Jaki mamy kryzys

Katastrofa prezydenckiego samolotu pod Smoleńskiem i paraliż ruchu lotniczego w Europie po erupcji wulkanu Eyjafjallajokull na Islandii.

W pierwszym przypadku 96 ofiar śmiertelnych, tragedia i rozpacz rodzin i przyjaciół, przyśpieszone wybory prezydenckie i zmiany strategii sztabów wyborczych. W drugim – dziesiątki tysięcy odwołanych połączeń lotniczych, setki tysięcy pasażerów uwięzionych na lotniskach, logistyczne komplikacje w dostawach towarów i przewoźnicy lotniczy liczący straty sięgające miliardów dolarów.

Dwa różne kryzysy w krótkim okresie, wywołujące nieporównywalne reakcje, skutki i wymagające odmiennego stylu zarządzania.

Relacjonowanie kryzysów to dziś priorytet programowy wszystkich stacji informacyjnych nadających 24 godziny na dobę. W dobie Internetu i cyfrowych przekazów satelitarnych żadne medium nie może sobie pozwolić na zignorowanie dramatycznego wydarzenia, o którym kilka sekund wcześniej zaczęła mówić konkurencja.

Autorzy większości programów zarządzania komunikacją kryzysową zdają się nie dostrzegać rewolucyjnych zmian w stylu funkcjonowania mediów i nowych wyzwań sztabów kryzysowych.

Na szkoleniach kryzysowych dominuje aksjomat "10 złotych zasad zarządzania kryzysem" – założenie, że znajomość tych zasad pozwoli uporać się z każdym kryzysem. Nic bardziej błędnego.

Nie ma dwóch identycznych kryzysów. O tym jakie taktyki należy zastosować wynika z właściwej oceny typu i natury kryzysu.

Kryzysy można podzielić na trzy podstawowe grupy:

1. Kryzys międzynarodowy/krajowy (np. atak na dwie wieże World Trade Center w Nowym Jorku, zamachy bombowe w Madrycie i Londynie, terrorystyczny atak na dzieci w Biesłanie w północnej Osetii) lub naturalny (tsunami w Azji Południowo-Wschodniej, trzęsienie ziemi na Haiti),

2. Kryzys zewnętrzny (np. tragedia załogi łodzi podwodnej "Kursk", katastrofa samolotu CASA pod Mirosławcem, wady techniczne w samochodach marki Toyota),

3. Kryzys konfrontacyjny (np. molestowanie dzieci przez księży katolickich, ograniczanie swobody palenia tytoniu w miejscach publicznych, szkodliwie skutki operacji plastycznych).

Jak ocenić z jakim typem kryzysu mamy do czynienia i jak nim zarządzać:

1. Kryzys międzynarodowy/krajowy lub naturalny

• ponieważ przyczyna kryzysu leży poza organizacją nie będzie ona obwiniana za jego wybuch,
• zarządzanie kryzysem wymaga usunięcia skutków i aktywnej komunikacji z otoczeniem, nie tylko z wykorzystaniem mediów.

2. Kryzys zewnętrzny

• wywołany przez zaskakujące wydarzenie, które może znacząco zaszkodzić interesom organizacji,
• ma zdefiniowany początek i koniec,
• mimo początkowo dużego zainteresowania, trwa krótko,
• w zewnętrznym otoczeniu organizacji nie aktywizują się grupy, które zajmują publicznie stanowisko w kryzysowej sprawie.

O wiele łatwiej jest zdobyć przychylność lub nawet współczucie opinii publicznej kiedy przyczyna kryzysu leży poza organizacją (na przykład, śmierć lidera politycznego w zamachu terrorystycznym) niż kiedy kryzys jest efektem błędu wewnątrz organizacji (na przykład, katastrofa samolotu wywołana usterką techniczną lub złym wyszkoleniem pilotów).

Zarządzając kryzysem zewnętrznym należy przede wszystkim:

• wybrać treść przekazu dla mediów: 1. "To nie jest nasza wina." lub 2. "Bierzemy pełną odpowiedzialność za to, co się stało i podejmujemy zdecydowane działania w celu znalezienia przyczyny i rozwiązania problemu.",
• pamiętać, że celem komunikacji jest wyciszenie tematu w jak najkrótszym cyklu informacyjnym (godzina, dzień, tydzień),
• niezwłocznie pokazać winnych i bohaterów; media głównego nurtu nie lubią niuansów i chcą szybko wiedzieć kto jest czarnym charakterem, kto zasługuje na pochwałę, bo to pomaga im znaleźć odpowiedzi na podstawowe pytania: co się stało, dlaczego i kto za to odpowiada.

3. Kryzys konfrontacyjny

• kryzysy konfrontacyjne mają odmienną strukturę i wymagają unikatowych strategii,
• nazwa wywodzi się z wykreowania dwóch (lub więcej) konfrontacyjnych stron, z których każda ma swoje racje (np. w przypadku ofiar molestowania nieletnich przez księży są to: Kościół, grupy wsparcia dla ofiar molestowania, politycy, oskarżyciele, adwokaci),
• obydwie strony gotowe są do długiej konfrontacji,
• obydwie strony są zorganizowane, zmotywowane i dysponują dużymi środkami (ludzie, pieniądze, czas),
• debata może skoncentrować się na najbardziej ekstremalnych lub emocjonalnych tematach albo tylko na ogólnie dostępnych informacjach,
• swoje stanowiska w sprawie przedstawiają stare i nowe organizacje społeczne,
• do debaty włączają się partie i politycy,
• przedmiot sprawy włączany jest do treści kampanii politycznych,
• o problemie dyskutują uczestnicy debat w mediach (politycy, eksperci, publicyści),
• swoje opinie przedstawiają blogerzy i internauci na forach dyskusyjnych,
• pojawia się ryzyko masowych pozwów sądowych o odszkodowania.

Zarządzając kryzysem konfrontacyjnym należy przede wszystkim:

• przygotować zarząd organizacji do długiej batalii,
• uświadomić sobie, że sprawa będzie długo interesować media ze względu na gotowość skonfliktowanych stron do "podgrzewania atmosfery" i naturalnego zainteresowania dziennikarzy konfliktami,
• przekazywać mediom pozytywne komunikaty, w których organizacja mówi "za czym się opowiada", a nie "przeciwko czemu protestuje"; taka taktyka wygasza ogniska konfliktu,
• pamiętać, że opinia publiczna w ferworze gorącej debaty może nie przyjmować do wiadomości trudnych do zrozumienia faktów, szczególnie kiedy jednej z stron uda się wywołać poczucie zagrożenia emocjonalnymi "argumentami": "Skoro nie wiemy na pewno, że to jest nieszkodliwe, to kto da nam słowo honoru, że nic nam nie grozi?",
• monitorować wszystko co dzieje się na blogach, forach dyskusyjnych i serwisach społecznościowych oraz korygować istotne błędy i szkodliwe kłamstwa,
• komunikować się regularnie z kluczowymi interesariuszami: spotkania z pracownikami, briefingi i konferencje prasowe w przełomowych momentach, bezpłatny numer telefonu dla klientów, aktualizacja treści witryny WWW,
• kontaktować się z liderami opinii, którzy mogą pozytywnie wpłynąć na kluczowe grupy otoczenia i lepiej zrozumieć istotę problemu.

Konkluzja

Rozpoznanie z jakim kryzysem mamy do czynienia ułatwia podjęcie właściwych decyzji strategicznych dotyczących komunikacji z kluczowymi grupami otoczenia w bliższej i dalszej przyszłości.