poniedziałek, 7 grudnia 2015

7 podchwytliwych pytań dociekliwego reportera

Na początku każdego szkolenia medialnego pytamy uczestników co myślą o mediach. Komplementów nie ma dużo, ale z czasem – kiedy tłumaczymy jak pracują dziennikarze i przedstawiamy techniki odpowiadania na pytania – pojawia się więcej optymizmu.

Czasem reporter chce tylko zebrać informacje, czasem sprawdza to, co już wie. Raz zapyta: "Kiedy pan się o tym dowiedział?" Innym razem będzie bardziej stanowczy: "Dlaczego zyski są dla was ważniejsze od bezpieczeństwa pracowników?" W obydwu sytuacjach trzeba wiedzieć co powiedzieć i jak to zrobić, żeby nie wpaść w groźną pułapkę.

Oto 7 podchwytliwych pytań dociekliwego reportera, które może zadać Tobie lub Twojemu rzecznikowi prasowemu:

1. Pierwsze pytanie

Zgodziłeś się na wywiad na konkretny temat, ale reporter pyta o coś zupełnie innego. Taki scenariusz jest bardzo prawdopodobny w porannym wywiadzie dla lokalnego radia. Dziennikarz nie ma dużo czasu na przygotowanie się do rozmowy, bo w jednym programie ma kilku rozmówców i pyta o coś ni z gruszki ni z pietruszki.

Czasem jednak chodzi o celowe zaskoczenie. "Słyszałem, że chodziła pani do takiej-i-takiej szkoły. Do tej samej szkoły chodził poseł X. Pamięta go pani?" Albo "Doskonale pan wygląda. Uprawia pan jogging?" Dziennikarz może w ten sposób zaskoczyć nawet najbardziej doświadczonego rozmówcę.

2. Przyjazne pytanie

Przyjazne rozpoczęcie wywiadu (powiedzmy, że chodzi o rozgrzewkę) nie musi oznaczać równie miłych intencji. "Ale pan opalony. Był pan na wakacjach?" Chętnie opowiadasz o urlopie na południu Francji lub krótkim wyjeździe w Alpy.

Za chwilę dziennikarz cytuje artykuł informujący planowanych zwolnieniach grupowych w Twojej firmie lub o tym, że pracownicy nie dostali podwyżki od trzech lat. I już nie jest tak miło.

Takie niewinne pogawędki możesz sobie ucinać na zebraniach u siebie w firmie, ale w wywiadzie na żywo dziennikarz może wykorzystać i skomentować w dowolny sposób wszystko, co powiesz.

3. Pytanie negatywne

Dziennikarze czasem zadają negatywne pytania, na przykład "Nie boi się pan, że...? Nieświadomy niebezpieczeństwa rozmówca odrzucając tezę z pytania odpowiada: "Nie, nie boję się, że..." Albo reporter pyta: "To smutna wiadomość. Nie smuci pana, że..?" Rozmówca odpowiada: "To nie jest takie smutne." O to właśnie chodziło dziennikarzowi.

W mediach codziennie pojawiają się cytaty, w których rozmówcy wpadli w pułapkę negatywnego pytania. "Nie zabraniamy in vitro...", "Nie dymisjonuję przez media...", "Nasz rząd nie będzie prowadził żadnych wojen..", itp.

4. Pytanie spekulacyjne

Dziennikarze mają bzika na punkcie przyszłości. Jeśli czegoś nie wiedzą, chętnie spekulują o tym, co by było gdyby. Nawet stawianie diagnozy jest ryzykowne, na przykład "Jakie będziecie mieć zyski za trzy lata?"

Spekulowanie w sytuacji kryzysowej o przyczynach wypadku lub potencjalnych skutkach jest jeszcze groźniejsze. Jeśli czegoś nie wiesz lub nie jesteś pewny na 100%, nie udawaj, że jest inaczej.

5. Pytanie z tezą

Dziennikarze czasem zadają pytania z tezą. Na przykład, "Wiem, że firma ma kłopoty finansowe, jak zmieni się sytuacja na rynku przez najbliższe pół roku?" Albo: "Firma zmniejszy zatrudnienie o 10%, wszyscy o tym wiemy, ale jakie jest wasze największe wyzwanie w nowym roku?"

Jeśli teza z pierwszej części pytania jest prawdziwa i nie masz do niej zastrzeżeń, nie ma sprawy. Ale jeśli się z nią nie zgadzasz, przed odpowiedzią powiedz co myślisz i jeśli potrzeba, skoryguj błąd.

Dziennikarze zwykle wierzą w swoje informacje, ale bywa, że blefują – coś gdzieś usłyszeli i sprawdzają czy się nie mylą. Każdą wypowiedź zaczynaj od korekty ewentualnego błędu lub nieścisłości.

6. Pytanie osobiste

Dziennikarz może zapytać o osobiste doświadczenia z używania produktu lub korzystania z wybranej usługi. "Chciałby pan mieć farmę wiatraków, supermarket, spalarnię śmieci w swoim sąsiedztwie?" lub "Czy pan to je? Jak to smakuje?" lub "Kiedy ostatnio wasza firma kupiła dzieciom prezenty na Mikołaja?"

7. Pytanie powracające

Dlaczego dziennikarze wracają do pewnych pytań? Czasem, bo nie zrozumieli odpowiedzi, ale częściej, bo uznali ją za niepełną.

Dlaczego nie rezygnują z pytania? Bo wiedzą, że ludzie pytani o to samo kilka razy (z nudy lub grzeczności lub z obydwu tych powodów) w końcu mówią coś innego. I to chodziło. Teraz wystarczy już zapytać: "Przed chwilą powiedział pan coś innego. Dlaczego?"

Jeżeli dziennikarz pyta o to samo pięć, sześć, siedem lub więcej razy, uprzejmie udzielaj tej samej odpowiedzi. Jeszcze lepiej, jeśli uda się zmienić temat na bardziej dla Ciebie bezpieczny i wygodny.

Konkluzja

Praca reporterów polega na zadawaniu pytań i zbieraniu informacji. Nawet najbardziej doświadczony i pewny siebie rzecznik prasowy musi mieć się stale na baczności, uważać na podchwytliwe pytania i trzymać się swoich kluczowych komunikatów.

czwartek, 12 listopada 2015

5 trudnych prawd o zarządzaniu kryzysowym

Trudno narzekać na brak fachowych porad jak przygotować się do zarządzania sytuacją kryzysową.

Eksperci PR chętnie i w większości kompetentnie komentują w mediach najnowsze kryzysowe wydarzenia – co mogło się zdarzyć, dlaczego to się nie udało, co zrobić w konkretnej sytuacji, itp. Ale jest też kilka kwestii, o których głośno się nie mówi.

Skąd ta powściągliwość? Nie z niewiedzy czy niechęci. Nie mówi się o nich publicznie, bo niezwykle trudno jest coś z nimi zrobić po wystąpieniu kryzysowego zdarzenia.

Planowanie i przygotowanie pomagają w prewencji. Znajomość pięciu trudnych prawd zwiększa skuteczność zarządzania sytuacją kryzysową.

1. Koniec kariery

Większość szefów firm traci stanowisko i nigdy już nie odzyskuje utraconego zaufania. Ale reputacja ma wymiar osobisty i korporacyjny.

Z pracą mogą się pożegnać także inne osoby pośrednio związane z kryzysowym zdarzeniem i ryzykiem, że ich dalsza praca będzie źle postrzegana przez partnerów biznesowych, liderów opinii i decydentów. To nie jest sprawiedliwe, ale w kryzysie cierpią też niewinne osoby.

2. Nie tylko reputacja

W sytuacji kryzysowej najczęściej mówi się o ochronie reputacji. Stawka jest jednak wyższa, bo realne straty są większe i skutki odczuwane przez długi okres. Dodatkowe koszty wynikają z interwencji polityków, skutków prawnych i zmiany branżowych regulacji.

Zrozumienie prawdziwego ryzyka i potencjalnych skutków kryzysu umożliwia podjęcie właściwych decyzji. W planie kryzysowym – oprócz prewencji – trzeba uwzględnić wszystkie możliwe implikacje kryzysowego zdarzenia.

3. Poczucie bezsilności

Kryzysy zmieniają człowieka – szczególnie te tragiczne, na przykład śmierć pracownika. Podobnie jest z firmami. Wszystkie decyzje niezwiązane bezpośrednio z zarządzaniem kryzysem schodzą na drugi plan.

Nie można lekceważyć negatywnego wpływu poważnego i długotrwałego kryzysu na życie osobiste (stres, krótki sen, mało czasu dla rodziny, itp.) i funkcjonowanie firmy (utrata klientów, straty finansowe, zwolnienia pracowników, itp.).

4. Pomoc doradców PR

Skuteczne zarządzanie kryzysowe bierze się z umiejętnego korzystania z wiedzy i doświadczenia pracowników i ekspertów, w tym doradców PR. Nie mówię o odwoływaniu się do "dyżurnej" grupy ekspertów, ale uważnym słuchaniu i wybieraniu najcenniejszych porad.

Nie traktuj doradców jak zło konieczne. Doświadczony ekspert PR potrafi szybko ocenić sytuację (mimo że nie zna wszystkich faktów) i zaproponować optymalne rozwiązanie. Kompetentne grono doradców to bezcenny atut w rozwiązywaniu kryzysowych problemów.

5. Brak wpływu na datę zakończenia

Kryzys zaczyna się od jednego wydarzenia (na przykład wybuch w samolocie, awaria świateł na ruchliwym skrzyżowaniu, negatywny komentarz na Twitterze). Można podać datę, czasem też godzinę. Ale trudno przewidzieć kiedy to się skończy.

Nie wiadomo co i kiedy powiedzą politycy, jakie będą skutki prawne i zmiany przepisów w branży. Postępowania wyjaśniające ciągną się latami. Media wracają z różnych okazji do kryzysowego zdarzenia lub ujawniają nowe fakty. W skrajnym przypadku przeciągający się kryzys staje się negatywnym wyróżnikiem marki!

Konkluzja

Media pracujące 24 godziny na dobę i media społecznościowe stale potrzebują nowych informacji – to zwiększa ryzyko szybkiego upublicznienia kryzysowego zdarzenia o każdej porze.

W skutecznym zarządzaniu kryzysowym nie chodzi tyle o to, co się stało, kto zawinił i dlaczego, ale o to, co firma robi, żeby rozwiązać problem i jak o tym opowiada.

Nie można też zapominać o pięciu trudnych prawdach. Ci, którzy je zignorują mogą się przykro rozczarować.

sobota, 31 października 2015

Krótka piłka, czyli kto ma być rzecznikiem prasowym w kryzysie

Komunikacja kryzysowa nie musi być grą do jednej bramki. Wynik w dużej mierze zależy od rzecznika prasowego.

Na szkoleniach medialnych i warsztatach kryzysowych często rozmawiamy o tym kto powinien być rzecznikiem prasowym w kryzysie.

Oto trzy najczęściej powtarzane opinie i moje zdanie na ten temat:

I. Szef firmy zawsze powinien być jej rzecznikiem prasowym.

Szef firmy ma ważniejsze zadania od pełnienia funkcji rzecznika prasowego. W sytuacji kryzysowej szef zajmuje się:

1. zarządzaniem kryzysem,

2. zarządzaniem wszystkimi procesami produkcyjnymi.

To jest szczególnie istotne w pierwszych godzinach kryzysu kiedy ustala się najważniejsze fakty, analizuje sytuację i podejmuje kluczowe decyzje.

Kiedy są ranni lub ofiary śmiertelne szef uosabia całą firmę – wszyscy czekają na to, co powie. Ale nawet wtedy nie powinien wygłaszać pierwszego oświadczenia dla mediów. Jego strategicznym zadaniem w tym czasie jest ustalenie tego, co się stało i jakie są skutki oraz podjęcie trafnych decyzji.

Warto pamiętać, że jakikolwiek błąd w komunikacji z mediami w pierwszej fazie kryzysu niszczy wiarygodność i psuje reputację całej organizacji. Jeśli ten błąd popełni mniej eksponowana osoba, szef firmy może – jako największy autorytet – sprostować publicznie pomyłkę i wzmocnić swoją pozycję jako tego, kto wie najlepiej.

II. Rzecznikiem prasowym powinien być specjalista PR.

Specjalista PR znakomicie pasuje do roli rzecznika prasowego w pierwszej godzinie kryzysu (przyjazd mediów i pierwsze oświadczenie), ale nie przez cały czas zarządzania kryzysem.

Kwalifikacje i doświadczenie specjalisty PR predestynują go do roli szefa zespołu zarządzania kryzysem, do którego oczywiście należy także rzecznik prasowy.

W pierwszym komunikacie dla mediów (kiedy więcej nie wiemy niż wiemy) rzecznik powinien:

1. potwierdzić fakt wystąpienia kryzysowego zdarzenia,

2. przekazać podstawowe fakty,

3. powiedzieć coś, co media będą chętnie powtarzały i podać godzinę kiedy przekaże więcej informacji.

III. Rzecznikiem prasowym powinna być osoba, która przekaże mediom i opinii publicznej najbardziej wartościowe informacje.

W sytuacji kryzysowej – moim zdaniem – nie należy polegać wyłącznie na jednym rzeczniku prasowym. Prawo do publicznych wypowiedzi powinni mieć pracownicy firmy po szkoleniu medialnym dysponujący najnowszymi faktami i fachową wiedzą. Chodzi o to, żeby potrafili nie tylko przekazać ważne informacje, ale także wyjaśnić ich znaczenie.

W pierwszej godzinie kryzysu rzecznikiem prasowym powinien być specjalista PR. Pod koniec drugiej godziny jego rolę powinien przejąć ekspert najlepiej znający specyfikę konkretnego problemu – jeżeli kryzys jeszcze się nie zakończył. Najważniejsze spotkanie z mediami – jako podsumowanie dnia – powinien poprowadzić szef firmy.

Proces doboru rzecznika prasowego przypomina selekcję zawodników w drużynach sportowych. W każdym zespole są gwiazdy i rezerwowi gotowi ich zastąpić jeśli pojawi się taka potrzeba.

Szkolenie medialne pokazuje kto może być w sytuacji kryzysowej gwiazdą i kto zawodnikiem drugiej linii. Nikomu nie wolno rozmawiać z reporterami bez szkolenia medialnego.

Konkluzja

Komunikacja z mediami w sytuacji kryzysowej to sport kontaktowy – zdarzają się nieczyste zagrania i łatwo o kontuzję. Nie wolno wysyłać na boisko amatora z umiejętnościami piłkarza ligi okręgowej.

środa, 14 października 2015

Budowanie skutecznej strategii zarządzania kryzysem

Nie wszystkie wiadomości w mediach są dobre. Najbardziej niepokoją te, które dotyczą kryzysowego zdarzenia w Twojej firmie lub u Twojego klienta.

Lata pracy i dobra reputacja mogą zostać zniszczone przez jeden źle zarządzany kryzys. Wiem, że to okrutne i niesprawiedliwie, ale tak jest.

Agencje PR specjalizujące się w zarządzaniu kryzysowym pomagają ograniczyć negatywne skutki kryzysu w mediach, skrócić jego czas i dzięki trafnej ocenie problemu i szybkim decyzjom przekuć porażkę w sukces.

Oto 4 praktyczne porady jak zbudować skuteczną strategię zarządzania sytuacją kryzysową:

1. Spotkaj się z zespołem kryzysowym

Zanim cokolwiek zrobisz spotkaj się ze swoim zespołem kryzysowym (masz taki, prawda?). Porozmawiaj z pracownikami PR, marketingu i sprzedaży oraz informatykami i prawnikami.

Zróbcie analizę tego, co się wydarzyło i jakie to może mieć skutki. Na koniec zdecydujcie czy i jak reagować w tej konkretnej sytuacji.

Kryzys ma zwykle jeden z trzech scenariuszy:

1. scenariusz: Krytyczny artykuł w gazecie o małym nakładzie i/lub zasięgu.

Czasem artykuł dotyczy drobnej sprawy i nikt tego głośno nie komentuje. Jeśli odniesiesz się publicznie do zarzutu, nadasz mu automatycznie większą rangę. Dlatego lepiej nic nie rób.

Wyjątkiem jest oczywiście sytuacja kiedy ludzie już komentują treść zarzutu.

2. scenariusz: Krytyczny artykuł w gazecie o dużym nakładzie i/lub zasięgu.

W przypadku publikacji w większej gazecie, prawdopodobieństwo zauważenia krytyki jest większe. Trudno udawać, że nic się nie stało.

Posłuchaj opinii i sugestii członków zespołu kryzysowego. Przygotujcie plan działania i komunikat dla mediów z informacjami co robisz, żeby opanować sytuację.

Nie możesz sobie pozwolić na kolejny błąd. Ludzi wybaczą Ci jedną pomyłkę – drugiej już nie.

3. scenariusz: Krytyczny wpis w mediach społecznościowych

Informacja o kryzysowym zdarzeniu rozchodzi się w mediach społecznościowych lotem błyskawicy. Twój klient powinien prowadzić stały monitoring tego, co mówi się o jego marce w Internecie i szybko reagować na krytykę i reklamacje.

2. Unikaj suchych komunikatów

Z kryzysowym zdarzeniem możesz mieć do czynienia tylko raz w roku (zgoda, że to o jeden raz za dużo). Ale każdy kryzys jest trochę inny i wymaga innego podejścia – diabeł jak zawsze jest w szczegółach. (Gdzie pojawił się krytyczny artykuł? Kto go napisał? Co tak naprawdę napisał? Czy zarzuty są zasadne? Co się stanie jeśli tego nie skomentujemy?)

Odpowiedzi z gotowych szablonów nie robią dobrego wrażenia, bo brzmią sztucznie. Każda publiczna wypowiedź musi być dopasowana do konkretnej sytuacji (treść, ton i styl).

Jeśli krytyczny artykuł pojawił się na stronie internetowej gazety, doradź klientowi odpowiedź w sekcji komentarzy pod tekstem. W ten sposób pokaże, że wie o problemie i zajmuje się jego rozwiązaniem.

3. Nie zbawiaj całego świata

Nie oszukujmy się. O każdej firmie – dużej, średniej lub małej – można napisać coś dobrego lub złego. Ważne jest jakich publikacji jest więcej i jak są odbierane przez czytelników. Jeśli pozytywnych informacji jest dużo więcej, krytyczne doniesienia szybko giną.

Nie ma takiej firmy, instytucji lub organizacji, która nie ma nic na sumieniu. Każdego można skrytykować. Jeśli coś zrobisz źle, napraw to najlepiej jak potrafisz i wracaj do swoich normalnych obowiązków.

4. Oceń kryzys z różnych punktów widzenia

Potraktuj każde kryzysowe zdarzenie jak pożyteczną lekcję i wyciągaj wnioski. Być może powtarzające się krytyczne uwagi o nowym produkcie należy przekazać inżynierom z działu technicznego.

Dzięki analizie kryzysowego problemu pod różnym kątem nie tylko ustalisz swoje priorytety w działaniu i komunikacji, ale zobaczysz także jak to wpłynie na klientów i konsumentów. Jeżeli ich skargi są zasadne, to dzięki sprawnemu rozwiązaniu problemu możesz odbudować zaufanie i zwiększyć sprzedaż.

Konkluzja

Pracując nad strategią zarządzania sytuacją kryzysową pamiętaj, że nikt nie ma patentu na nieomylność – Twoi krytycy i oponenci też czasem popełniają błędy.

czwartek, 24 września 2015

Nie tylko Syria, czyli od zaprzeczenia do rozwiązania kryzysu

Tysiące ludzie płyną na łodziach, pontonach i tratwach do Europy? Mamy kryzys z imigrantami? Jaki kryzys?

Zastanawiam się ile razy te i podobne pytania były powtarzane w różnych stolicach europejskich i gremiach Unii Europejskiej przez ostatni rok.

Dziś nikt nie ma wątpliwości. Setki tysięcy imigrantów z Bliskiego Wschodu, Azji i Afryki jadą do Europy, część z nich to uchodźcy. Ludzie uciekają przed wojną i biedą. Szukają bezpieczeństwa i lepszego życia.

Kryzys z imigrantami pokazuje typowe zachowania politycznych liderów i cztery etapy w zarządzaniu sytuacją kryzysową.

1. Zaprzeczenie

Pierwsza reakcja na sygnały o zbliżającym się kryzysie imigracyjnym była typowa: nie mamy żadnego kryzysu, panujemy nad sytuacją, nie dzieje się nic niepokojącego.

W tym czasie tysiące uciekinierów nielegalnie przekraczało granice Unii Europejskiej we Włoszech i Grecji.

Nie ma kryzysów, które same się rozwiązują – zaprzeczenie nic nie pomoże. Ale pokusa jest wielka, szczególnie kiedy lubimy pokazywać jacy to jesteśmy – my Europejczycy – wielcy, wspaniali i niepokonani.

Im szybciej przyznamy się do błędu w ocenie zagrożenia, tym lepiej. W praktyce wygląda to tak, że liderzy powinni regularnie sprawdzać czy nie lekceważą sygnałów o zagrożeniu i nowych problemach.

Jak mówią mądrzy ludzie – lepiej być pesymistą na początku i się rozczarować niż optymistą i ciągle dostawać od życia baty.

2. Uznanie, że problem istnieje

Przy odrobinie szczęścia etap zaprzeczenia trwa bardzo krótko (w przypadku imigrantów niestety tak nie było) i szybko przechodzimy do drugiego etapu – uznania, że problem naprawdę istnieje.

To był moment kiedy telewizja zaczęła pokazywać ofiary nieudanych przepraw łodziami przez Morze Śródziemne i obozy w Grecji i Włoszech. Liderzy europejscy zorganizowali pierwsze narady w Brukseli. Jeszcze nic nie ustalono, ale nikt już nie udawał, że problemu nie ma.

Na tym etapie należy dokładnie ocenić co się dzieje, kogo to dotyczy, co mówią ludzie i zastanowić się co jeszcze może się wydarzyć. To nie jest czas na podejmowanie decyzji.

Niestety stres i presja opinii publicznej i mediów czasem jest tak silna, że analiza jest powierzchowna i niepełna. Liderzy chcą za szybko przejść do działania. W efekcie mamy błędy prowadzące do eskalacji kryzysu. W przypadku kryzysu z imigrantami takim błędem była – moim zdaniem – obietnica rządu Niemiec przyjęcia wszystkich imigrantów.

3. Diagnoza problemu

Celem diagnozy jest ustalenie źródeł i przyczyn kryzysu oraz opracowanie scenariuszy rozwiązania problemu. Bardzo ważne jest opracowanie takich propozycji, które rozwiążą problem całościowo u jego źródeł.

Likwidowanie skutków (czyli znalezienie schronienia i środków do życia dla uchodźców, którzy już są w Europie) jest na pewno potrzebne, ale działa tylko na krótką metę. W przypadku obecnego kryzysu największa pomoc powinna trafić do ludzi, którzy znajdują się najbliżej strefy wojny.

4. Szukanie rozwiązania

Ostatni etap polega na przygotowaniu strategii wyjścia z kryzysowej sytuacji i harmonogramu działań. Na tym etapie liderzy muszą ocenić wartość zebranych danych (fakty, opinie i ekspertyzy), wybrać priorytety oraz zdecydować co zrobią, w jakiej kolejności, kto za co odpowiada oraz kiedy i jak sprawdzą efekty tych działań (także efekty cząstkowe).

Najczęstszym błędem na tym etapie jest podejmowanie decyzji bez uwzględnienia informacji zebranych podczas diagnozy problemu (3. etap) i pominięcie krytycznych opinii ekspertów. Skutki tych błędów są mniejsze jeśli mamy do czynienia z lokalnym i krótkim kryzysem, ale w przypadku długotrwałych i poważnych kryzysów dotykających wiele krajów najlepsze decyzje podejmuje się wspólnie – na podstawie konsensu.

Ważne, aby myśleć nie tylko o tym, co się stało i dlaczego, ale również co zrobić w przyszłości inaczej, żeby to się już nie powtórzyło. W tej ostatniej kwestii jestem niestety pesymistą.

sobota, 12 września 2015

Dlaczego błąd normalności może Cię zabić

Czy zdarzyło się, że kiedy byłeś w pubie, restauracji lub centrum handlowym, nagle odezwał się alarm pożarowy? Zdziwiło Cię, że tak mało osób zareagowało na sygnał o niebezpieczeństwie?

Większość klientów prawdopodobnie uznała to za fałszywy alarm wywołany przez wadliwą instalację. Niektórzy być może uznali, że to tylko niepotrzebne ćwiczenie (alarm próbny).

Psycholodzy takie zachowanie nazywają błędem normalności, czyli skłonność do uznawania za normalne zjawisk, które takie nie są. Nasz mózg sięgając do doświadczeń informuje, że w podobnych okolicznościach w przeszłości nie wydarzyło się nic złego – był alarm, ale nie było pożaru.

Własne doświadczenia i obserwacje porównujemy automatycznie z zachowaniem innych ludzi. Jeżeli nie widzimy żadnej reakcji (niepokój, strach lub panika), wolimy także nic nie robić – nie chcemy się ośmieszyć.

Uśmiech i milczenie to klasyczne reakcje w takiej sytuacji. Problem oczywiście sam się nie rozwiąże – zwlekanie z decyzją tylko go pogłębia.

Ludzie w zagrożeniu zachowują się bardzo różnie. Jedni od razu rzucają się ucieczki, inni uważnie obserwują co się dzieje, jeszcze inni z uporem ignorują sygnały o zagrożeniu.

Badania przeprowadzone wśród 900 osób, które ocalały 11 września 2001 roku z katastrofy dwóch wież World Trade Center w Nowym Jorku pokazały, że każda zwlekała średnio 6 minut z decyzją o ewakuacji z miejsca zagrożenia. Wiele osób zamiast uciekać robiło porządki na biurkach lub dzwoniło do rodzin i znajomych.

Kiedy dzieje się coś niezwykłego i potencjalnie groźnego często wolimy się oszukiwać. Pocieszamy się myślą, że to niemożliwe, że to pomyłka, że jakoś to będzie – nawet kiedy słychać eksplozje, czuć zapach spalenizny i widać płomienie.

Jak radzić sobie w takich sytuacjach bez posądzenia o defetyzm, tchórzostwo lub panikarstwo? Jak pokonać zgubne skutki błędu normalności? Jak właściwie ocenić zagrożenie i jego skutki?

Jeśli masz jakiś sprawdzony w praktyce pomysł, napisz o tym w komentarzu.

niedziela, 30 sierpnia 2015

4 przyczyny błędów w komunikacji kryzysowej

Nie ma dnia, żeby ktoś nie popełnił błędu w komunikacji kryzysowej. Wystarczy przeczytać rano gazetę, włączyć telewizor lub radio. Nie ma co się dziwić.

Większość organizacji nie jest przygotowana do zarządzania kryzysowego. Dlaczego? Bo nie wierzą, że coś złego może się wydarzyć, bo nie mają na to pieniędzy, bo nie wiedzą jak się do tego zabrać.

Skuteczne zarządzanie kryzysem jest trudne – prawie niemożliwe bez odpowiedniego przygotowania.

Oto 4 główne przyczyny błędów w komunikacji kryzysowej:

1. Ludzie

Nikt nie lubi przyznać się od razu do błędu – tak było z Adamem w raju, tak było kiedy ktoś przyłapał nas na kłamstwie. Niechętnie przyznajemy się publiczne do pomyłki.

Organizacja nieprzygotowana do zarządzania kryzysem w pierwszym odruchu odrzuca oskarżenia i nie chce przyznać się do ewidentnej winy. Firma mówi jedno – media coś innego.

Opinia publiczna, pracownicy, klienci, partnerzy handlowi i politycy poznają dwie wykluczające się wersje prawdy – każdy wybiera co chce.

Media (nawet jeśli się mylą) nie chcą zmienić pierwszej oceny. Cierpi na tym reputacja firmy – szkody są czasem nie do naprawienia.

2. Prawnicy

Prawnicy w sytuacji kryzysowej zwykle radzą, żeby nic nie mówić. To dobra rada w sali sądowej, ale nie do przyjęcia przez media. Dziennikarze szukają informacji o tym, co się stało i jeżeli ich nie dostaną (lub nie znajdą), to je wymyślą.

Na sali sądowej o winie decyduje sędzia po zapoznaniu się z dowodami i argumentami oskarżenia i obrony. W sytuacji kryzysowej o winie decyduje opinia publiczna kierująca się swoimi nastawieniami, poglądami i emocjami oraz nieznająca często wszystkich istotnych faktów.

Milczenie jest lepsze od kłamania, ale pozwala mediom i oponentem przejąć kontrolę nad tym, co się mówi. W sytuacji kryzysowej trzeba od początku narzucić swoją narrację – prostą, jasną i przekonującą.

Ludzie wydają wyroki szybko i bez odwołania. Milczenie zwykle interpretowane jest jako przyznanie się do winy.

3. Stres

Kiedy robimy coś pierwszy raz (na przykład siadamy za kierownicą samochodu) jesteśmy zdenerwowani, nieporadni i z reguły popełniamy błędy. Stres powiększa świadomość (lub nawet przekonanie), że ktoś nas obserwuje i ocenia.

W sytuacji kryzysowej komentowanej przez media mamy wrażenie, że patrzy na nas cały świat. Nie patrzy, ale tak to czujemy.

4. Niedobór informacji

W pierwszych minutach kryzysu więcej jest plotek niż faktów. Sami nie wiemy na pewno co się wydarzyło i co się jeszcze stanie.

Chodzi więc o to, żeby te proporcje jak najszybciej zmienić na korzyść faktów.

Konkluzja

W sytuacji kryzysowej brakuje sprawdzonych informacji. Instynkt i prawnicy podpowiadają milczenie. Stres prowokuje do ucieczki. Trudno się przełamać.

Na naszych szkoleniach kryzysowych uczymy jak poradzić sobie z tymi wyzwaniami, przejąć inicjatywę w komunikacji z mediami i uporać się z kryzysem.

czwartek, 30 lipca 2015

Odporność i elastyczność w zarządzaniu kryzysowym

Kiedy mówimy o odporności i elastyczności firmy, instytucji lub organizacji w zarządzaniu sytuacją kryzysową mamy na myśli zdolność reagowania na wydarzenia, przewidywania tego, co się wydarzy i budowania wartości.

Dzięki tym umiejętnościom nie przerywa się działania (na przykład produkcji lub świadczenia usług) mimo wprowadzania szybkich zmian wymuszonych przez kryzysowe wydarzenia.

Odporność i elastyczność wiąże się także z przygotowaniem, bezpieczeństwem i zdolnością do szybkiej odbudowy utraconych zasobów.

Koncepcję odporności i elastyczności w wymiarze organizacyjnym pierwszy rozwinął i uporządkował Stephen Flynn z Centrum Międzynarodowego Bezpieczeństwa i Współpracy na Uniwersytecie Stanforda. W książce "America the Vulnerable: How Our Government is Failing to Protect Us from Terrorism" – wydanej 4 lata po terrorystycznym ataku na wieże World Trade Center – pisał o zagrożeniu kolejnymi zamachami.

Jego zdaniem amerykańskie systemy uzdatniania wody, mosty, tunele, porty i elektrownie nie są odpowiednio chronione. Ostrzegał przed katastrofalnymi skutkami skoordynowanych ataków prowadzących do całkowitego paraliżu gospodarki. Zalecał maksymalną ochronę infrastruktury zdolną do elastycznej reakcji na atak i podtrzymania podstawowych funkcji – mimo nieuniknionych szkód. Apelował o lepszą współpracę pomiędzy prywatnym i publicznym sektorem i ostrzegał przed następnymi atakami na dużą skalę w kraju i za granicą.

Kryzys na co dzień

Każda organizacja codziennie stawia czoła większym lub mniejszym wyzwaniom. O większości wie zwykle tylko mały zespół bezpośrednio zaangażowany w rozwiązanie problemu. Są jednak grupy, które uaktywniają się właśnie w sytuacjach kryzysowych. Ich celem jest maksymalne wykorzystanie takich sytuacji dla własnych celów propagandowych, politycznych, ideologicznych, społecznych i finansowych.

Zespoły zarządzania kryzysowego – jeśli mają działać skutecznie – nie mogą się temu biernie przyglądać. Liderzy tych zespołów znają scenariusze kryzysowych wydarzeń, regularnie prowadzą symulacje najbardziej prawdopodobnych i najgroźniejszych scenariuszy. Znają swoje potrzeby komunikacyjne i potrafią podejmować właściwe decyzje chroniące strategiczne interesy firmy, instytucji lub organizacji.

W XXI wieku kryzysy są chlebem powszednim. Gwałtowne zmiany pogody, katastrofy naturalne, zagrożenie terrorystyczne i niestabilne rynki finansowe – to wszystko zwiększa potencjalne zagrożenie. Coraz więcej liderów zaczyna doceniać zalety strategicznego myślenia w sytuacji kryzysowej.

Ci, którzy nie chowają głowy w piasek zdobywają przewagę nad tymi, którzy lekceważą te zagrożenia. Nie udają, że nic złego nie może się zdarzyć. Mają plany działania przewidujące najgorsze scenariusze. Takie nastawienie udziela się także pozostałym pracownikom.

Nowe wyzwania

Zmieniają się mapy kryzysowych zagrożeń i zmieniają się modele i metody ograniczania ich szkodliwych skutków. Koncepcja tworzenia elastycznych i wytrzymałych struktur służy wzmocnieniu odporności na kryzysowe wydarzenia. Firmy, instytucje i organizacje, które inwestują w plany kryzysowe zdobywają przewagę konkurencyjną nad tymi, które tego nie robią.

Krótko mówiąc, twardzi i elastyczni liderzy rozumieją, że pozycja i wyniki firmy, instytucji lub organizacji bezpośrednio zależy od standardu środków bezpieczeństwa i jej gotowości do stawienia czoła kryzysowi.

wtorek, 30 czerwca 2015

Nie baw się zapałkami, czyli nie unikaj mediów w sytuacji kryzysowej

Wiem, że to czasem trudne, ale w sytuacji kryzysowej rzecznik prasowy powinien być dla mediów najbardziej wiarygodnym źródłem informacji. Dlaczego trudne? Bo reporterzy wszystko wiedzą najlepiej. Zawsze im się spieszy. Lubią zadawać dociekliwe pytania.

Wiarygodność firmowego przekazu można zwiększyć współpracując ściśle z władzami, policją i służbami ratowniczymi.

Media potrzebują informacji i zdobędą je także kiedy firma będzie im to utrudniała. Zawsze znajdzie się ktoś kto coś widział lub słyszał. Albo nic nie wie, ale chętnie wystąpi w telewizji.

Nie unikaj mediów w sytuacji kryzysowej. One chcą jednego: prawdziwych informacji. Jeśli ich nie dostaną szybko, same je znajdą – lepsze lub gorsze.

Oto 7 informacji jakich szukają reporterzy tuż po przyjeździe na miejsce kryzysowego zdarzenia:

1. Przedstawiciele firmy. Kto tu jest najważniejszy i dowodzi akcją?

2. Rzecznik prasowy. Kto mi wytłumaczy co się stało?

3. Obrazy. Co się teraz dzieje? Co widzimy? Co to znaczy?

4. Świadkowie. Co pan widział i/lub słyszał? Co pan wie o wypadku?

5. Sąsiedzi (świadkowie pośredni). Co widzieli i/lub słyszeli? Co tym myślą? Jakie mają zdanie o firmie? (Mam nadzieję, że lubią Twoją firmę.)

6. Przypadkowe osoby. Co pan sądzi o tym, co się tutaj stało? (Bardzo wiarygodne źródło dokładnych informacji, ha, ha, ha...)

7. Komentarz eksperta. Zwykle jest to osoba, która nie wie więcej niż reporter o kryzysowym zdarzeniu, ale ze względu na swoją zawodową pozycję i doświadczenie potrafi (lub tylko robi takie wrażenie) wytłumaczyć co się stało.

Jak widać, media w poszukiwaniu dodatkowych szczegółów i komentarzy oddalają się od pierwotnego źródła (szefa firmy i/lub rzecznika prasowego).

Oto jak może wyglądać proces zbierania informacji o wydarzeniu z ostatniej chwili.

Redakcja dostaje telefon z informacją o eksplozji i pożarze w elewatorze zbożowym pół godziny przed wydaniem popołudniowego dziennika. Wydawca lub producent natychmiast kontaktuje się z ekipą reporterską, która jest z kamerą najbliżej miejsca zdarzenia. Dyżurni reporterzy dzwonią do lokalnych służb (straż pożarna, policja, pogotowie ratunkowe) z pytaniem o potwierdzenie wypadku. Nikt nie chce nic powiedzieć.

Telefony do właściciela elewatora. Jeden, drugi, trzeci... Brak odzewu. Szukanie kontaktu z firmami, które sąsiadują z elewatorem. Tak, w pobliskim tartaku słyszeli wybuch. Tak, widać dym. Tak, są trzy wozy straży pożarnej. Jest w końcu potwierdzenie! Czas ucieka!

Ekipa reporterska dojeżdża po kwadransie na miejsce eksplozji. Po 5 minutach jest połączenie satelitarne. Prezenter dziennika przygotowany do łączenia na żywo. Na monitorach w reżyserce widać strażaków i dogaszany pożar. Prezenter mówi na antenie przez kilka minut o tym, co i tak wszyscy widzą. Nie ma ofiar. Straty minimalne. Nie ma o czym mówić w następnym wydaniu dziennika.

Jakie wnioski? To była duża firma rolnicza. Gdyby miała plan kryzysowy, ktoś prowadziłby monitoring lokalnych mediów w czasie akcji strażaków. Na pewno powiedziałby sztabowi kryzysowemu, że telewizja pokazuje to na żywo.

Rozsądny rzecznik prasowy dzwoni do redakcji z najnowszymi informacjami. Mówi spokojnie na antenie co się naprawdę stało. Odpowiada na pytania. Nie spekuluje. Tonuje emocje. Na pewno wie więcej od pracowników tartaku.

Konkluzja

Milczenie w sytuacji kryzysowej częściej szkodzi niż pomaga. Najczęściej warto informować na bieżąco media o tym, co się dzieje i przekazywać te informacje także odpowiednim służbom (wójt, prezydent miasta lub wojewoda). To, co powiedzą mediom pomaga budować spójny i prawdziwy przekaz i obraz.

Nie baw się zapałkami. Nie pozwól, żeby ktoś mówił w Twoim imieniu. Sam zabierz głos!

czwartek, 11 czerwca 2015

Pre-mortem w planowaniu kryzysowym

Zastanawiasz się dlaczego ludzie znajdujący się często w krytycznych sytuacjach (na przykład lekarze pogotowia, strażacy i policjanci) podejmują prawidłowe (czyli ratujące życie) decyzje?

Statystyka jest przeciwko nim. Nie mają wszystkich informacji. Muszą działać szybko. Są zestresowani. A mimo to rzadko się mylą.

O zarządzaniu kryzysowym często mówi się, że bardziej przypomina sztukę niż naukę. To nie jest fizyka z prawem grawitacji. To nie jest biologia z teorią ewolucji. To nie jest nawet czysta socjologia z jasno zdefiniowanym prawem normy społecznej.

Chodzi o to, że w zarządzaniu kryzysowym nie ma niepodważalnych praw i reguł. Jest to sztuka multidyscyplinarna, w której trzeba wziąć pod uwagę wiele zmiennych, często w ogóle od siebie niezależnych. Dużo zależy od przypadku – szczęśliwego lub nieszczęśliwego.

Można przygotować dobry plan kryzysowy, którą zniszczy niespodziewany kryzys, kontrakcja konkurencji lub awaria firmowych serwerów. Przesadzam? Może trochę. Ale trzeba zakładać, że nie wszystko pójdzie jak po maśle.

W planowaniu kryzysowym stosuje się technikę "pre-mortem", która przez ustalenie dokładnej listy słabych punktów projektu ogranicza ryzyko porażki. Autor tej techniki Gary Klein proponuje wyobrażenie sobie sytuacji, w której wszystko wymknie się spod kontroli i analizę dlaczego do tego doszło.

Szef sztabu kryzysowego mówi na przykład: "Wyobraźmy sobie naszą firmę za dwa dni o tej samej porze. Wszystko co zrobiliśmy doprowadziło nas na skraj bankructwa. Kluczowi klienci zerwali kontrakty. Pracownicy są w panice. Media nie zostawiają na nas suchej nitki. Zastanówmy się jak do tego doszło."

Tu nie chodzi o spekulacje i hipotezy co może się nie udać. To nie jest rozmowa o tym, co będzie jeśli pacjent umrze. To jest rozmowa o tym dlaczego pacjent umarł. Chodzi o sytuację, w której naprawdę doszło do katastrofy i znalezienie odpowiedzi dlaczego to się stało.

W medycznym postmortem chodzi o ustalenie przyczyny zgonu pacjenta. W pre-mortem idzie o przedstawienie wszystkich wątpliwości bez posądzeń o ponury fatalizm lub brak lojalności.

Dobrze przeprowadzone pre-mortem w komunikacji kryzysowej zmniejsza ryzyko bolesnego i kosztownego postmortem.

Czy pracując nad strategią komunikacji kryzysowej bierzesz pod uwagę czarny scenariusz, w którym wydarzy się to, czego najbardziej się boisz? Wiesz jak tego uniknąć? Napisz o tym w komentarzu.

wtorek, 26 maja 2015

5 powodów dlaczego szef firmy nie musi rozmawiać z mediami

Kiedy pracowałem jako dziennikarz nie miałem wątpliwości, że każdy musi odpowiadać na moje pytania. W tamtych latach (1987-1999) media masowe (na przykład telewizja) były najważniejszym kanałem komunikacji firm, organizacji i instytucji z opinią publiczną w kryzysie.

Teraz jest inaczej. Mamy Internet. Pojawiły się nowe kanały komunikacji z interesariuszami (na przykład media społecznościowe). Poza tym, reporterzy nie są już tacy groźni.

Moi klienci mają za sobą wiele wywiadów dla mediów – miłych i niemiłych. Tylko nieliczni nie mogli doczekać się rozmowy z reporterem. Większość traktowała wywiad jak nieprzyjemny obowiązek, szczególnie w sytuacji kryzysowej.

Jest co najmniej 5 powodów dlaczego szef firmy nie musi rozmawiać z mediami:

1. Tu nie chodzi o darmową reklamę.

Reporterzy, którzy sądzą, że robiąc z kimś wywiad oferują mu darmową reklamę pomylili się z powołaniem. Reklama polega na rozpowszechnianiu kontrolowanego przekazu połączonego z pomiarem efektu. Przypadkowy wywiad na przypadkowy temat nie ma dużej wartości promocyjnej.

Szef bez szkolenia medialnego nie wie jak rozmawiać z reporterem. Może poprosić o pomoc kogoś kto go przygotuje do wywiadu, na przykład mnie, ale nie ma takiego obowiązku.

2. Ktoś jeszcze słucha.

Firmy ze sobą konkurują – tak jak stacje radiowe i telewizyjne. Nikt z redakcji "Wiadomości" nie zadzwoni do "Faktów" z pytaniem o najważniejszy temat dnia.

Szef firmy nie zdradzi z własnej woli swoich największych sekretów. Być może prowadzi poufne negocjacje. Może firma szykuje grupowe zwolnienia. Jeśli reporter ujawni poufną informację ma przez jeden dzień temat na pierwszą stronę, ale firma odczuje skutki tego przecieku przez długi czas.

3. Ktoś inny wie więcej.

Szef nie decyduje osobiście o wszystkim – on podejmuje tylko najważniejsze decyzje. Być może ktoś kto bezpośrednio zajmował się sprawą, która interesuje reportera udzieli pełniejszych odpowiedzi.

Trzeba pamiętać, że szef wypowiada się tylko w najważniejszych kwestiach – jego obecność w mediach lub jej brak może wynikać, że strategii komunikacji w sytuacji kryzysowej.

4. Reporter może coś pomylić.

Reporterzy popełniają błędy – częściej niż im się wydaje. Zdarza się, że w tygodniu piszą o leśnictwie, lotach kosmicznych i balecie. Dlatego każdy przekaz w wywiadzie powinien być maksymalnie prosty. Jeśli nie może być prosty, niech będzie jasny.

Nie każdy błąd reportera wymaga korekty, ale nie można na przykład mylić milionów z miliardami. Reporter może to nazwać czeskim błędem, ale firma może przez to stracić dużo pieniędzy.

5. Szefowie też mają swoich szefów.

Szefowie mają nad sobą Radę Nadzorczą, są rozliczani przez inwestorów i akcjonariuszy. Muszą respektować przepisy prawa i branżowe regulacje. Spółka publiczna musi na przykład przestrzegać zasad dotyczących publikacji informacji, które mogą wpłynąć na kurs jej akcji.

Szef firmy musi okazywać pewność siebie i zdecydowanie – reporterzy próbują w sytuacji kryzysowej podważyć jego wiarygodność. Jeżeli w wywiadzie może więcej stracić niż zyskać, dlaczego ma rozmawiać z mediami?

To moje argumenty dlaczego szef firmy nie zawsze musi rozmawiać z mediami. Jakie jest Twoje zdanie? Napisz o tym w komentarzu.

poniedziałek, 11 maja 2015

Trzy czynniki w budowaniu przesłania w sytuacji kryzysowej

Co mamy teraz mówić? Co mamy mówić? Co mówić?

To nie tak.

Zanim cokolwiek powiesz w sytuacji kryzysowej musisz wziąć pod uwagę trzy istotne czynniki. To nie jest skomplikowana analiza. Ważna, bo błąd w ocenie utrudni lub nawet uniemożliwi skuteczną komunikację.

Właściwa analiza tych czynników połączona ze zrozumieniem głównych zasad komunikacji i rozwiązywania konfliktów zwiększa szansę na trwałe porozumienie i zmniejszenie kosztów zarządzania sytuacją kryzysową.

Podstawowe zasady skutecznej komunikacji kryzysowej są proste. W wielkim skrócie sprowadzają się do tego, żeby:

1. zacząć od założenia, że wszystkie strony sporu mają dobre intencje i dążą do rozwiązania konfliktu.

2. rozmawiać w sposób, który nie prowadzi do eskalacji kryzysu.

3. mówić prosto i ułatwiać oponentom zrozumienie tego, co chcesz powiedzieć.

4. sprawdzać czy zostałeś dobrze zrozumiany i czy zrozumiałeś to, co mówią oponenci.

Jak widać zasady są proste. Trudne jest ich stosowanie. Tego jak je stosować uczymy na naszych warsztatach kryzysowych.

Oto trzy czynniki, które należy wziąć pod uwagę w budowaniu kluczowych przekazów w sytuacji kryzysowej:

1. Główne przesłanie

W większości przypadków (i nie jest to dobra praktyka) patrzymy na to, co chcemy powiedzieć wyłącznie z własnej perspektywy ("Oto co chcemy powiedzieć").

W rzeczywistości każdy komunikat składa się z dwóch części:

1. To, co mówimy,

2. To jak to, co mówimy jest zrozumiane.

Druga część komunikatu – percepcja tego, co mówimy – jest co najmniej tak samo ważna jak nasza intencja. Przygotowując przesłanie trzeba to wziąć pod uwagę.

Wnioski z analizy dwóch kolejnych czynników zwiększają wpływ na to jak to, co mówimy będzie odebrane.

2. Relacje

Relacje jakie mamy z ludźmi, do których mówimy w sytuacji kryzysowej decydują o tym jak to robimy. Trochę inaczej rozmawiamy z decydentami, inaczej z pracownikami, inaczej z reporterami.

W niektórych relacjach możemy być postrzegani jako strona silniejsza (na przykład z pracownikami), w innych jako słabsza (na przykład z mediami). Tych zależności nie można pominąć w planie komunikacji. W pierwszym przypadku pracownicy mogą odczuwać "zagrożenie", którego nie ma. W drugim możemy czuć "presję" lub "groźby", które są dla dziennikarzy czymś naturalnym ("Bo ludzie chcą wiedzieć, co się dzieje.").

3. Kontekst

Jakie jest Twoje miejsce w komunikacji o tym, co się dzieje? Mówisz do jednej osoby czy do tłumu? Mówisz czy piszesz? Rozmawiasz przez telefon czy kontaktujesz się bezpośrednio? Jesteś na konferencji prasowej czy bierzesz udział w debacie?

Wszystkie te sytuacje tworzą nowe konteksty, które należy uwzględnić w doborze treści przekazu i techniki komunikacji.

Konkluzja

W sytuacji kryzysowej nie ma jednej, niezawodnej techniki skutecznej komunikacji. Nie ma.

Wnioski z analizy trzech czynników pomagają wybrać właściwe techniki i narzędzia komunikacji, znaleźć właściwe podejście oraz zbudować skuteczne przesłanie.

niedziela, 26 kwietnia 2015

Pierwsze oświadczenie dla mediów w sytuacji kryzysowej

Na szkoleniu medialnym omawiałem z klientem sposób przygotowania się do zarządzania komunikacją kryzysową. Tłumaczyłem jak ważna jest strategia komunikacji i sprawdzenie w praktyce jak działa plan kryzysowy.

Klient niedawno odczuł na własnej skórze przykre skutki kryzysu medialnego. Jak mi powiedział, dopiero ten kryzys przekonał go jak ważne jest zbudowanie zawczasu zespołu kryzysowego, który potrafi prawidłowo ocenić sytuację i podejmować najważniejsze decyzje.

W pierwszej godzinie kryzysu dokuczał mu nie tylko chaos i brak sprawdzonych informacji o tym, co się dzieje (czy są ofiary, ilu jest poszkodowanych i jaki jest ich stan zdrowia). Skuteczną komunikację utrudniał mu także brak gotowych szablonów oświadczeń dla mediów. "Gdybyśmy mieli wzory takich oświadczeń, moglibyśmy szybciej komunikować się z dziennikarzami i zmniejszyć liczbę plotek, także w mediach społecznościowych" – powiedział.

Oczywiście są to tylko szablony. Każdy trzeba dopasować do okoliczności konkretnej sytuacji i ocenić implikacje ich wykorzystania.

Prosty przekaz

W pierwszym oświadczeniu dla mediów (holding statement) nie ma wielu faktów o tym, co się wydarzyło. Jego celem jest potwierdzenie, że coś się stało, ale bez wszystkich informacji (kto, co, kiedy, gdzie, jak i dlaczego) i jednoznacznych zobowiązań (na przykład o wypłaceniu odszkodowań).

Słowa i wyrażenia jakich należy używać w oświadczeniu: wyjaśniamy okoliczności, czujemy się odpowiedzialni, jest nam przykro, stawiamy na współpracę, rozumiemy, doceniamy, szybkie decyzje, otwarta komunikacja, przejrzystość procedur, głęboka troska, wyjątkowa sytuacja.

Słowa i wyrażenia jakich należy unikać w oświadczeniu: prowadzimy dochodzenie, takie rzeczy się zdarzają, każdy ma prawo do błędu, to nie nasza wina, kolejna pomyłka, seria błędów, brak odpowiedzialności, trudność w ocenie, tragedia, ofiary, głupota.

10 przykładowych zdań

Oto przykłady 10 zdań jakie mogą znaleźć się w pierwszym oświadczeniu dla mediów w sytuacji kryzysowej:

1. Jesteśmy głęboko poruszeni tym, co się stało. Do tej pory byliśmy dumni z naszych procedur bezpieczeństwa pracy. To pierwszy taki przypadek od stu lat.

2. Jesteśmy w stałym kontakcie z rodzinami poszkodowanych i robimy wszystko, żeby im pomóc.

3. Wyjaśniamy okoliczności tego incydentu.

4. Dokładnie analizujemy wszystkie sygnały.

5. W tej chwili wiemy, że...

6. Na miejscu pracują wszystkie potrzebne służby ratownicze.

7. Współpracujemy z prokuraturą i policją.

8. Sprawdzimy nasze procedury i poprawimy je, żeby taki incydent już się nie powtórzył.

9. Natychmiast zastosujemy się do uwag organów kontrolnych.

10. Wszystkie najnowsze informacje publikujemy na naszej stronie WWW.

Konkluzja

Dobrze sformułowane i właściwie przekazane pierwsze oświadczenie dla mediów tonuje nastroje i łagodzi napięcie. Złe oświadczenie lub jego brak zwiększa niepokój i pogłębia kryzys.

Potrzebujesz pomocy w przygotowaniu się do zarządzania komunikacją kryzysową? Prosimy o kontakt. Nasz telefon: 77 441 40 14.

piątek, 17 kwietnia 2015

Szybkie i wolne myślenie w sytuacji kryzysowej

W sytuacji kryzysowej myślimy jednocześnie szybko i wolno. Szybciej taktycznie, wolniej strategicznie.

Amerykański psycholog Daniel Kahneman w książce "Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym" pisał o dwóch systemach myślenia: 1. instynktownym i 2. logicznym.

Badając podejmowanie decyzji w warunkach niepewności stwierdził, że mózg w czasie analizy informacji pracuje w dwóch różnych systemach:

1. system: automatyczny, instynktowny, emocjonalny, intuicyjny, kierujący się stereotypami.

2. system: wolny, logiczny, metodyczny, racjonalny, krytyczny.

Pierwszym systemem rządzą przyzwyczajenie, pamięć i skojarzenia. W drugim królują logika, analiza i krytyka.

W podejmowaniu decyzji w sytuacji kryzysowej liczy się umiejętność wykorzystania obydwu systemów – szybkiego i wolnego.

Działanie 1. systemu

W 1. systemie ludzie kierują się emocjami i intuicją. To właśnie to myślenie podpowiada pierwszą reakcję na zagrożenie (walczyć czy uciekać?). Na przykład kiedy nagle usłyszysz głośny i nieznany hałas, nie czekasz na instrukcje co robić, tylko uciekasz.

Takie myślenie dominuje po otrzymaniu informacji o groźnych zjawiskach atmosferycznych (na przykład huragan, ulewne deszcze, obfite opady śniegu). Meteorolodzy, władze i media odwołując się do tego schematu myślenia mówią co może się wydarzyć, przypominają skutki podobnych sytuacji z przeszłości i radzą jak się zachować. Ludzie wiedzą co robić i nie trzeba ich do tego specjalnie namawiać.

Inaczej kiedy mamy z czymś do czynienia pierwszy raz (powódź w południowo-zachodniej Polsce w 1997 roku) i brakuje sprawdzonych instrukcji postępowania. Media kreśląc najgorszy możliwy scenariusz mogą doprowadzić do wybuchu paniki i chaosu.

Działanie 2. systemu

2. system opiera się na racjonalnej analizie. Powoli, metodycznie, z zgodnie z przyjętymi procedurami szuka najlepszego rozwiązania.

Przykładem działania takiego systemu były decyzje przed powodziami w 2009 i 2010 roku. Organa rządowe i samorządy współpracowały z Krajowym Centrum Zarządzania Kryzysowego i stacjami meteorologicznymi, aby opracować plany ewakuacji z zagrożonych terenów i niesienia pomocy poszkodowanym. Ludzie otrzymali instrukcje jak się zachować i dzięki temu udało się uniknąć wielu nieszczęść.

Eksperci PR opracowując plan zarządzania kryzysowego odwołują się do doświadczeń z poprzednich kryzysów (1. system) i tworzą przemyślany plan działania w nowej sytuacji (2. system). W ten sposób mogą przygotować logiczny i spójny plan postępowania, który ocali najcenniejsze aktywa i na przykład umożliwi firmie podjęcie działalności w innym miejscu.

Konkluzja

W zarządzaniu kryzysowym potrzebne są obydwa systemy myślenia. Wolny, logiczny i strategiczny jest wykorzystywany do tworzenia planów i aktywnej komunikacji z mediami i opinią publiczną. Natomiast szybki, intuicyjny, wyćwiczony i taktyczny służy do aktywacji i stosowania planów oraz podejmowania niezwłocznych decyzji.

czwartek, 9 kwietnia 2015

Skuteczna komunikacja kryzysowa zaczyna się od analizy problemu

Czy pacjent gorączkuje? Od kiedy? Na co się skarży?

Nie ma skutecznej komunikacji kryzysowej bez analizy i diagnozy problemu. Bez trafnej diagnozy można przez pomyłkę aplikować lekarstwo na inną chorobę.

Oto 7 porad jak dokonać trafnej diagnozy problemu:

1. Opisz problem i przedstaw chronologicznie wydarzenia.

2. Zbierz dane i dowody i dokonaj ich oceny.

3. Pamiętaj, że komunikacja jest procesem – na poziomie interpersonalnym i organizacyjnym, rzeczowym i emocjonalnym.

4. Spójrz na problem z szerzej perspektywy i oceń jego wpływ na całość (potraktuj całą organizację jak jednego klienta).

5. Dokonaj analizy przyczyn źródłowych problemu (nie myl skutków z przyczynami).

6. Pamiętaj, że problemy pojawiają się w grupach (jeden problem wywołuje drugi). Na przykład reporter, który zostanie źle potraktowany przez rzecznika prasowego może stracić zaufanie do jego przełożonego.

7. Nie zapominaj, że problemy i bariery w komunikacji wzajemnie się wzmacniają.

Dokonując diagnozy zwracaj także uwagę na:

1. komunikację bezpośrednią (indywidualną i grupową),

2. komunikację pisemną (poczta e-mail, notatki służbowe, raporty),

3. style i wzory komunikacji pomiędzy pracownikami i wydziałami (zebrania, narady, prezentacje),

4. kanały komunikacji i to jak często są wykorzystywane,

5. treść przekazywanych informacji (jasność, rzeczowość, zwięzłość),

6. potrzeby informacyjne pracowników i wydziałów,

7. komunikację nieformalną i to jak wpływa na morale, motywację i efekty pracy,

8. komunikację niewerbalną (organizacja miejsc pracy, służbowy ubiór, normy zachowania) i to jak wpływa na efektywność funkcjonowania organizacji,

9. kulturę korporacyjną i ocenę komunikacji przez pracowników,

10. wykorzystanie nowoczesnych technologii i mediów społecznościowych.

Konkluzja

Skuteczna komunikacja kryzysowa zaczyna się od właściwej diagnozy problemu. Taką diagnozę wykonuje się w ramach audytu komunikacyjnego. Najlepiej jeśli przeprowadzą go zewnętrzni eksperci – tak jak to się robi w przypadku audytu finansowego, energetycznego, informatycznego czy marketingowego.

środa, 1 kwietnia 2015

Ostrożnie, czyli komunikacja kryzysowa w kampanii wyborczej

SKOK-i, WSI, euro, wspólne zdjęcie z ludźmi, którzy mają prokuratorskie zarzuty, podpisy zbierane w pracy przez matkę kandydata, walka o przywództwo w partii, krytykowanie polityki zagranicznej koalicjanta...

Co robić w sytuacji kryzysowej w czasie kampanii wyborczej – prezydenckiej lub parlamentarnej?

Oto typowe porady PR: szybko przedstaw swoją wersję prawdy, używaj mocnych argumentów, unikaj negatywnych komentarzy, mów z przekonaniem, przekaż mediom wszystkie najważniejsze fakty (najlepiej w piątek popołudniu po zamknięciu numerów) i udawaj, że zapomniałeś o tym co się stało.

Zaprzeczenie, milczenie lub zwlekanie – te taktyki nie dają dobrych efektów. Konkurenci nie pozwolą, żeby wyborcy zapomnieli. Media chętnie to wykorzystają.

Ale typowe porady nie zawsze pomagają kandydatom, którzy muszą walczyć o większą rozpoznawalność i poparcie wyborców. Czasem należy postąpić inaczej – dolać oliwy do ognia, podsycić konflikt, doprowadzić do większej polaryzacji stanowisk, poszukać nowych "haków".

Racje i emocje

W kryzysowej komunikacji biznesowej chroni się markę, komunikuje z konsumentami, uspokaja inwestorów i rozmawia z pracownikami. Ale w polityce kandydaci, którzy chcą przekonać do siebie wyborców mają o wiele trudniejsze zadanie. Łatwiej o błąd w ocenie sytuacji oraz tego co i kiedy powiedzieć.

W erze blogów, mediów społecznościowych, kampanii e-mail i całodobowego cyklu pracy mediów informacyjnych kryzysowe tematy często zaczynają się od Internetu, na przykład na Twitterze lub Facebooku. Kandydaci, którzy czekają na to, co zrobią media masowe (podchwycą temat lub nie) dużo ryzykują – mogą szybko stracić inicjatywę w kampanii, pozwolą sobie narzucić tematy w debacie i przegrać wybory.

Można lekceważyć plotki i pogłoski, ale pod warunkiem, że tak je widzi także opinia publiczna. Można przemilczeć zarzuty, ale tylko kiedy nie wierzą w nie wyborcy. Można dopóki nie trafią do mediów masowych.

W kampaniach wyborczych nie rządzą racjonalne argumenty i logiczne kalkulacje, ale emocje, stereotypy i uprzedzenia. Nikt nie patrzy na koszty, nie oblicza stopy zysku, nie przejmuje się wskaźnikiem rentowności. Kandydaci mają swoje życiorysy i reputacje – trudno im je zanegować czy radykalnie zmienić. To nie są postaci i historie z telewizyjnych seriali – walka jest twarda do końca. No chyba, że wcześniej zabraknie pieniędzy.

Ostrożnie i konsekwentnie do celu

Moja podstawowa zasada dotycząca ludzi biznesu i polityki jest taka, żeby przede wszystkim nie pogarszać swojej sytuacji. Każda wypowiedź musi konsekwentnie służyć rozwiązaniu problemu – nie może wywoływać jeszcze większego zamieszania.

Prowokowanie przeciwników i podgrzewanie atmosfery to naprawdę absolutna ostateczność. Kłopot polega na tym, że percepcję problemu (czyli odpowiedź na pytanie co o tym myśleć) wyborcy budują na podstawie pierwszej informacji jaka do nich dotrze w tej sprawie – bez względu na jej wiarygodność. Tak było z WSI, SKOK-ami i wprowadzeniem euro. Słusznie lub nie, wyborcy wierzą, że nie ma dymu bez ognia.

W kampanii nie można zmieniać stanowiska w kluczowych tematach politycznego sporu. Ludzie nie zrozumieją dlaczego ktoś zmienia zdanie w tak krótkim czasie. Każdą zmianę chętnie wykorzysta konkurencja ("Dlaczego macie ufać komuś kto zmienia zdanie jak rękawiczki?").

O skuteczności komunikacji kryzysowej w polityce decyduje wiele czynników, na przykład siła argumentów, zgodność słów z czynami a w przypadku ewidentnej winy szczere i bezwarunkowe przeprosiny. Na pewno pomaga dobra sytuacja w punkcie wyjścia.

Polityk, który wpadł w tarapaty, ale cieszy się publicznym zaufaniem jest w lepszej sytuacji od kogoś kogo ludzie nie lubią i nie szanują. Dlatego kandydaci na ważne urzędy państwowe muszą budować swoją markę zanim "zdefiniują" ich w umysłach wyborców polityczni rywale i kryzysowe wydarzenia.

Jakie jest Twoje zdanie? Napisz o tym w komentarzu.

czwartek, 26 marca 2015

74 najciekawsze artykuły o zarządzaniu kryzysowym

Media coraz częściej - zamiast tylko informować o kryzysowym zdarzeniu i tłumaczyć co się stało - kreują własne fakty i dolewają oliwy do ognia - sensacja się sprzedaje, dramat zwiększa oglądalność.

Firma, organizacja lub instytucja bez aktualnego planu kryzysowego i doświadczonego zespołu kryzysowego ryzykuje w sytuacji kryzysowej utratę reputacji, pozycji na rynku i klientów.

Oto wybór 74 najciekawszych artykułów, których lektura pomoże przygotować się do skutecznego zarządzaniu kryzysem i komunikacją kryzysową:

1. 4 filary planu komunikacji kryzysowej

2. 5 argumentów przeciw symulacjom kryzysowym

3. 5 etapów strategii zarządzania kryzysem

4. 5 odcieni toksycznego milczenia w sytuacji kryzysowej

5. 5 powodów dlaczego darmowe szablony szkodzą w komunikacji kryzysowej

6. 5 typowych błędów przed kryzysem

7. 5 zaskakujących zjawisk w kryzysie

8. 6 marnych wykrętów od komunikacji

9. 7 kategorii kryzysów i 88 przykładów

10. 7 mitów komunikacji ryzyka

11. 8 porad jak sobie nie szkodzić w sytuacji kryzysowej

12. 10 bolesnych błędów w zarządzaniu sytuacją kryzysową

13. 10 cech skutecznego eksperta zarządzania sytuacją kryzysową

14. 10 kryzysowych mitów

15. 10 kryzysowych podróży

16. 20 pytań do planu kryzysowego

17. 25 porad jak unikać konfliktów

18. 45 sposobów poprawy komunikacji w pracy

19. ABC PR w sytuacji kryzysowej

20. Antykryzysowa kultura w miejscu pracy

21. Antykryzysowy zdrowy rozsądek

22. Co robić kiedy media Cię atakują?

23. Czas odkurzyć plan kryzysowy

24. Czekasz na tsunami? Po co?

25. Czego nauczył mnie deszcz o zarządzaniu kryzysowym

26. Czy można rozwiązać każdy konflikt?

27. Czy ta plotka jest prawdziwa?

28. Decydowanie w sytuacji kryzysowej

29. Dlaczego warto się przygotować do zarządzania kryzysem

30. Dwie ważne wiadomości o komunikacji kryzysowej

31. Empatia w komunikacji kryzysowej

32. Gilotyna i zarządzanie sytuacją kryzysową

33. Idealny ekspert zarządzania sytuacją kryzysową

34. Jak ćwiczyć podejmowanie decyzji w kryzysie

35. Jak przeprowadzić analizę ryzyka w firmie

36. Jak przygotować firmę na atak terrorystyczny

37. Jak skutecznie zarządzać zmianą w kryzysie

38. Jak wybrać konsultanta zarządzania kryzysem

39. Jak zarządzać kryzysem na dywanie

40. Jak znaleźć prawdziwe źródło kryzysu

41. Kiedy błędy uczą

42. Kilka minut rozmowy o kryzysie z Twoim szefem...

43. Komunikacja kryzysowa w planie public relations

44. Kto do zespołu kryzysowego

45. Mam złą wiadomość!

46. Mamy kryzys. Czas na szkolenie medialne!

47. Masz dobry plan kryzysowy?

48. Model oceny ryzyka kryzysu

49. Najtrudniejszy kryzys

50. Niebezpieczny czynnik "NAJ" w sytuacji kryzysowej

51. Nos na kryzys

52. Od kryzysu do katastrofy

53. Odpowiadasz na anonimowe ataki?

54. Poznaj swojego politycznego przeciwnika

55. Pracownik ochrony na szkoleniu kryzysowym

56. Prawnik też może się mylić

57. Prostota planu kryzysowego

58. Quiz: Jak zarządzasz konfliktem w zespole

59. Ryzyko czyste lub spekulacyjne

60. Symulacja kryzysowa przypomina rekina, który poczuł krew...

61. Szczera rozmowa w sytuacji kryzysowej

62. Śmiertelna pułapka w komunikacji kryzysowej

63. Trzy najważniejsze słowa na symulacji kryzysowej

64. Trzy scenariusze ćwiczeń kryzysowych

65. Trzy wady zespołów kryzysowych

66. Twórcze myślenie w zarządzaniu sytuacją kryzysową

67. Udane i nieudane ćwiczenia kryzysowe

68. Video w komunikacji kryzysowej

69. Wiem co się wydarzy w kryzysie

70. Współczynnik kryzysowy

71. Zacznijmy od faktów, proszę państwa...

72. Zanim zadzwonią z "Wiadomości" i "Faktów"

73. Zarządzanie kryzysem i wypadkiem

74. Złota godzina kryzysu

Jaki artykuł o zarządzaniu kryzysowym proponujesz dodać do tej listy? Napisz o tym w komentarzu.

piątek, 20 marca 2015

Dwie ważne wiadomości o komunikacji kryzysowej

Kiedy mówimy o sytuacji kryzysowej ważne są dwie wiadomości: dobra i zła.

Dobra jest taka, że większość osób nigdy nie zobaczy swojego kompromitującego zdjęcia na pierwszej stronie gazet, nie będzie musiała zwoływać konferencji prasowej i publicznie tłumaczyć się z błędu.

Zła jest taka, że ci, którzy kiedyś zostaną otoczeni przez grupę reporterów, najczęściej będą mieli bardzo mało czasu na przygotowanie pierwszego oświadczenia.

Szybkość, inicjatywa i zdecydowanie

Komunikacja w sytuacji kryzysowej wymaga zaawansowanych umiejętności medialnych. Rzecznik prasowy powinien mieć za sobą co najmniej jedno szkolenie medialne i spore doświadczenie w kontaktach z mediami.

Komunikacja kryzysowa nie jest dla ludzi o słabych nerwach. Każdy komunikat musi być przemyślany i wypowiedziany we właściwym miejscu i czasie.

Rzecznik prasowy powinien zjawić się na miejscu katastrofy przed reporterami. To może być trudne kiedy do wypadku dojdzie w środku nocy daleko od głównej siedziby firmy, ale nie można dopuścić do sytuacji, że reporterzy przyjadą wcześniej.

Oddanie reporterom inicjatywy, okazywanie nerwowości i braku zdecydowania osłabia pozycję i zaufanie do firmy w komunikacji z mediami i opinią publiczną. Rzecznik prasowy otoczony przez reporterów musi robić wrażenie osoby dobrze poinformowanej, zdecydowanej i mającej plan działania. Tego właśnie uczymy na naszych szkoleniach medialnych.

Pytania i odpowiedzi

Nawet jeśli masz tylko kilka minut na przygotowanie się do kontaktu z reporterami, pomyśl co chcesz powiedzieć i przygotuj trzy kluczowe przekazy. Zastanów się o co zapytają reporterzy. Czy są ofiary śmiertelne? Czy są ranni? Czy sytuacja jest pod kontrolą? Jaki jest plan działania? Czy sytuacja może się pogorszyć?

Nie zapominaj o liście tematów, o których nie chcesz mówić i przećwicz wyrażenia, które pomogą przejść w odpowiedzi do kluczowych przekazów.

Pierwsze pytanie reportera po przyjeździe na miejsce wypadku zwykle nie zaskakuje, na przykład "Jaka jest w tej chwili sytuacja?". To okazja, żeby powiedzieć co się do tej pory wydarzyło. Na przykład: "O 17:18 jeden z naszych pracowników zauważył gęsty, ciemny dym na korytarzu na drugim piętrze naszego biurowca. Natychmiast zadzwonił na straż pożarną. Strażacy byli na miejscu po 10 minutach. Obecnie trwa dogaszanie pożaru. Wszyscy pracownicy zostali sprawnie ewakuowani w bezpieczne miejsce. Nikomu nic się nie stało. Powołaliśmy specjalną komisję, która razem ze strażą pożarną i policją ustali przyczyny pożaru. Jeśli pojawią się jakieś nowe fakty, natychmiast o tym poinformujemy."

O co naprawdę pyta reporter

Odpowiadając na pytania reporterów pamiętaj, że niektóre pytania nie są zadawane bezpośrednio. Na przykład, jeżeli reporter zapyta o liczbę strażaków gaszących pożar, czy chodzi o konkretną liczbę? 10? 17? 169?

W pytaniu reportera kryje się inne – ważniejsze – pytanie: "Czy w akcji bierze udział liczba strażaków wystarczająca do ugaszenia pożaru?"

Wyobraź sobie rzecznika prasowego, którego reporter telewizyjny pyta o liczbę strażaków na miejscu pożaru. Która odpowiedź jest lepsza?

"Chyba 17." lub...

"Pożar gaszą trzy sekcje zawodowej straży pożarnej. Jeśli będzie taka potrzeba, możemy w każdej chwili wezwać dodatkowe ekipy strażaków."

Na koniec

Po przekazaniu najważniejszych informacji odpowiedz na pytania reporterów. Jeżeli bardzo się śpieszysz, uprzedź, że odpowiesz tylko na dwa lub trzy pytania. Na koniec poinformuj: "To wszystko co mam do powiedzenia w tej chwili. Więcej informacji przekażę o 19:00."

Jakie są Twoje priorytety w komunikacji kryzysowej? Napisz o tym w komentarzu.

piątek, 13 lutego 2015

Zespół stresu pourazowego w pracy

Kiedy oglądam dramatyczne zdjęcia i filmy pokazujące wojnę na Ukrainie zastanawiam się jak życie w stresie wpływa na psychikę Ukraińców.

Czy rozejm z Mińska przyniesie trwały pokój? Czy to tylko gra pozorów przed wojną na całej Ukrainie i w środkowej Europie?

Myślę, że wielu Ukraińców na wschodzie kraju idąc rok temu do pracy martwiło się prawdopodobnie czy szef będzie w dobrym humorze, czy zdążą odpowiedzieć na sto e-maili od klientów i skąd wezmą pieniądze na studia dziecka za granicą.

Od dłuższego czasu coraz więcej Ukraińców martwi się czy w ogóle dotrą do pracy, czy w pobliżu nie wybuchnie bomba i czy po powrocie do domu będą mogli kogoś przytulić.

Tak to jest, że po traumatycznym przeżyciu wszystko czym martwiliśmy się wcześniej wydaje się takie trywialne, miałkie i nieważne.

A co będzie jeżeli wojna przyjdzie do nas? Niemożliwe? Niestety, możliwe.

Każdy kto ogląda tragiczne wydarzenia na Ukrainie nie może nie zadać sobie pytania: "A co będzie jeżeli wojna przyjdzie do nas?"

Niemożliwe?

Niestety, możliwe.

Zespół stresu pourazowego

W zarządzaniu kryzysowym mówi się o zespole stresu pourazowego. Chodzi o rodzaj zaburzenia lękowego po przeżyciu traumatycznego wydarzenia. Co ważne – dotyczy on nie tylko osób, które osobiście doświadczyły dramatu, ale także tych, które były jego świadkami (wtórny zespół stresu pourazowego).

Ten rodzaj stresu dotyka nie tylko słabeuszy – ludzi o mikrej odporności psychicznej. To duży problem także wśród żołnierzy, policjantów, lekarzy pogotowia, ratowników medycznych i strażaków na całym świecie.

Na szczęście są metody terapii pourazowej i poprawy samopoczucia u pracowników, którzy doświadczyli ostrego stresu pourazowego.

I. Dzień po traumatycznym wydarzeniu

1. Szefowie firmy powinni spotkać się z kadrą kierowniczą, aby ustalić co się wczoraj wydarzyło, jak to wpłynęło i może jeszcze wpłynąć na pracowników. Priorytetem jest otoczenie ludzi opieką. Kierownicy powinni zwrócić uwagę czy ktoś nie zachowuje się w pracy inaczej niż zwykle. Pod koniec dnia kadra zarządzająca powinna omówić sytuację w firmie i jeżeli będzie taka potrzeba, poprosić o pomoc zewnętrznych ekspertów.

2. Szefowie powinni pokazać, że rozumieją obawy pracowników i powiedzieć co robią, żeby poprawić poziom bezpieczeństwa w firmie.

3. Szczególną uwagę należy zwrócić na pracowników, którzy mieli bezpośredni związek z krytycznym wydarzeniem oraz tymi, którzy tak to odczuwają, na przykład ludzie, którzy mają znajomych lub rodzinę na terenie dotkniętym nieszczęściem (zamach terrorystyczny, wybuch bomby, trąba powietrzna, itp.). W wielu przypadkach sama myśl, że mogło wydarzyć się coś złego może wytrącić ludzi z równowagi. Czasem podobne wydarzenia z przeszłości odżywają na nowo. Na przykład, pracownicy banku mogą przypomnieć sobie napad na ich bank (byli wtedy zakładnikami), strażacy przypomną sobie tragiczny pożar, policjant wróci myślami do akcji przeciwko terrorystom, w której zginął jego przyjaciel.

4. Dobrze jeśli kierownicy poszczególnych wydziałów i zespołów spotkają się rano – indywidualnie lub grupowo – ze swoimi podwładnymi, żeby porozmawiać o tym, co się stało. Ważne, żeby nie monopolizowali dyskusji. Celem jest obserwacja zachowania i wyszukanie pracowników, którzy czują się szczególnie dotknięci kryzysowym wydarzeniem.

5. Trzeba się pogodzić z tym, że przez najbliższe 48 godzin (z wyjątkiem służb ratowniczych i ochrony zdrowia) ludzie nie będą w stanie wydajnie pracować. Najpierw muszą odreagować emocjonalnie traumatyczne przeżycie.

6. Stosowne wydaje się odłożenie ważniejszych decyzji i wydarzeń zaplanowanych w firmie na dzisiaj lub najbliższe dni.

7. Na koniec członkowie kierownictwa powinni ocenić sytuację wśród załogi i zdecydować jak pomóc osobom, które sobie nie radzą emocjonalnie z tym, czego doświadczyły – bezpośrednio lub pośrednio. Taka pomoc powinna być udzielona w ciągu 48 godzin.

II. Obserwacja pracowników przez kilka tygodni

Każdy pracownik trochę inaczej odreaguje traumatyczne wydarzenie, ale większość dojdzie do siebie w ciągu tygodnia. Mogą jednak być ludzie, którzy nie poradzą sobie z tym tak łatwo. Dlatego kierownicy powinni być wyczuleni na następujące reakcje:

1. Pracownicy, którzy unikają przychodzenia do pracy z dziwnych powodów.

2. Pracownicy, którzy mogą być pod wpływem alkoholu lub narkotyków.

3. Pracownicy, którzy zaniedbują obowiązki, spóźniają się na zebrania lub zapominają o spotkaniach z klientami.

4. Pracownicy, którzy wyrażają wyjątkowo skrajne opinie lub nie potrafią skupić się w pracy. Zwykle proszą o dokładne instrukcje co mają zrobić – mimo że wcześniej tak nie postępowali.

5. Pracownicy, którzy na długo oddalają się ze stanowiska pracy, na przykład przerwa na papierosa lub posiłek, wizyta w toalecie, itp.

6. Pracownicy, którzy zaniedbują higienę osobistą i dziwnie się ubierają.

7. Pracownicy, którzy są agresywni, przeklinają, płaczą, kłócą się, itp.

Jeżeli zaobserwujesz niepokojące i odbiegające od normy zachowanie, poinformuj o tym bez zwłoki dział kadr i swojego przełożonego. Po konsultacji z lekarzem i psychologiem należy podjąć decyzję co robić.

Konkluzja

Każda prawdziwa tragedia zmienia człowieka – na lepsze lub na gorsze. To samo dotyczy pracowników.

W kryzysowej sytuacji nie można lekceważyć reakcji, które mogą wywołać jeszcze większe zamieszanie i szkody.

Wiedza o tym jak się zachować pomaga zmniejszyć straty i skrócić czas powrotu do normalności po traumatycznym wydarzeniu w pracy.

poniedziałek, 12 stycznia 2015

Jak przygotować firmę na atak terrorystyczny

Styczniowy atak terrorystyczny na redakcję satyrycznego czasopisma "Charlie Hebdo" w Paryżu pokazał nową taktykę terrorystów. Zamachowcy chcą udowodnić, że mogą zaatakować w każdym miejscu i każdej chwili – i nie boją się zginąć.

Cel zamachu nie może być przypadkowy. Musi być symbolem walki o ideę ważną dla terrorystów. Sygnał dla opinii publicznej zawsze jest jednoznaczny: macie się bać.

Czy Twoja firma, instytucja lub organizacja może stać się celem – bezpośrednim lub pośrednim – dla terrorystów?

Nie wiem, bo nie znam planów terrorystów. Jeszcze niedawno nikt nie sądził, że terrorysta weźmie zakładników w sklepie koszernym na wschodnich peryferiach Paryża i zabije cztery osoby.

Oto kilka praktycznych uwag jak przygotować firmę, instytucję lub organizację na atak terrorystyczny.

Część I: Działanie pierwszoplanowe

1. Wytłumacz kierownictwu firmy dlaczego media chętnie relacjonują i komentują ataki terrorystyczne, robią wywiady z terrorystami i dlaczego terroryści wykorzystując Internet mogą komunikować się z opinią publiczną także poza tradycyjnymi mediami.

2. Przygotuj listy kontaktów z instrukcjami kto powinien być informowany o zagrożeniu lub podejrzeniu, że takie zagrożenie się pojawiło.

3. Odwołaj lub zawieś niepotrzebne podróże zagraniczne pracowników. Korzystaj w zamian częściej z telekonferencji i łącz satelitarnych.

4. Jeśli zatrudniasz Amerykanów i obywateli innych krajów będących na celowniku terrorystów, zadbaj o ich dyskretną ochronę.

5. Opracuj system stałego monitoringu aktualnego miejsca pobytu swoich pracowników przebywających poza terenem firmy (zagraniczne podróże służbowe i urlopy).

6. Każdy pracownik wyjeżdżający za granicę powinien przygotować poufny dokument z informacjami ułatwiającymi jego identyfikację oraz kogo poinformować w przypadku wypadku. Prosta informacja, na przykład imię panieńskie matki lub panieńskie imię małżonki, pomoże określić czy porwana osoba jeszcze żyje.

7. W przypadku porwania zapewnij dostęp do lekarstw dla diabetyków, epileptyków i osób cierpiących na choroby serca przetrzymywanych przez terrorystów.

8. Przygotuj robocze wersje oświadczeń dla mediów uwzględniające prawdopodobne scenariusze z udziałem ofiar, na przykład atak bombowy w restauracji, centrum handlowym, obiekcie sportowym, kościele lub porwanie, o którym dowie się opinia publiczna.

9. Wydawaj publiczne oświadczenia tylko w ostateczności. Rzecznicy prasowi nie powinni narzucać się mediom. Komunikuj się z pracownikami rzadko i zawsze proś ich o zachowanie przekazanych informacji tylko dla siebie. Ceną za gadulstwo może być czyjeś życie.

10. Unikaj zatrudniania konsultantów kryzysowych często występujących w mediach. Wszyscy mają umowy z mediami i będą domagać się zgody na wykorzystanie Twojego przypadku w czasie rozmowy z dziennikarzem. Każdy konsultant musi podpisać klauzulę o zachowaniu wszystkich informacji w absolutnej i bezwzględnej tajemnicy. Jeśli się nie zgadza, zatrudnij kogoś innego. Żadne dokumenty, analizy, raporty dotyczące Twojej działalności antyterrorystycznej nie mogą wydostać się na zewnątrz organizacji. Bez wyjątku.

Dla firm, biur i instytucji z szerokim i niekontrolowanym dostępem osób postronnych:

1. Pracownicy powinni rutynowo sprawdzać miejsca gdzie można podrzucić/pozostawić rzeczy, torby, paczki bez opieki. Te miejsca to pokoje, w których odbywają się rozmowy z kandydatami do pracy, pomieszczenia w recepcji, toalety i szatnie.

2. Domagaj się, żeby szafki w szatniach były opróżniane i otwarte po zakończeniu każdej zmiany.

3. Pracownicy ochrony powinni przejść dodatkowe szkolenia.

4. Szybko reaguj na plotki i odpowiadaj na pytania pracowników.

5. Nie zezwalaj na żadne dyskusje (wewnętrzne i zewnętrzne) o podejmowanych działaniach antyterrorystycznych. Ten zakaz dotyczy również kontaktów z mediami i organizacjami branżowymi.

Współpraca z lokalnymi agendami:

1. Przekaż lokalnym władzom uprawnienia do publicznych oświadczeń w sprawie ewentualnych incydentów (sam trzymaj się w cieniu).

2. Niezwłocznie przekazuj władzom komunikaty o wszystkich wypadkach w firmie i upoważnij je do występowaniu w Twoim imieniu.

3. Skontaktuj się z lokalnym biurem Agencji Bezpieczeństwa Wewnętrznego z prośbą o szczegółowe informacje jak postępować w obliczu zagrożenia atakiem bombowym, przed atakiem terrorystycznym, podczas ataku i po jego zakończeniu.

Część II: Inne działania krótkoterminowe

1. Opracuj wewnętrzny system szybkiego powiadamiania o wydarzeniach tak, żeby zarząd nie dowiadywał się o wszystkim z mediów. Przygotuj alfabetyczną listę wydarzeń, o których musi być powiadomiony zarząd. Na przykład, eksplozja, krytyka w mediach, porwanie, pożar, przemoc w pracy, strajk, szantaż, itp.

2. Unikaj publicznych oświadczeń i komentarzy, które mogą prowokować terrorystów do odwetu.

3. Członkowie kierownictwa powinni powstrzymać się od komentarzy, które ze względu na ostrą retorykę i krytykę terroryzmu mogą trafić na czołówki gazet.

4. Zadbaj o odpowiednie ubezpieczenie wszystkich obiektów i ich wyposażenia. Pamiętaj o polisie ubezpieczeniowej od porwania.

5. Wyznacz członka zarządu, który będzie odpowiadał za program zarządzania sytuacją kryzysową i monitorował ryzyko zagrożenia terrorystycznego.

Część III: Działanie średnioterminowe

W ciągu najbliższych sześciu miesięcy członkowie zarządu powinni podjąć następujące zadania:

1. Przetestowanie elementów planu zarządzania sytuacją kryzysową.

2. Identyfikacja newralgicznych części organizacji takich jak centrum komputerowe, zakłady produkcyjne i magazyny. Jeśli firma nie ma profesjonalnego systemu zarządzania bezpieczeństwem, warto rozważyć zatrudnienie doświadczonego eksperta.

3. Przygotowanie programu bezpieczeństwa pracowników odnoszący się do przemocy w miejscu pracy, porwań, ataków bombowych i wypadków podróży. Wykorzystuj nagrania z kamer telewizji przemysłowej.

4. Sprawdzenie czy aktualne kontrakty i umowy z dostawcami (płace, warunki pracy, gwarancje, itd.) nie mogą stać się źródłem konfliktów. Aktualne i planowane kampanie reklamowe, akcje charytatywne i inicjatywy społeczne oraz premiery produktów powinny być sprawdzone pod kątem potencjalnego zainteresowania terrorystów.

Część IV: Działania długoterminowe

1. Bądź czujny i dmuchaj na zimne, bo licho nie śpi.

2. Przeprowadź audyt bezpieczeństwa wszystkich wrażliwych na atak instalacji i dokonaj zmian redukujących poziom zagrożenia.

3. Wszyscy pracownicy powinni przejść szkolenie, które zwiększy ich wiedzę o potencjalnych zagrożeniach i pokaże jak się zachować w krytycznej sytuacji. Takie szkolenie powinni też rutynowo przechodzić nowi pracownicy.

4. Opracuj system monitoringu wszystkich wypadków, które mogą wpłynąć na funkcjonowanie firmy. Do takich incydentów należy zaliczyć także słowne i pisemne groźby, przypadki obserwacji zakładu przez nieznane osoby, wydarzenia, które zwrócą uwagę mediów na konkretną instalację lub urządzenie oraz ostrzeżenia policji i służb specjalnych.

5. Zadbaj o to, żeby program bezpieczeństwa był zgodny ze strategicznymi celami organizacji.

Konkluzja

Twoja firma, organizacja lub instytucja w przypadku ataku terrorystycznego będzie oceniana przede wszystkim za to jak zajmie się poszkodowanymi na swoim terenie – nawet jeśli zupełnie ktoś inny będzie sprawcą nieszczęśliwej szkody, wypadku lub śmierci.

Przygotuj się na zrobienie więcej niż wymagają tego przepisy i okoliczności. Pokaż, że jesteś zapobiegliwy, troskliwy i współczujący. To ograniczy ewentualną krytykę mediów i osłabi ataki przeciwników.

Kontakt

Nazwa

E-mail *

Wiadomość *