Sensowna strategia PR

Popularność gry w kółko i krzyżyk wynika z jej prostoty. Wystarczy kartka papieru i coś do pisania. Nie trzeba żadnych słów. Kilka ruchów i wiadomo kto wygrał.

Strategia PR jest bardziej skomplikowaną grą. Wygrywa firma, której szef stworzył pracownikom warunki do optymalnego wykorzystania swoich talentów i wymiany doświadczeń.

Organizacje są zatem zarządzanymi konwersacjami. Pracownicy rozmawiają o tym co i jak trzeba zrobić. Komunikują się także z grupami zewnętrznego otoczenia – klientami, dostawcami, grupami interesu, przedstawicielami rządu, itd.

Jeżeli rozmowy prowadzą właściwe osoby i konwersacje są otwarte, uczciwe, konstruktywne i pozytywne, można spodziewać się dobrych efektów. Ale kiedy kompetentne osoby są pomijane a konwersacje nieszczere i destrukcyjne, nie można uniknąć kłopotów.

Inspirująca konwersacja prowadzi do sukcesu. Toksyczna konwersacja prowadzi do porażki.

3 P, czyli trzy zadania stratega PR

Stratedzy PR muszą mieć wpływ na trzy rzeczy:

1. Priorytety. Muszą zdecydować, które rynki są priorytetowe, którzy klienci najważniejsi, które media kluczowe, jakie oferować produkty i usługi oraz jak wykorzystać zasoby.

2. Poparcie. Muszą współpracować harmonijnie z wieloma interesariuszami i przekonać niektórych (zwłaszcza własnych pracowników, dostawców i klientów), żeby z wyobraźnią zaangażowali się w sprawy firmy.

3. Potencjał. Muszą rozwinąć u pracowników "strategiczny iloraz inteligencji", żeby samodzielnie rozwiązywali nawet najbardziej zaskakujące problemy.

198 słów, które przed chwilą przeczytałeś wyjaśnia dlaczego niektóre firmy się rozwijają, a inne upadają – tłumaczy też dlaczego tyle zmian się nie udaje i pokazuje co liderzy muszą robić, żeby wygrać z konkurencją.

Decyzje, zaangażowanie i potencjał nie powstają w hali produkcyjnej. Wszystko jest efektem konwersacji – codziennej wymiany informacji, komentarzy i opinii, często niedocenianych z powodu ich oczywistej... dostępności.

Strategia na języku

Językowy problem ze strategią zaczyna się w momencie kiedy zapytasz ludzi jak rozumieją to pojęcie.

Oto 5 typowych odpowiedzi:

1. "Plan zarządzania firmą w przyszłości."

2. "Wizja, misja, wartości i plany działania."

3. "Długofalowa perspektywa rozwoju firmy."

4. "Analiza SWOT."

5. "Analiza, dzięki której wiesz, że zmierzasz we właściwym kierunku."

Zapytaj teraz kto jest za to odpowiedzialny i prawie zawsze usłyszysz: "Zarząd!"

Strategią – tak to jest rozumiane – mogą zajmować się tylko bystrzy i wpływowi ludzie, którzy potem dzielą się swoją mądrością z podwładnymi w formie instrukcji i poleceń.

Trzy strategiczne wyzwania

Jeśli zapytasz szefów firm o trzy największe wyzwania, prawdopodobnie usłyszysz: 1. strategia, 2. przywództwo i 3. zarządzanie zmianą. Kiedy zapytasz o rozwiązania, każdy zaproponuje coś innego, gdyż postrzega je oddzielnie, nie widzi jak się przenikają i łączą – w praktyce nie można traktować ich rozdzielnie.

Większość codziennych konwersacji jest niezauważalna – po prostu "się dzieją". Dla kontrastu, "strategiczne konwersacje" nie odbywają się przez przypadek. To celowy proces i najważniejsze narzędzie lidera. Od tego zależą wszystkie inne rzeczy. Dlatego trzeba je prowadzić systematycznie, z rozmysłem i celem.

Wszyscy wiemy, że "zarządzać można tylko tym, co da się zmierzyć." Ale zapominamy, że do pomiaru i zarządzania nadaje się tylko to, o czym z pasją i konsekwencją stale rozmawiamy. Rozmawiaj na właściwe tematy z właściwymi ludźmi we właściwym czasie i będziesz zdumiony efektami. Ale zepsuj taką konwersację i... po Tobie.

Język i zachowanie

Kiedy szef mówi w kółko o obsłudze klienta, pracownicy wiedzą, że to ważne. Jeżeli stale zwraca uwagę na koszty, produktywność, pracę zespołową, innowację lub cokolwiek – te rzeczy wychodzą na pierwszy plan.

Język wpływa na zachowanie społeczeństwa i podobnie kształtuje funkcjonowanie firmy. Kiedy ostatnio Twój przełożony zapytał: "Zastanówmy się spokojnie o czym trzeba porozmawiać." lub "Porozmawiajmy o słowach, które powtarzamy w tym miesiącu najczęściej"? Prawdopodobnie nigdy. Przecież ma bardziej ambitne rzeczy na głowie.

Szef PR powinien przedstawić jasną wizję: "Zmierzamy w kierunku tamtego wzgórza... Oczekujemy takich wyników... Oto jak powinniśmy się zachowywać... A to nasze priorytety... Zrobimy to i to, żeby osiągnąć wyznaczony cel." Jak widać, to coś więcej niż gra w kółko i krzyżyk.

Konkluzja

Firmy zazwyczaj żyją krócej niż ludzie. Energia, czas i pieniądze włożone w ich rozwój przynoszą skromne wyniki. Restrukturyzacja zatrudnienia ogranicza koszty... ale niszczy lojalność pracowników. Poprawia się standard obsługi klienta... ale klienci tego nie doceniają. Firma wydaje fortunę na zmiany i innowacje... ale trzy z czterech projektów nie przynoszą spodziewanych efektów.

Masz nadzieję, że nowa strategia PR tchnie w firmę nowego ducha i pomoże wygrać z konkurencją... ale duch nie chce się zmaterializować? Wiesz co poprawić? Gdzie postawić kółko i gdzie krzyżyk? Napisz o tym w komentarzu.

Jak zmierzyć wartość dobrej reputacji

Reputacja to istota mająca wielu ojców i wiele matek – dajesz jej życie, ale rozwój zależy od innych, czasem zupełnie nieznanych Ci ludzi.

Twoja reputacja żyje obok Ciebie – jest zbiorową umysłową konstrukcją częściowo zależną od Twoich czynów, ale tworzoną przez percepcję tego, co robisz przez innych ludzi. Każdy może wpływać na swoją reputację, ale nigdy nie ma nad nią całkowitej kontroli.

Ludzie wyrabiają sobie zdanie o firmie na podstawie tego, co przeczytają, co usłyszą i co zobaczą, w oparciu o własne kontakty z firmą i jej produktami i/lub usługami. Te doświadczenia zgodnie z efektem halo tworzą reputację firmy.

Wewnętrzna i zewnętrzna wartość reputacji

Nasza reputacja pokazuje jak jesteśmy postrzegani i jest jednocześnie niezmiernie ważna i zadziwiająco trywialna. Trywialna, bo jeśli wierzymy w siebie i mamy o sobie dobre zdanie, nie potrzebujemy podpierać się pozytywną opinią otoczenia. Ważna, bo wszyscy żyjemy w grupach społecznych i od ich opinii zależy nasze powodzenie.

Trudno zdobyć kontrakt jeśli klienci uważają, że jesteś chciwy, leniwy, nieuczciwy i niesłowny.

Budowanie dobrej reputacji wymaga wysiłku, czasu i cierpliwości. Żeby zniszczyć dobre imię czasem wystarczy jeden błąd. Jak budować dobra reputację? Bądź osobą, która na to zasługuje.

Badania pokazują, że osobista reputacja prezesa można stanowić nawet połowę całej reputacji firmy. Reputację szefa firmy tworzy pięć czynników: 1. wiarygodność, 2. kodeks etyczny, 3. komunikacja wewnętrzna, 4. dobre zarządzanie i 5. motywowanie i inspirowanie pracowników. Co ciekawe, ten zestaw czynników ma większy wpływ na reputację prezesa od zysków.

Korzyści z dobrej reputacji

1. Obrońcy

Nie możesz powstrzymać przeciwników przed atakowaniem Twojej firmy, ale dobra reputacja ośmieli innych członków Twojej grupy społecznej do obrony, nawet jeśli nie znają Cię prywatnie. W społeczeństwie, w którym jedno drobne i słabo udokumentowane oskarżenie może wystarczyć do wydania przez opinię publiczną surowego i nieodwołalnego wyroku, każdy może zyskać jeśli do serca weźmie sobie zasadę domniemania niewinności.

2. Cel

Dobra reputacja pokazuje cel, do którego konsekwentnie dążysz. Czasem Twoja reputacja może być lepsza od tego jaki naprawdę jesteś. Potraktuj ją wtedy jako motywację do poprawy siebie i swojej firmy.

3. Strategia

Dobra reputacja to znakomita strategia public relations. Kiedy znajduję usługodawcę, który działaniem przyćmiewa konkurencję, chętnie decyduję się na współpracę, polecam go innym i nie targuję się o każdą złotówkę na fakturze.

4. Inspiracja

Dobra reputacja jest inspiracją do innych. Wszyscy potrzebujemy pozytywnych modeli i wzorców, nawet ci najlepsi. Niektórzy twierdzą, że reputacją nie należy się przejmować – wystarczy tylko robić to, co do nas należy jak najlepiej i pozwolić ludziom myśleć co chcą. Zgoda, że nie wolno manipulować opiniami (na długą metę to nigdy się nie opłaca), ale rezygnacja z wpływu na opinie otoczenia pozbawia nas wielu korzyści.

Pomiar reputacji

Wiele prób pomiaru reputacji spełza na niczym z powodu braku jasnej definicji. Reputacja często jest mylnie utożsamiana z tożsamością firmy, wizerunkiem, prestiżem, szacunkiem i kondycją finansową.

John Low, autor książki "Invisible Advantage" (Niewidzialna Przewaga) mówi, że jednym ze sposobów pomiaru reputacji jest traktowanie jej jako składnika aktywów niematerialnych, takich jak dobra wola, innowacyjność, wyłuskiwanie talentów, umiejętność tworzenia wartościowych relacji.

Charles Fombrun definiuje reputację jako "percepcyjną reprezentację działań firmy i planów na przyszłość, które opisują jej wpływ na kluczowych interesariuszy w porównaniu z najważniejszymi rywalami".

Definicja trochę akademicka, ale ujmuje wszystkie elementy reputacji: percepcję, historię działań, przyszłe oczekiwania, wpływ na otoczenie i porównanie z konkurencją.

Najbardziej złożony instrument do pomiaru reputacji (Iloraz Reputacji – RQ) stworzył prof. Fombrun z amerykańską firmą badawczą Harris Interactive.

Iloraz Reputacji jest obliczany na podstawie 20 czynników w sześciu kategoriach i mierzy postrzeganie firm w wielu branżach i szerszych grupach interesariuszy (ludzie, którzy nie są lub nie chcą być klientami firmy oraz pracownicy wybranych firm).

Iloraz Reputacji (RQ) obejmuje sześć kategorii:

1. wpływ emocjonalny (jak bardzo firma jest lubiana i szanowana),

2. produkty i usługi (postrzeganie jakości, innowacyjność, wartość, niezawodność),

3. wyniki finansowe (konkurencyjność, dochodowość, perspektywa rozwoju, ryzyko),

4. wizja i przywództwo (czy firma ma jasną wizję, mocne przywództwo oraz zdolność rozpoznawania i wykorzystywania okazji rynkowych),

5. warunki pracy (czy firma jest dobrze zarządzana, jak się w niej pracuje, jakie są kwalifikacje i doświadczenie pracowników),

6. społeczna odpowiedzialność (czy firma stosuje wysokie standardy w relacjach międzyludzkich, działaniach społecznych i na rzecz środowiska naturalnego).

Prof. Fombrun tłumaczy, że analiza korporacyjnej reputacji prowadzona jest zgodnie z pięcioma zasadami:

1. wyrazistość i odmienność (wśród udziałowców o produkcie i/lub usłudze),

2. koncentracja (wybrany kluczowy temat),

3. konsekwencja (w działaniach i komunikacji),

4. tożsamość (oparta na prawdziwych firmowych pryncypiach, nie na przekazie reklamowym i manipulacji),

5. transparentność (udostępnianie maksimum informacji i dialog z udziałowcami).

Konkluzja

Celem zarządzania reputacją nie jest doprowadzenie do tego, żeby wszyscy lubili Twoją firmę – szacunek jest ważniejszy od sympatii.

Po pierwsze, chodzi o uświadomienie otoczeniu, że jako ludzie często oceniamy książkę tylko po okładce i po drugie, że nie ma nic złego w tym, że dobra i wartościowa książka oferowana jest na konkurencyjnym rynku w atrakcyjnym opakowaniu.