Jak zmierzyć wartość dobrej reputacji

Reputacja to istota mająca wielu ojców i wiele matek – dajesz jej życie, ale rozwój zależy od innych, czasem zupełnie nieznanych Ci ludzi.

Twoja reputacja żyje obok Ciebie – jest zbiorową umysłową konstrukcją częściowo zależną od Twoich czynów, ale tworzoną przez percepcję tego, co robisz przez innych ludzi. Każdy może wpływać na swoją reputację, ale nigdy nie ma nad nią całkowitej kontroli.

Ludzie wyrabiają sobie zdanie o firmie na podstawie tego, co przeczytają, co usłyszą i co zobaczą, w oparciu o własne kontakty z firmą i jej produktami i/lub usługami. Te doświadczenia zgodnie z efektem halo tworzą reputację firmy.

Wewnętrzna i zewnętrzna wartość reputacji

Nasza reputacja pokazuje jak jesteśmy postrzegani i jest jednocześnie niezmiernie ważna i zadziwiająco trywialna. Trywialna, bo jeśli wierzymy w siebie i mamy o sobie dobre zdanie, nie potrzebujemy podpierać się pozytywną opinią otoczenia. Ważna, bo wszyscy żyjemy w grupach społecznych i od ich opinii zależy nasze powodzenie.

Trudno zdobyć kontrakt jeśli klienci uważają, że jesteś chciwy, leniwy, nieuczciwy i niesłowny.

Budowanie dobrej reputacji wymaga wysiłku, czasu i cierpliwości. Żeby zniszczyć dobre imię czasem wystarczy jeden błąd. Jak budować dobra reputację? Bądź osobą, która na to zasługuje.

Badania pokazują, że osobista reputacja prezesa można stanowić nawet połowę całej reputacji firmy. Reputację szefa firmy tworzy pięć czynników: 1. wiarygodność, 2. kodeks etyczny, 3. komunikacja wewnętrzna, 4. dobre zarządzanie i 5. motywowanie i inspirowanie pracowników. Co ciekawe, ten zestaw czynników ma większy wpływ na reputację prezesa od zysków.

Korzyści z dobrej reputacji

1. Obrońcy

Nie możesz powstrzymać przeciwników przed atakowaniem Twojej firmy, ale dobra reputacja ośmieli innych członków Twojej grupy społecznej do obrony, nawet jeśli nie znają Cię prywatnie. W społeczeństwie, w którym jedno drobne i słabo udokumentowane oskarżenie może wystarczyć do wydania przez opinię publiczną surowego i nieodwołalnego wyroku, każdy może zyskać jeśli do serca weźmie sobie zasadę domniemania niewinności.

2. Cel

Dobra reputacja pokazuje cel, do którego konsekwentnie dążysz. Czasem Twoja reputacja może być lepsza od tego jaki naprawdę jesteś. Potraktuj ją wtedy jako motywację do poprawy siebie i swojej firmy.

3. Strategia

Dobra reputacja to znakomita strategia public relations. Kiedy znajduję usługodawcę, który działaniem przyćmiewa konkurencję, chętnie decyduję się na współpracę, polecam go innym i nie targuję się o każdą złotówkę na fakturze.

4. Inspiracja

Dobra reputacja jest inspiracją do innych. Wszyscy potrzebujemy pozytywnych modeli i wzorców, nawet ci najlepsi. Niektórzy twierdzą, że reputacją nie należy się przejmować – wystarczy tylko robić to, co do nas należy jak najlepiej i pozwolić ludziom myśleć co chcą. Zgoda, że nie wolno manipulować opiniami (na długą metę to nigdy się nie opłaca), ale rezygnacja z wpływu na opinie otoczenia pozbawia nas wielu korzyści.

Pomiar reputacji

Wiele prób pomiaru reputacji spełza na niczym z powodu braku jasnej definicji. Reputacja często jest mylnie utożsamiana z tożsamością firmy, wizerunkiem, prestiżem, szacunkiem i kondycją finansową.

John Low, autor książki "Invisible Advantage" (Niewidzialna Przewaga) mówi, że jednym ze sposobów pomiaru reputacji jest traktowanie jej jako składnika aktywów niematerialnych, takich jak dobra wola, innowacyjność, wyłuskiwanie talentów, umiejętność tworzenia wartościowych relacji.

Charles Fombrun definiuje reputację jako "percepcyjną reprezentację działań firmy i planów na przyszłość, które opisują jej wpływ na kluczowych interesariuszy w porównaniu z najważniejszymi rywalami".

Definicja trochę akademicka, ale ujmuje wszystkie elementy reputacji: percepcję, historię działań, przyszłe oczekiwania, wpływ na otoczenie i porównanie z konkurencją.

Najbardziej złożony instrument do pomiaru reputacji (Iloraz Reputacji – RQ) stworzył prof. Fombrun z amerykańską firmą badawczą Harris Interactive.

Iloraz Reputacji jest obliczany na podstawie 20 czynników w sześciu kategoriach i mierzy postrzeganie firm w wielu branżach i szerszych grupach interesariuszy (ludzie, którzy nie są lub nie chcą być klientami firmy oraz pracownicy wybranych firm).

Iloraz Reputacji (RQ) obejmuje sześć kategorii:

1. wpływ emocjonalny (jak bardzo firma jest lubiana i szanowana),

2. produkty i usługi (postrzeganie jakości, innowacyjność, wartość, niezawodność),

3. wyniki finansowe (konkurencyjność, dochodowość, perspektywa rozwoju, ryzyko),

4. wizja i przywództwo (czy firma ma jasną wizję, mocne przywództwo oraz zdolność rozpoznawania i wykorzystywania okazji rynkowych),

5. warunki pracy (czy firma jest dobrze zarządzana, jak się w niej pracuje, jakie są kwalifikacje i doświadczenie pracowników),

6. społeczna odpowiedzialność (czy firma stosuje wysokie standardy w relacjach międzyludzkich, działaniach społecznych i na rzecz środowiska naturalnego).

Prof. Fombrun tłumaczy, że analiza korporacyjnej reputacji prowadzona jest zgodnie z pięcioma zasadami:

1. wyrazistość i odmienność (wśród udziałowców o produkcie i/lub usłudze),

2. koncentracja (wybrany kluczowy temat),

3. konsekwencja (w działaniach i komunikacji),

4. tożsamość (oparta na prawdziwych firmowych pryncypiach, nie na przekazie reklamowym i manipulacji),

5. transparentność (udostępnianie maksimum informacji i dialog z udziałowcami).

Konkluzja

Celem zarządzania reputacją nie jest doprowadzenie do tego, żeby wszyscy lubili Twoją firmę – szacunek jest ważniejszy od sympatii.

Po pierwsze, chodzi o uświadomienie otoczeniu, że jako ludzie często oceniamy książkę tylko po okładce i po drugie, że nie ma nic złego w tym, że dobra i wartościowa książka oferowana jest na konkurencyjnym rynku w atrakcyjnym opakowaniu.

Czekasz na tsunami?

Tsunami nie nawiedza każdego wybrzeża na kuli ziemskiej. Trzęsienie ziemi nie zagraża wszystkim elektrowniom atomowym. Gwałtowne załamanie pogody nie wisi jak miecz Damoklesa nad każdym miastem. Nie każda firma straci w kilka minut wszystkie swoje materialne aktywa.

Terroryści nie wybierają przypadkowych celów ataku. Większość z nas nigdy nie odczuje skutków terrorystycznego zamachu. Tylko mały procent wydarzeń i wypadków wywrze szkodliwy wpływ na wartość i produktywność Twojej firmy i jednocześnie zaledwie znikoma część wszystkich aktywów ucierpi w wyniku tych wydarzeń; czasem więcej niż jeden raz.

Jeśli to prawda, dlaczego w zarządzaniu ryzykiem rządzą standard, uniformizm i konformizm? Dlaczego tak rzadko firmy skupiają się na starannie wyselekcjonowanych priorytetowych obszarach?

Strategia selekcji ryzyka

W strategicznym planowaniu mnóstwo czasu poświęca się na identyfikację i kwalifikację zagrożeń. Sam proces analizy niebezpieczeństw jest jak najbardziej uzasadniony i pożyteczny, ale bez rzetelnej oceny prawdopodobieństwa i realnego wpływu zagrożenia znacznie traci na wartości.

Tylko nielicznym pracownikom w delegacji przydarzy się wypadek. Jedynie skromnemu procentowi Twoich pracowników grozi prawdziwe niebezpieczeństwo. Inne zagrożenia dominują w kopalni, inne w banku, jeszcze inne w szpitalu.

Nie wszystkie trwałe aktywa mają tą samą wartość i nie dla wszystkich skalkulowano identyczną jednorazową stratę na aktywach (JSA) i roczną przewidywaną stratę (RPS). Tylko niektóre rynki wymagają większego wsparcia technicznego i ochrony – podobnie tylko niektóre rynki mogą znacząco wpływać na Twoje bezpieczeństwo finansowe.

Selekcja źródeł największych zagrożeń pod kątem ich finansowych konsekwencji jest najsłabszym ogniwem procesu analizy ryzyka. Wynika to głównie z braku umiejętności i doświadczenia osób prowadzących taki audyt.

Nawet przy skromnych środkach można zorganizować warsztat jak oszacować prawdopodobieństwo i wpływ przerwania produkcji (lub świadczenia usługi) na kondycję firmy i przygotować plan działania uwzględniający materialne i niematerialne implikacje.

Im więcej wykrytych i opisanych zagrożeń i im większe ich prawdopodobieństwo, tym łatwiej zachęcić szefów do poważnej rozmowy. Im prostsza metoda pomiaru i prezentacja wyników, tym więcej osób się nią szczerze zainteresuje.

Abstrakcyjne wyrażenia, naukowe wywody lub po prostu zmyślone dane rozmyją cel i zniechęcą do wspólnego działania. Jeszcze się nie zdarzyło, żeby jedna osoba ocaliła całą firmę; do tego potrzeba sprawdzonych procedur i zespołu pracującego według planu.

Nie każdy, nie zawsze, nie wszędzie

Analizą ryzyka czasem rządzi przekonanie, że wszystko co najgorsze może wydarzyć się w każdym miejscu i o każdej porze. Pożar może wybuchnąć w każdym miejscu, samochód może zepsuć się w każdej chwili, strajk głodowy może się rozpocząć w każdym wydziale. Teoretycznie tak, ale praktycznie mało prawdopodobne.

Stosowanie takich strategii podważa ekonomiczną rację bytu zarządzania ryzykiem i drastycznie podnosi koszty utrzymania i aktualizacji takich systemów ochrony. Dodatkowo, brak priorytetów nie gwarantuje adekwatnego zabezpieczenia 20% najbardziej wrażliwych aktywów.

Wizję i kierunek analizy i diagnostyki wyznacza polityka zarządzania ryzykiem. Polityka jest zwięzłym i jasnym dokumentem; opisuje priorytety, na przykład, działania dotyczące bezpieczeństwa ludzi, ochrony marki, budynków, itd. Wszyscy powinni wiedzieć jakie są cele i kolejność działań. Efekty opisanych działań muszą być mierzalne (finansowo i operacyjnie) oraz systematycznie oceniane i aktualizowane.

Polityka nie zmienia się codziennie, ale procesy i niektóre cele płynnie dopasowują się do zmian w organizacji i otoczeniu. Najbardziej efektywne polityki ryzyka mieszczą się w jednym akapicie, który obejmuje wszystkie wymienione wcześniej elementy i nie narzuca konkretnej taktyki – pokazuje tylko kierunek działania.

Elastyczna i obiektywna analiza ryzyka

Zegar tyka, świat się rozwija i firma, którą zarządzałeś wczoraj, dzisiaj jest już trochę inna. Analiza ryzyka powinna być dynamiczna, elastyczna i przede wszystkim stale monitorowana. Bez monitoringu trudno wyobrazić sobie dostęp do bazy danych o aktualnych zagrożeniach, ich potencjalnym wpływie na kondycję firmy i jej przyszłość.

Baza danych jest znakomitym narzędziem do analizy fundamentalnej (na przykład, polityka fiskalna i monetarna, ogólny klimat ekonomiczny, zdarzenia polityczne, pozycja finansowa firmy, sytuacja w poszczególnych branżach) pod warunkiem, że zasilają ją źródła wewnętrzne i zewnętrzne.

Jedno hasło dostępu (czyli krótki kod) może być warte miliony złotych, a petabajt danych może mieć jedynie wartość nośnika na jakim są przechowywane. Problem polega na tym, że większość firm nie wie co ma jaką wartość. Firmy efektywnie zarządzające ryzykiem koncentrują 80% środków na najcenniejszych 20% aktywów.

Większe organizacje dysponują wewnętrznymi zasobami do analizy ryzyka i wyboru priorytetów, ale te najmądrzejsze korzystają także z doradców zewnętrznych. Mniejsze firmy, głównie dzięki nowoczesnej technologii i globalizacji, też mają dostęp do zewnętrznych rozwiązań i systemów wsparcia.

Konkluzja

Żadna firma nie wie o sobie wszystkiego lub o tym co dzieje się w jej otoczeniu – bez względu co sama myśli na ten temat.

Czy znasz swoje najbardziej wartościowe aktywa i chronisz je lepiej od pozostałych? Czy może stosujesz standardowe podejście do ochrony wszystkich pracowników, maszyn, urządzeń, pomieszczeń, procesów i procedur, bo tak jest "bezpiecznie", wygodnie i zawsze tak robiłeś?

Jak przeprowadzić analizę ryzyka w firmie - część 2/2

W pierwszej części pisałem o dwóch początkowych krokach w analizie ryzyka w firmie: 1. inwentaryzacja aktywów i ocena ich wartości, 2. identyfikacja słabych stron i zagrożeń.

Dziś o dwóch kolejnych etapach i składnikach raportu końcowego.

3. Obliczenie prawdopodobieństwa wystąpienia zagrożeń i ich wpływu na firmę.

Żeby oszacować potencjalne straty należy odpowiedzieć na kilka pytań:

1. Jakie fizyczne straty może spowodować konkretne zagrożenie i jaki będzie ich koszt?

2. Jakie straty produkcyjne wywoła to zagrożenie i jaki będzie ich koszt?

3. Jaka jest wartość informacji utraconych w wyniku przecieku?

4. Jaki jest koszt usunięcia szkód po ataku hakera?

5. Jaki jest koszt usunięcia szkód po zainfekowaniu systemu informatycznego wirusem?

6. Ile kosztuje całkowite wstrzymanie produkcji?

7. Jaka jest jednorazowa strata (JSA) na konkretnych aktywach po wystąpieniu konkretnego zagrożenia?

To są tylko przykładowe pytania; pełna lista zależy od liczby i rodzaju wykrytych zagrożeń.

Źródłem informacji o prawdopodobieństwie i częstotliwości wystąpienia zagrożeń będą pracownicy konkretnych wydziałów, dokumentacje poprzednich wypadków i raporty działu ochrony.

Jeżeli zespół korzysta z metody ilościowej, można obliczyć współczynnik rocznej częstotliwości wystąpienia zagrożenia (RCW) opisujący ile razy w ciągu 12 miesięcy może wystąpić konkretne zagrożenie.

4. Zapewnienie finansowej równowagi pomiędzy wpływem zagrożenia i kosztem prewencji.

Kolejnym krokiem jest wybranie środków zaradczych i rozwiązań, które powinny zredukować szkody wywoływane przez wykryte zagrożenia.

Środki prewencyjne powinny być uzasadnione finansowo, tzn. korzyści z prewencji powinny być większe od kosztów. Takie podejście wymaga analizy innego typu: analizy kosztów i korzyści (cost/benefit analysis).

Do analizy kosztów i korzyści najczęściej stosuje się następującą kalkulację:

(RPS przed wprowadzeniem ochrony) – (RPS po wprowadzeniu ochrony) – (roczny koszt ochrony) = wartość ochrony dla firmy

Roczna Przewidywana Strata (RPS) to wysokość skalkulowanej straty w ciągu roku na konkretnych aktywach.

   RPS = JSA x RCW,

gdzie JSA to wartość jednorazowej straty na konkretnych aktywach i RCW to roczna częstotliwość wystąpienia zagrożenia.

Na przykład, jeżeli RPS (Roczna Przewidywana Strata) wywołana włamaniem hakera do firmowej sieci przed wprowadzeniem zabezpieczenia wynosi 12,000 złotych i zmniejszy się do 4,000 złotych po zabezpieczeniu, a roczny koszt utrzymania i konserwacji zabezpieczenia wynosi 750 złotych, to roczna wartość tej ochrony wynosi 7,250 złotych.

Koszt wprowadzenia ochrony to więcej niż cena zakupu. Obliczając pełny koszt prewencji należy wziąć pod uwagę następujące składniki:

   1. Koszt produktu lub usługi

   2. Koszt projektu i planowania

   3. Koszt wdrożenia

   4. Zmiany w otoczeniu

   5. Zgodność z innymi zabezpieczeniami

   6. Koszt konserwacji

   7. Koszt testowania

   8. Koszt naprawy, wymiany i aktualizacji

   9. Koszt operacyjny

   10. Wpływ na produktywność w firmie

Na przykład, całkowity koszt innego zabezpieczenia wynosi:

7,500 za produkt,

2,500 za szkolenie,

3,300 za testowanie,

2,700 za jednorazową stratę wywołaną błędem w pierwszym dniu użytkowania,

4,000 za konfigurację routera, instalację produktu i dwukrotne aktualizacje.

Prawdziwy koszt zabezpieczenia to 20,000 złotych. Jeżeli całkowitą roczną stratę na wszystkich aktywach (CSA) skalkulowano na poziomie 10,000 złotych, to budżet na ochronę dwukrotnie przekroczył wartość straty. Niektóre koszty trudno skalkulować przed zakupem zabezpieczenia, ale doświadczony ekspert zarządzania ryzykiem potrafi przewidzieć większość dodatkowych wydatków.

Ważne, żeby zespół zarządzania ryzykiem umiał prawidłowo obliczyć realny koszt zabezpieczenia i właściwie skalkulować koszty i oszczędności jakie to zabezpieczenie przyniesie.

Raport z analizy ryzyka

W raporcie dla zarządu po zakończeniu analizy ryzyka w firmie powinny znaleźć się następujące punkty:

1. Finansowa wartość poszczególnych aktywów.

2. Pełna lista wszystkich możliwych i poważnych zagrożeń.

3. Prawdopodobieństwo i prognozowana częstotliwość wystąpienia konkretnych zagrożeń.

4. Strata jaką może przynieść firmie każde indywidualne zagrożenie w ciągu roku.

5. Rekomendowane zabezpieczenia, środki zaradcze i działania.

Raport powinien być wyczerpujący i dokładny, ale z drugiej strony napisany jasnym, rzeczowym i zwięzłym językiem umożliwiającym zarządowi podjęcie właściwych decyzji.

Jak przeprowadzić analizę ryzyka w firmie - część 1/2

Analiza ryzyka łączy cele zarządzania bezpieczeństwem firmy z jej celami biznesowymi. Jest metodą identyfikowania słabych stron i zagrożeń oraz obliczenia możliwych strat. Pomaga wybrać zabezpieczenia, redukujące lub wykluczające szkody.

Optymalne zabezpieczenia mogą być bardzo skomplikowane. Nietrudno jest zaaplikować nadmierne lub niedostateczne środki lub wydać na analizę ryzyka dużo pieniędzy bez gwarancji widocznej i odczuwalnej poprawy bezpieczeństwa. Analiza ryzyka ułatwia firmie zhierarchizować największe i najbardziej prawdopodobne zagrożenia i zarekomendować inwestycje niezbędne do rozsądnej ochrony.

Analiza ryzyka pomaga także opracować szkic budżetu na program zarządzania ryzykiem i problemami (risk and issue management). Poznanie prawdziwej wartości aktywów i zagrożeń umożliwia dokonanie trafnych decyzji ile pieniędzy przeznaczyć na racjonalną i efektywną ochronę.

Analiza ryzyka ma cztery cele:

1. Inwentaryzacja aktywów i ocena ich wartości

2. Identyfikacja słabych stron i zagrożeń

3. Obliczenie prawdopodobieństwa wystąpienia zagrożeń i ich wpływu na firmę

4. Zapewnienie finansowej równowagi pomiędzy wpływem zagrożenia i kosztem prewencji.

Proces analizy ryzyka w firmie przypomina procedurę oceny akceptowanego poziomu ryzyka na mniejszą skalę lub w wydzielonym zakresie (produkt, usługa, projekt, itd.). Zebrane dane są punktem odniesienia do oceny innych zagrożeń – czy są powyżej lub poniżej akceptowanego poziomu ryzyka.

1. Inwentaryzacja aktywów i ocena ich wartości

Analiza ryzyka porównuje koszty z korzyściami na podstawie oceny rocznego kosztu ochrony przed zagrożeniami wobec strat jakie mogłyby przynieść. Ochrona przed zagrożeniami nie jest opłacalna jeżeli jej koszt przewyższa potencjalne straty w porównywalnym okresie. Na przykład, jeżeli roczne ubezpieczenie notebooka przed kradzieżą przewyższa jego wartość w analizowanym roku, to nie opłaca się go ubezpieczać.

Aktywa (na przykład, notebook z danymi) mają wartość względną – jaka jest wartość zainstalowanych aplikacji, ile kosztuje konserwacja, jakie mogą być finansowe konsekwencje utraty danych, za jaką cenę ktoś byłby skłonny je odkupić. Jeżeli firma nie wie jaka jest wartość aktywów, które chce chronić, nie wie tym samym ile środków powinna przeznaczyć na ich zabezpieczenie.

Wartość aktywów powinna odzwierciedlać wszystkie mierzalne straty. Jeżeli koszt zakupu serwera wynosi 4,000 złotych, nie należy tej sumy automatycznie przenosić do analizy. Jest to raczej koszt jego wymiany lub naprawy, ale realna wartość serwera zależy od przechowywanych na nim danych.

Analizując wartość aktywów należy wziąć pod uwagę następujące elementy:

1. Koszt zakupu lub modernizacji aktywów

2. Koszt konserwacji i dotychczasowej ochrony aktywów

3. Wartość aktywów dla właścicieli i użytkowników

4. Wartość aktywów dla konkurencji, przeciwników lub wrogów

5. Wartość własności intelektualnej zainwestowanej w aktywa

6. Cena jaką inni są gotowi zapłacić za aktywa

7. Koszt wymiany aktywów w przypadku ich utraty

8. Wysokość strat operacyjnych i produkcyjnych w przypadku utraty możliwości korzystania z aktywów

9. Odszkodowania po kradzieży aktywów

10. Rola i przydatność aktywów w firmie

Prawidłowe wycenienie wartości aktywów jest pierwszym krokiem do poznania jakie mechanizmy bezpieczeństwa (plany kryzysowe, symulacje, szkolenia, programy komputerowe) i jakie środki finansowe można zainwestować w ochronę firmy. Inna równie istotna kwestia to pytanie ile może firmę kosztować rezygnacja z ochrony aktywów.

2. Identyfikacja słabych stron i zagrożeń

Po inwentaryzacji i wycenieniu aktywów czas na sporządzenie listy wszystkich słabych stron firmy i związanych z nimi zagrożeń w odniesieniu do poszczególnych aktywów lub grup aktywów. Zespół zarządzania ryzykiem powinien stwierdzić jakie zagrożenia mogą naruszyć integralność poszczególnych aktywów i utrudnić lub zablokować dostęp do nich. Gotowa lista zagrożeń pozwoli wybrać adekwatne środki prewencyjne.

Idzie o to, żeby zdefiniować słabe strony i zagrożenia, które mogą spowodować największe szkody i zająć się nimi w pierwszej kolejności.

W drugiej części powiem o dwóch pozostałych etapach analizy ryzyka: 3. obliczenie prawdopodobieństwa wystąpienia zagrożeń i ich wpływu na firmę, 4. zapewnienie finansowej równowagi pomiędzy wpływem zagrożenia i kosztem prewencji.

Współczynnik kryzysowy

Na szkoleniu zarządzania kryzysem usłyszałem pytanie: "Czy jest jakiś prosty wzór matematyczny, który pomoże wstępnie ocenić ryzyko wystąpienia kryzysu?"

Zarządzanie kryzysem nie polega na rozwiązywaniu szarad i zadań matematycznych, ale znajomość praw statystyki i ekonometrii na pewno pomaga, szczególnie w ocenie poziomu ryzyka i skutków kryzysu.

W audycie ryzyka wskazana jest nie tylko ocena samego ryzyka, ale również obliczenie Współczynnika Kryzysowego (WK).

Współczynnik Kryzysowy pokazuje prawdziwy obraz zagrożenia i jego negatywnych skutków.

Ryzyko wystąpienia kryzysu (R) wyliczane jest jako iloczyn prawdopodobieństwa pojawienia się kryzysowej sytuacji (p) i jej skutków (s),

R = p x s (1)

Ze względu na szybkie zmiany, szczególnie w pierwszej fazie kryzysu, niezmiernie istotne są nie tylko właściwe decyzje, ale podejmowanie ich w jak najkrótszym czasie.

Współczynnik Kryzysowy (WK) dotyczący roli czasu i szybkości decydowania w zarządzaniu ryzykiem rozumiemy jako,

WK = (p/cp) x (s/cs) (2),

Gdzie, cp oznacza ilość czasu potrzebną do wystąpienia kryzysu i cs oznacza czas od wystąpienia kryzysu do pojawienia się negatywnych skutków.

Biorąc (1) i (2) otrzymujemy

WK = R / (cp x cs) (3)

Jak widać Współczynnik Kryzysowy jest odwrotnie proporcjonalny do czasu jaki mamy na podjęcie decyzji. Im mniej czasu, tym większa wartość Współczynnika Kryzysowego. Im większa jego wartość, tym więcej do stracenia z powodu odwlekania decyzji.

Kryzysowa inwentaryzacja

"A co będzie jeśli...?" Kiedy ostatnio zadałeś takie pytanie? Kiedy je słyszałeś?

Badania pokazują, że zdecydowana większość kryzysów ma swoje źródło wewnątrz organizacji – zanim przerodzą się w prawdziwy kryzys pojawiają się na liście ignorowanych problemów. Większość kryzysów można zatem przewidzieć.

Czy zastanawiałeś się jakie są możliwe scenariusze kryzysów, z którymi może zetknąć się Twoja organizacja? W zarządzaniu ryzykiem nazywamy to analizą podatności na kryzys (vulnerability analysis) lub mówiąc prościej – inwentaryzacją potencjalnych kryzysów.

Oprócz pracowników i kierownictwa, w przygotowaniu analizy ryzyka powinny wziąć udział grupy kluczowych interesariuszy: klienci, dostawcy, partnerzy handlowi, itp. Zebrane informacje pomogą zweryfikować treść działań marketingowych i PR, relacji z mediami, świadczenia usług serwisowych, szkolenia personelu, relacji z lokalnymi społecznościami, itd.

Otto Lerbinger w książce "The Crisis Manager: Facing Risk and Responsibility" proponuje przeprowadzić analizę podatności na kryzys w trzech etapach:

1. Identyfikacja zagrożenia: opis istniejących zagrożeń według metody "najgorszego czarnego scenariusza".

2. Ocena rodzaju ryzyka: opis natury ryzyka i prawdopodobieństwa wyrządzenia szkody.

3. Ocena poziomu zagrożenia: kalkulacja poziomu zagrożenia i rekomendowane działania.

Celem analizy podatności na kryzys jest identyfikacja wszystkich możliwych sytuacji kryzysowych, opis prawdopodobieństwa ich wystąpienia i ocena szkodliwych efektów. Gotowy dokument (inwentarz kryzysowy) pokaże listę zagrożeń i ich prawdopodobieństwo według następujących kategorii:

0 – Niemożliwe

1 – Raczej niemożliwe

2 – Raczej możliwe

3 – Możliwe

4 – Bardziej niż możliwe i dosyć prawdopodobne. Wcześniej miała z tym do czynienia konkurencja.

5 – Bardzo możliwe. Nieważne czy się kiedyś wydarzyło, ale nie wolno ignorować ewidentnych sygnałów ostrzegawczych.

Ocenę szkodliwych efektów można ułożyć według takiej listy:

1. Zero szkód – Żadnych konsekwencji.

2. Drobne szkody – Można się z nimi uporać bez większych trudności.

3. Widoczne szkody – Lekkie zainteresowanie mediów.

4. Poważne szkody – Umiarkowane zainteresowanie mediów.

5. Ogromne szkody – Duże zainteresowanie mediów.

6. Katastrofalne szkody – Informacje na czołówkach ważnych gazet. Może doprowadzić do upadku firmy.

Umiejętne zarządzanie problemami, wczesne wychwytywanie potencjalnie niebezpiecznych komplikacji i ich właściwa ocena (rodzaj problemu, jego prawdopodobieństwo i szkodliwość) może zapobiec wybuchowi kryzysu.

Oto 5 obszarów, które mogą inspirować do tworzenia scenariuszy kryzysowych:

1. Podatność na kryzys w sektorze lub branży. Czy niedawno opinia publiczna była informowana o skandalach, nadużyciach lub przestępstwach w podobnych organizacjach? Jak to może wpłynąć na reputację i wizerunek Twojej organizacji?

2. Fuzje i przejęcia. Czy będą wewnętrzne lub zewnętrzne problemy w przeprowadzeniu fuzji?

3. Aktualne sprawy sądowe (dotyczące Twojej organizacji i konkurencji).

4. Aktualna sytuacja na rynku pracy i relacje pracownicze.

5. Naciski ze strony agencji rządowych i organizacji/grup społecznych (prawo pracy, ochrona środowiska, regulacje podatkowe, itp.)

Konkluzja

W zarządzaniu ryzykiem i kryzysem lepiej poznać wszystkie zagrożenia zanim pokażą swoje ciemne strony.

Analiza podatności na kryzys i lista możliwych zagrożeń pomogą przygotować się na najgorsze i kiedy spełni się jeden z "czarnych scenariuszy" ułatwi zarządzanie kryzysem, skróci jego czas i zmniejszy straty, a w wersji optymistycznej – zmieni i wzmocni organizację oraz poprawi jej pozycję na rynku.

Jeśli potrzebujesz pomocy w przygotowaniu się do zarządzania sytuacją kryzysową, prosimy o kontakt. Nasz telefon: 77 441 40 14.

Zanim dopadnie Ciebie kryzys

Kiedy ktoś Ciebie autentycznie zaskoczył? No właśnie.

Jeśli chcesz sam zaskoczyć siebie lub najważniejsze osoby w organizacji (zakładam, że to nie ta sama osoba), zapytaj siebie i swoich współpracowników o rzeczy, o które pytamy podczas audytu komunikacyjnego.

Nie wszystkie pytania muszą idealnie pasować do profilu Twojej organizacji lub branży, ale te, które znajdziesz poniżej na pewno pozwolą poczuć smak tego, co można osiągnąć w ramach antykryzysowej prewencji. Pytania są podzielone na siedem kategorii.

1. Przerwa w funkcjonowaniu organizacji

• Gdybyś nie mógł prowadzić działalności (produkcja, usługi) w jednej z obecnych podstawowych lokalizacji, czy pracownicy wiedzą gdzie mają jutro zgłosić się do pracy?
• Gdyby zdarzyło się, że straciłeś nagle wszystkie zapasy niezbędne do produkcji lub kluczowy kontrahent z dnia na dzień stracił możliwość kontynuacji dostaw, czy wiesz gdzie szukać jego zastępcy?
• Czy nowy partner może przerwać współpracę z powodów podobnych do tych, które wyłączyły z dostaw poprzedniego (na przykład, zamach terrorystyczny, strajk pracowników, zamknięcie firmy przez organ kontrolny, itp.)?
• Czy prowadzone są regularne ćwiczenia symulujące realne zagrożenie uwzględniające wszystkie rodzaje reakcji w kryzysie - nie tylko operacyjne, ale także komunikację wewnętrzną i zewnętrzną?

2. Bezpieczeństwo

• Kiedy pracownik jest zwalniany z organizacji czy natychmiast zmieniane są wszystkie zamki i kody dostępu? Czy są różnice w procedurach pomiędzy dobrowolnym i przymusowym odejściem pracownika?
• Czy funkcjonuje system, dzięki któremu KAŻDY pracownik może w dowolnym momencie o każdej porze dnia i nocy przekazać *odpowiednim ludziom* informację o zagrożeniu?
• Czy kiedykolwiek przeprowadzono PRAWDZIWE testy systemu bezpieczeństwa (na przykład, próba nieautoryzowanego wejścia do systemu komputerowego, a nie tylko sprawdzenie czy świecą się lampki na panelu kontrolnym)?

3. Zgodność z zewnętrznymi przepisami

• Gdyby wydarzył się incydent regulowany przez zewnętrzne przepisy (na przykład, wypadek na terenie firmy, skażenie środowiska) czy byłbyś w stanie z pełnym przekonaniem i w oparciu o fakty stwierdzić, że a. Twoje wewnętrzne przepisy są zgodne z regulacjami zewnętrznymi lub nawet je przewyższają i b. możesz wykazać się pozytywną historią współpracy z organami kontrolnymi?
• Czy Twoje wewnętrzne przepisy poddane ocenie opinii publicznej (bardzo subiektywnej i mało fachowej z natury rzeczy) będą przez nią postrzegane i ocenione jako wystarczające?

4. Komunikacja wewnętrzna

• Gdybyśmy poprosili 50 pracowników z różnych działów i poziomów o opisanie Twojej organizacji, czy wszyscy powiedzieliby coś co byłoby Ci nie na rękę?
• Czy działa formalny system monitoringu plotek, który pozwala wszystkim pracownikom szybko weryfikować prawdziwość niesprawdzonych informacji - zanim zaczną żyć własnym życiem?
• Czy funkcjonuje zrozumiały i ogólnie zaakceptowany system umożliwiający wszystkim pracownikom przekazywanie informacji o nieprawidłowościach a. w sposób formalny lub b. anonimowo, jeżeli pracownik obawia się przykrych reperkusji?
• Czy wśród pracowników są jakieś *niepokorne dusze*, których zachowanie może zaszkodzić organizacji?

5. Przepisy prawne

• Czy wszystkie działania prawne (na przykład, oskarżenia, powództwa, roszczenia) wychodzące z organizacji i kierowane przeciwko niej przechodzą przez dział public relations w celu oceny potencjalnego wpływu na wizerunek i reputację organizacji?
• Czy prowadzone obecnie przez organizację działania prawne mogą mieć szkodliwe skutki w przyszłości?

6. Zarządzanie reputacją

• Gdybyśmy zapytali 30 klientów co myślą o Twojej organizacji, co według Ciebie by powiedzieli? (W czasie prawdziwego audytu zapytamy klientów o opinię i jeśli pojawią się istotne negatywne różnice, to znaczy, że masz konkretny problem w zarządzaniu reputacją.)
• Czy jest prowadzony regularny monitoring nastawienia lokalnej społeczności do organizacji, a także w innych miejscach, gdzie prowadzi działalność?
• Czy celem monitoringu jest zbieranie informacji o *dobrych uczynkach* czy szukanie ich deficytu?

7. Pracownicy

• Czy znaczna część pracowników ma wrażenie, że w organizacji tolerowane jest molestowanie i zastraszanie - bez względu na to czy rzeczywiście udowodniono przypadki łamania prawa pracy i zatrudnienia?
• Co robi się, aby zapewnić stosowny nadzór nad pracownikami odpowiedzialnymi za bezpieczeństwo fizyczne lub ochronę informacji?
• Czy są pracownicy, których można podejrzewać o szkodliwe zachowania, ale organizacja udaje, że tego nie widzi, bo ci pracownicy wykonują niezwykle odpowiedzialne zadania i znakomicie wywiązują się ze swoich obowiązków?

Dodaj teraz jeszcze 100 kolejnych pytań i będziesz na najlepszej drodze do określenia zagrożeń i ograniczenia szkodliwych skutków kryzysów, których Twoja organizacja DOŚWIADCZY wcześniej czy później.

Czas na audyt komunikacji

Audyt komunikacji to nie zabawa dla amatorów.

Dobrze wykonany audyt pokazuje silne i słabe strony komunikacji w firmie oraz szanse i zagrożenie. W raporcie z audytu są rekomendacje jak usprawnić komunikację – wewnętrzną i zewnętrzną.

Czy Twoja firma, instytucja lub wydział potrzebuje audytu komunikacji?

Jeśli masz trudności z jednoznaczną odpowiedzią, zrób krótki test.

1. Ludzie w kółko powtarzają: "Nigdy nie wiem co się dzieje w firmie. Nikt mi nic nie mówi." TAK ___ / NIE ___

2. Pracownicy CZUJĄ, że poziom komunikacji wewnętrznej w firmie pozostawia wiele do życzenia. TAK ___ / NIE ___

3. W firmie dominuje fragmentaryczne (wybiórcze) podejście do komunikacji, na przykład mówi się oficjalnie tylko o dobrych rzeczach i unika drażliwych tematów. TAK ___ / NIE ___

4. Komunikacja nie jest procesem koordynowanym i zarządzanym. TAK ___ / NIE ___

5. Trudno dostrzec zjawisko dzielenia się informacjami. TAK ___ / NIE ___

6. Informacja długo krąży zanim dotrze do odbiorcy. TAK ___ / NIE ___

7. Na różnych szczeblach krzyżują się sprzeczne instrukcje. TAK ___ / NIE ___

8. Nie ma jasno sformułowanej i upowszechnianej polityki informacyjnej (wewnętrznej i zewnętrznej). TAK ___ / NIE ___

9. Nie funkcjonuje przepływ informacji do kierownictwa (na przykład innowacje i pomysły na ograniczenie kosztów). TAK ___ / NIE ___

10. Zawodzi CBO – Komunikacja poprzez Cele (Communication by Objectives). TAK ___ / NIE ___

11. Brak programów komunikacyjnych skierowanych do wybranych grup rynkowych. TAK ___ / NIE ___

12. Związki zawodowe domagają się pełnego dostępu do informacji i szybszego ich przekazywania całej załodze. TAK ___ / NIE ___

13. Medium jest mylone z przekazem, na przykład można usłyszeć: "Działa wewnętrzna telewizja. Jest biuletyn zakładowy. Mamy intranet." TAK ___ / NIE ___

14. Działania zarządu nie są zgodne z jego deklaracjami i wypowiedziami. TAK ___ / NIE ___

15. Marnuje się okazje do poprawienia komunikacji z mediami i korzystnego zaistnienia w opinii publicznej. TAK ___ / NIE ___

Jeżeli odpowiadałeś twierdząco, Twoja firma lub instytucja prawdopodobnie potrzebuje audytu komunikacji. Pamiętaj jednak, że powyższe stwierdzenia mają wyłącznie charakter sondażowy. Aby prawidłowo ocenić Twoje potrzeby, niezbędna jest konsultacja specjalisty PR.

Jeśli potrzebujesz pomocy w przygotowaniu i/lub przeprowadzeniu audytu komunikacji, prosimy o kontakt. Nasz telefon: 77 441 40 14.