bezkrytyczna ocena sytuacji.

Dwa spojrzenia na ryzyko reputacyjne

Popatrzmy na dwie definicje opisujące istotę ryzyka reputacyjnego – możesz je wykorzystać do budowy własnego programu ochrony reputacji.

Definicja nr 1:

Ryzyko reputacyjne to ryzyko potencjalnie negatywnego rozgłosu w mediach o działalności organizacji, które może skutkować utratą klientów, kosztowną sprawą sądową lub obniżeniem dochodów.

Zarząd może obniżyć poziom ryzyka reputacyjnego przez opracowanie skutecznego programu PR, tworzenie i rozwijanie silnych więzi z interesariuszami i wprowadzenie systemu monitorowania wszystkich najważniejszych działań operacyjnych, pozwalającego maksymalnie zredukować prawdopodobieństwo wystąpienia błędu w kluczowych obszarach.

Definicja nr 2:

Ryzyko reputacyjne to aktualny i przyszły wpływ na dochody i kapitał firmy wynikający z negatywnej oceny opinii publicznej.

To oddziałuje na możliwość tworzenia nowych kontaktów i relacji biznesowych oraz podtrzymania obecnych związków handlowych. Tak rozumiane ryzyko może oznaczać sprawę sądową, stratę finansową lub zmniejszenie bazy klientów. Ryzyko reputacyjne musi uwzględniać maksymalną ostrożność w kontaktach z interesariuszami, na przykład klientami i lokalną społecznością.

Co Ci się podoba w tych definicjach? Co proponujesz zmienić? Napisz o tym w komentarzu.

piątek, 3 czerwca 2011

Zgniłe jabłuszka, czyli cyniczni pracownicy

Powiedzmy, że w Twojej firmie jest kilku cynicznych pracowników, którzy w rozmowach z kolegami stale narzekają. Są dobrymi pracownikami i mają długi staż. Obawiasz się jednak, że psują atmosferę w firmie.

Nieprzyjazne usposobienie nawet jednego pracownika może okazać się niezwykle zaraźliwe i obniżyć morale całego zespołu. Co gorsza, kierownicy, którzy tolerują takie zachowanie wysyłają pozostałym pracownikom wiadomość: cynizm nie jest zły, jeżeli dobrze wywiązujesz się ze swoich obowiązków. To właśnie tacy szefowie pierwsi tracą szacunek tych pracowników, którzy ZNAKOMICIE wykonują swoją pracę ORAZ mają pozytywny stosunek do firmy.

Każdy pracownik musi ponosić odpowiedzialność za swoje zachowanie. Złość i wrogość są formą manipulacji – nie mogą być tolerowane w miejscu pracy na żadnym stanowisku.

Oto co możesz zrobić (po konsultacji z kierownikiem działu kadr) jeżeli Twoje konstruktywne uwagi i ostrzeżenia nie przyniosły rezultatu:

1. Powiedz malkontentom o przyznaniu im dodatkowego wolnego PŁATNEGO dnia, na przykład w najbliższy piątek. Warunek jest jeden. Muszą ten dzień poświęcić na dogłębne zastanowienie się czy nadal chcą pracować w firmie. Powiedz, że cynizm jest nie do przyjęcia i nie będzie dłużej tolerowany. Ponieważ jednak szanujesz ich dorobek, chcesz dać im szansę na zmianę zachowania.

2. Przedstaw im alternatywę:

A. Jeżeli zdecydują się kontynuować zatrudnienie, powinni przyjść do pracy w poniedziałek z pisemnym zobowiązaniem co zamierzają zrobić, aby pokazać, że potrafią pracować w zespole.

B. Jeżeli pokażą, że nie czują się odpowiedzialni za swoje dotychczasowe zachowanie pozostaje im do wyboru albo złożenie prośby o zwolnienie albo zwolnienie przez pracodawcę.

Co zyskujesz? Szacunek pozostałych pracowników. Jeżeli chcesz być poważany przez załogę, musisz traktować wszystkich sprawiedliwie. Tego szacunku nie zdobędziesz hołubiąc nawet najbardziej rumiane, ale zgniłe wewnątrz jabłka.

Kontakt

Nazwa

Adres e-mail *

Wiadomość *