Bez pomyślnych not z testów w ulewnym deszczu, śnieżnej burzy czy lądowania z uszkodzonym silnikiem nie można dopuścić samolotu do ruchu lotniczego.
Podobna praktyka dotyczy planów kryzysowych. Tylko te wypróbowane w trudnych warunkach mają prawdziwą wartość. I tylko wtedy możesz z przekonaniem powiedzieć, że jesteś przygotowany do kryzysu.
Po każdej katastrofie samolotowej zastanawiamy się co uczynić, aby być lepiej przygotowanymi w przyszłości lub jak pozbyć się tych nieudolnych ludzi, którzy nie wiedzieli jak skorzystać z planu zarządzania kryzysem i komunikacją kryzysową. Ale może nasze pytanie powinno być inaczej sformułowane. Może powinniśmy zapytać dlaczego czuliśmy się przygotowani na najgorsze podczas gdy wcale... nie byliśmy.
Tworzymy plany, aby z większą ufnością patrzeć w przyszłość. "Jesteśmy przygotowani" zwykle oznacza "Mamy plan, środki potrzebne do wdrożenia i ludzi przećwiczonych w jego realizacji". Nad planami pracują utalentowani, doświadczeni i oddani eksperci. Na papierze wszystko pięknie się układa. Gdyby było inaczej, do głowy by nie przyszło nazywać to planem.
Zawodni stratedzy
Dlaczego stratedzy zarządzania kryzysem tworzą plany, które zawodzą w praktyce? Dlaczego nie udaje im się przewidzieć zachowania konkurencji? Dlaczego agencje rządowe raz po raz pokazują swoją nieudolność w niesieniu pomocy ofiarom katastrof naturalnych? Dlaczego zawodzi komunikacja?
Przestajemy szukać informacji, pomysłów, testów kiedy jesteśmy pewni, że wiemy wystarczająco dużo. Kończymy pracę kiedy nie mamy wątpliwości, że więcej już wiedzieć nie musimy. Wszystko w porządku pod warunkiem, że rzeczywiście osiągnęliśmy "odpowiedni poziom świadomości".
Duża pewność siebie przy niewystarczającej wiedzy oznacza, że pracę skończyliśmy zbyt wcześnie. Tak jest właśnie z planami kryzysowymi, które dobrze wyglądają tylko na monitorze komputera lub sprawdziły się wyłącznie w "komfortowych" warunkach. A co będzie jeśli od razu wyłączą prąd i będzie padać przez tydzień z rzędu?
Mówię o tym, bo zdarzyło mi się usłyszeć ostatnio kilka razy narzekania ze strony szefów firmowych działów public relations, że nie korzystali z planów zarządzania kryzysem i komunikacją kryzysową mimo że wydali na nie grube tysiące. "Jak to? Skąd takie marnotrawstwo?" - pomyślałem. Chodziłem z tym pytaniem kilka dni aż w końcu olśniło mnie! To nie oni są problemem, ale my - autorzy tych planów! Budowane przez nas plany czasem okazują się nieprzydatne, bo po prostu są źle "skalibrowane".
Kalibracja planu kryzysowego
Psychologowie społeczni używają określenia "kalibracja" mówiąc o relacjach pomiędzy pewnością i dokładnością. Jestem pewny, że jutro będzie słoneczny dzień. Ale jak bardzo jestem tego pewny? Meteorolodzy są na przykład dobrze "skalibrowani". Kiedy mówią, że jest 70% pewności, że spadnie deszcz, to w 7 na 10 przypadków pada.
Najlepszym sposobem poprawy precyzji kalibracji jest zastanowienie się przez chwilę jakie są (lub mogą być) powody, że założenie co do którego słuszności jesteśmy absolutnie przekonani może okazać się fałszywe. Mówiąc inaczej - poszukajmy kontrargumentów.
Kiedy wybucha kryzys szef firmy oczekuje, że kierownik public relations weźmie do ręki plan i szybko upora się z wyzwaniem. Media proszą o wypowiedź rzecznika prasowego, ten zbiera potrzebne informacje, przygotowuje konkretne przekazy i kontaktuje się na czas z dziennikarzami.
W większości planów, które miałem w ręku sprawy nie wyglądają tak prosto. Odnoszę nawet wrażenie, że autorzy tych planów wyszli z założenia, że im bardziej skomplikowany plan przygotują, im więcej "wielowymiarowych procedur" się w nim pojawi, im więcej "wielopłaszczyznowych dyrektyw" się wpisze, tym lepiej się sprawdzi w kryzysie.
Problem polega na tym, że większość tych "antykryzysowych" procesów nie pokrywa się z codziennym funkcjonowaniem organizacji. Procesy decyzyjne i operacyjne ujęte w wielu planach kryzysowych nie odnoszą się do rzeczywistej praktyki tego jak działa firma.
Przykład? Czytałem plan z tak rozbudowaną teoretyczną częścią wstępną o roli komunikacji w kryzysie, że spis treści pojawił się dopiero na 29. stronie! Czy wyobrażasz sobie prezesa, który ma tyle czasu, cierpliwości i samozaparcia, aby przebrnąć przez ten tekst tuż po wybuchu kryzysu?
4 porady z pierwszej strony planu kryzysowego
Oto cztery wskazówki, dzięki którym plan kryzysowy sprawdzi się w potrzebie:
1. Tylko konkrety
Nie pisz rozwlekle i nudno o roli komunikacji w kryzysie i o tym jak działa. Te informacje można znaleźć w każdej książce o public relations. Użytkownicy planu potrzebują prostych, jasnych, konkretnych i systematycznych instrukcji co i kiedy zrobić oraz kto jakie ma obowiązki.
2. Bez zbędnych szczegółów
Nie opisuj szczegółowo wszystkich hipotetycznych scenariuszy za pomocą gotowych szablonów w rodzaju "Komunikat prasowy - Wybuch gazu 5. zbiornika" lub "Oświadczenie po wycieku żrącej substancji do rzeki". Szablon jest tylko punktem wyjścia i służy porządkowaniu myśli i organizacji danych. Każda sytuacja jest niepowtarzalna i przeświadczenie, że nic Cię nie może zaskoczyć tylko usypia czujność.
3. Doświadczony komunikator
W kręgu osób podejmujących decyzje w kryzysie powinna znaleźć się osoba z dużym doświadczeniem w komunikacji. Wiele planów zakłada, że dzień przed wybuchem kryzysu główny rzecznik prasowy "wpada pod autobus". Może dlatego te plany są tak dziwnie skonstruowane i niepraktyczne. Nikt z dnia na dzień nie zostaje dyrektorem finansowym czy szefem ochrony, więc dlaczego każdy użytkownik planu ma nagle poczuć się ekspertem komunikacji. W zespole zarządzającym kryzysem stale musi pracować doświadczony ekspert komunikacji i osoba, która w każdej chwili może go zastąpić.
4. System modułowy
Skoncentruj się na stworzeniu systemu modułowego, który umożliwia powtarzanie podstawowych procesów decyzyjnych na początku kryzysu i w czasie jego trwania, nawet jeśli uporanie się z kryzysem zajmie kilka dni czy tygodni. Plan powinien opisywać co jest dla organizacji kryzysem, jak zbiera się zespół kryzysowy, jak komunikują się jego członkowie, jak zbierają informacje, jak je analizują i oceniają, jak podejmują decyzje i jak je komunikują.
Oczywiście te wskazówki dają tylko zarys tego jak powinien wyglądać plan zarządzania kryzysem. Każdy z tych punktów ma robić wrażenie na zarządzie nie tym jaki wspaniały plan dzięki Tobie powstał, ale tym jak wysoko potrafisz "latać" korzystając z tego planu w kryzysie.
Brak komentarzy:
Prześlij komentarz