poniedziałek, 31 grudnia 2012

31 najczęściej czytanych artykułów na blogu "112 PR"

Koniec roku to dobry moment na refleksję i podsumowanie.

Oto lista 31 artykułów o zarządzaniu kryzysem i komunikacją kryzysową, które były najczęściej czytane na tym blogu od jego premiery w lipcu 2010 roku. Dla mnie to ciekawe zestawienie, bo wiem o czym pisać w przyszłym roku.

Czy coś mnie zaskoczyło w tym rankingu? Tak. Wysoka pozycja tekstów o zarządzaniu ryzykiem. To to dobry zwiastun, bo skuteczne zarządzanie ryzykiem pomaga zmniejszyć zagrożenie kryzysem.

1. Jak przeprowadzić analizę ryzyka w firmie

2. Kim jest interesariusz?

3. 7 kategorii kryzysów i 88 przykładów

4. Ryzyko czyste lub spekulacyjne

5. Gdzie iść kapitanie, czyli 30 cytatów o kryzysie

6. Dwie definicje ryzyka reputacyjnego

7. 13 pouczających cytatów o błędach

8. Jak ćwiczyć podejmowanie decyzji w kryzysie

9. 4 filary planu komunikacji kryzysowej

10. 10 bolesnych błędów w zarządzaniu kryzysem

11. 9 narzędzi do monitoringu konkurencji

12. Komunikacja w stresie

13. Czas odkurzyć plan kryzysowy

14. 5 etapów strategii zarządzania kryzysem

15. Jak pomagać ofiarom katastrof naturalnych

16. 10 wojennych cytatów o zarządzaniu kryzysem

17. 45 sposobów poprawy komunikacji w pracy

18. Łącznik, mawen i sprzedawca

19. 10 błędów w zarządzaniu zmianą

20. 5 narzędzi kryzysowej komunikacji online

21. 6 poziomów zadawania pytań na szkoleniu kryzysowym

22. Sensowna strategia PR

23. Trzy ćwiczenia antykryzysowe

24. 8 paradoksów kreatywnego zarządzania kryzysem

25. Pytania na stres

26. 9 metod naprawy reputacji

27. ABC PR w kryzysie

28. Empatia w komunikacji kryzysowej

29. 20 pytań do planu kryzysowego

30. Zarządzanie kryzysem i zarządzanie ryzykiem

31. Quiz: Jak zarządzasz konfliktem w zespole

Jakich tematów o zarządzaniu kryzysem i komunikacją kryzysową brakuje Ci na tym blogu? Napisz o tym w komentarzu.

poniedziałek, 24 grudnia 2012

Świąteczne życzenia

Wesołych Świąt Bożego Narodzenia i Szczęśliwego Nowego Roku.

Przychylności wszechświata, siły w ramionach i czystego ognia w sercu, co ogrzeje wszystko wokół Ciebie szczęściem i radością.

Marzeń, o które warto walczyć, radości, którymi warto się dzielić, przyjaciół, z którymi warto być i nadziei, bez której nie da się żyć!

Niech wszystko czego się dotkniesz pomoże w spełnieniu marzeń, a każda najdrobniejsza nawet czynność przybliża Ciebie do bycia najszczęśliwszą i najbardziej uśmiechniętą osobą spośród wszystkich ludzi.

- Bogusław Feliszek, Pressence PR

PS. Bez Ciebie moja praca nie miałaby dla mnie żadnego sensu.


niedziela, 9 grudnia 2012

Komunikacja kryzysowa w planie public relations

Okres przedświąteczny to czas specjalny – ludzie są w pogodnym nastroju, zaaferowani przygotowaniami do Bożego Narodzenia. Kryzysy o tym nie wiedzą.

Kryzys przed Świętami może zaboleć kilka razy mocniej.

Jeśli zajmujesz się świadczeniem usług, sytuacje kryzysowe mogą pojawić się z kilku źródeł – może to być publiczny atak, słowne nieporozumienie lub niewłaściwy dobór słów.

Jeżeli działasz w branży produkcyjnej, źródłem kryzysu może być wadliwy produkt, problemy z dystrybucją lub niewłaściwe standardy i procedury.

Z kryzysami mają do czynienia wszyscy – jednoosobowe firmy i globalne korporacje.

Moje porady dotyczą początkowej fazy zarządzania komunikacją kryzysową – do skutecznego uporania się z całym kryzysem radzę zatrudnić eksperta lub agencję PR z odpowiednim doświadczeniem.

1. Jeśli uznasz, że sytuacja kryzysowa może zaszkodzić reputacji Twojej firmy i media dzwonią z prośbami o komentarz, oto co warto zrobić:

a. Nie odpowiadaj od razu na pytania dziennikarzy. Odbieraj telefony i powiedz, że oddzwonisz za jakiś czas – mogą to być minuty lub godziny, ale staraj się kontaktować jak najszybciej. Unikanie mediów rzadko przynosi dobre efekty – opinia publiczna pomyśli, że jesteś winny lub masz coś do ukrycia, a nie o to przecież chodzi.

b. Porozmawiaj z prawnikiem i/lub zaufanymi doradcami i wspólnie opracujcie treść pierwszego oświadczenia i odpowiedzi na pytania jakie mogą zadać dziennikarze. Jeśli potrzebujesz pomocy, zatrudnij wyspecjalizowaną agencję PR.

c. Nie zezwalaj pracownikom kontaktować się z dziennikarzami.

2. Jeżeli masz kłopot z wadliwym produktem, poproś o radę prawnika co powinieneś i czego nie powinieneś mówić – i odnieś się publicznie do tego, co się stało. Możesz ostrzec klientów przez media i wycofać produkt z rynku. Jeśli sprzedałeś niewiele sztuk towaru, możesz kontaktować się z klientami indywidualnie i zaproponować zwrot pieniędzy lub wymianę produktu na pełnowartościowy.

Najgorsze co możesz robić to zignorować problem i udawać, że nic się nie stało – co doprowadzi do tego, że klienci wynajmą własnych prawników, którzy dokładnie zbadają sprawę i zainteresują tym media. Z małej chmury spadnie duży deszcz – coś, co dzięki sprawnej komunikacji można było załatwić prawie "od ręki" zamieni się nagle w ogromny problem.

3. Jeżeli powiedziałeś coś niestosownego komuś kto poczuł się tym urażony i skarży się w mediach, przeproś go bezpośrednio (nie przez media). To zwykle kończy sprawę – ludzie po prostu chcą być wysłuchani i traktowani z szacunkiem.

Jeśli sprawa nadal jest podsycana w mediach, skontaktuj się z agencją PR lub firmą specjalizującą się w komunikacji kryzysowej. To nie jest pora na uniki i grę na czas – eksperci PR pomogą przygotować klarowne komunikaty oraz plan opanowania kryzysu i redukcji strat.

4. Jeśli ktoś z Twoich pracowników publicznie powiedział komuś coś niewłaściwego, przygotuj komunikat wyjaśniający dlaczego jest to sprzeczne z firmową polityką komunikacji i jak został za to ukarany. Jeżeli po tym wypadku zmieniłeś coś w zasadach komunikacji, wyjaśnij na czym polegają zmiany.

Jak powiedziałem wcześniej, to tylko kilka wstępnych porad, ale jak pokazuje doświadczenie to właśnie w początkowej fazie kryzysu popełnia się najwięcej błędów w komunikacji i najwięcej za nie płaci.

Mam nadzieję, że nie będziesz potrzebować tych informacji, ale dobrze wiedzieć co robić kiedy wybuchnie kryzys. Przekaż je każdemu kto – Twoim zdaniem – może ich potrzebować.

Zobacz też "Jak opracować plan komunikacji kryzysowej".

czwartek, 18 października 2012

Video w komunikacji kryzysowej

Kto przywitał Felixa Baumgartnera na ziemi po udanym skoku ze spadochronem z wysokości 39 kilometrów? Ekipa telewizyjna. Jego kosmiczny wyczyn oglądało na You Tube 8 milionów użytkowników. To nowy rekord oglądalności. Transmisję z otwarcia Olimpiady w Londynie obejrzało w Internecie zaledwie pół miliona ludzi.

Video to dziś dostępna dla każdego atrakcyjna i sugestywna forma komunikacji. Najlepiej sprawdza się kiedy masz do przekazania skomplikowane informacje, które dzięki ilustracjom łatwiej zrozumieć. Ludzie są bardziej skłonni uwierzyć w coś, co widzą niż tylko czytają.

Dlaczego więc pomysł przygotowania firmowego video wciąż wywołuje grymas u wielu praktyków PR?

Zwykle przyczyną są trzy obawy:

1. Strach przed nieznanym

Niektórzy czują, że postęp technologiczny jest za szybki, żeby dotrzymać mu kroku i obawiają się, że nie zdołają opanować całego procesu produkcji i dystrybucji.

2. Lęk przed porażką

Video daje firmie twarz i niektórzy sądzą, że będzie to zbyt osobiste i "za mało profesjonalne". Niedopracowana informacja prasowa lub nieprzemyślana wypowiedź na konferencji prasowej wciąż wydaje się mniej zawstydzająca od wszędobylskiego video na YouTube.

3. Zaporowa cena

W cudownych latach 90-tych ubiegłego stulecia koszt produkcji firmowego video wynosił nawet 10,000 złotych za minutę nagrania. Także dzisiaj są na rynku firmy, które minutowe video wyceniają na 25,000 złotych. Ci, którzy mają takie budżety otrzymują produkty profesjonalne i dopracowane. To, że nie zawsze wiedzą jak potem takie video wykorzystać to już inna sprawa.

Nie ma najmniejszego powodu do niepokoju – czasy się zmieniły.

Video jako osobista konwersacja

Przez ostatnie pięć lat video przeszło rewolucyjną zmianę, w tym produkcja video dla celów PR. Dla Pressence Public Relations była to zmiana naturalna. Nasi klienci dobrze się czują z tą formą komunikacji, głównie dzięki naszej doświadczonej ekipie rekrutującej się z pracowników telewizji.

Media społecznościowe stworzyły świat mikro-reporterów, którzy komunikują się bezpośrednio z Twoimi interesariuszami – komentują kryzysowe wydarzenia, udostępniają treści innych autorów, w tym materiały, które sam wyprodukowałeś.

Jeśli chcesz dołączyć do tej dyskusji, potrzebujesz strategii, która akceptuje bardziej osobisty charakter konwersacji. Skończyły się czasy jednostronnych pisemnych oświadczeń. Ludzie chcą Cię zobaczyć i sprawdzić jaki masz charakter.

Video jako dokładny przekaz

Jakiego video potrzebujesz? To zależy od grupy, do której chcesz dotrzeć i zachowania jakie chcesz wywołać. Specjalizujemy się w reporterskich materiałach informacyjnych. To wymaga szybkości działania i elastyczności – w krótkim czasie trzeba wyprodukować główne video plus aktualizacje. Trudno wyobrazić sobie inny model działania w komunikacji kryzysowej.

"Czy format informacyjny nie jest zbyt wąski?" Bynajmniej. Informacje nie muszą interesować wszystkich – są adresowane tylko do tych odbiorców, dla których są ważne. W produkcji video bierze udział reporter telewizyjny, który zadaje pytania takie jakie chcieliby zadać Twoi kluczowi interesariusze – od Twoich pracowników do służb zaopatrzenia.

To nie wszystko. To samo video możesz wysłać dziennikarzom i liderom opinii. Wiele portali tematycznych też chętnie wykorzysta takie nagranie.

Produkując własne video informacyjne możesz dokładnie i bez szkodliwych skrótów przekazać swoje główne komunikaty. Tak rozpowszechniana wiedza jest nieoceniona w komunikacji kryzysowej.

Konkluzja

Video nie jest nową formą prezentowania firmowej opinii. Nie jest kolejnym narzędziem do promocji wizerunku i reputacji. W sytuacji kryzysowej często jest jedną drogą do prawdziwego zrozumienia tego, co się stało i jak zamierzasz rozwiązać problem.

wtorek, 25 września 2012

Mam to w nosie, czyli 10 zasad komunikacji kryzysowej

Wszystko co powiesz w sytuacji kryzysowej może do Ciebie wrócić?

Minister sprawiedliwości Jarosław Gowin mówiąc, że ma w nosie literę prawa przekonał się, że to nieprawda.

Wszystko co powiesz publicznie na pewno wróci do Ciebie.

Unikaj słów, wyrażeń, przykładów, porównań, przenośni, argumentów, komentarzy i hipotez, z których będziesz musiał się kiedyś tłumaczyć.

Oto 10 wskazówek jak komunikować się w kryzysie:

1. Pracuj w czasie rzeczywistym.

Działaj teraz. Pytaj teraz. Poprawiaj teraz. Odpowiadaj teraz.

2. Mów tylko w swoim imieniu.

Mów mniej, pisz mniej. Zabieraj głos tylko w istotnych kwestiach.

3. Słuchaj uważnie i ucz się czytać między wierszami.

Każdy komunikat ma swój cel, ale nie zawsze deklarowany zamiar jest zbieżny z prawdziwym. Reaguj nie na same słowa, ale na to jakie niosą znaczenie.

4. Pamiętaj, że ludziom bardziej zależy na tym, aby ich wysłuchać niż się z nimi zgodzić.

To, że autentycznie słuchasz możesz pokazać pytaniami: "Powiedz mi więcej o tym co cię martwi.", "To ciekawe co mówisz. Czy możesz powiedzieć dlaczego tak sądzisz?", "Co sprawiłoby, żebyś poczuł się lepiej?"

5. Bądź pozytywny (unikaj negatywnych słów) i konstruktywny (unikaj krytykowania).

Negatywne opinie i krytyka są siłą napędową dla Twoich przeciwników. Odnoś się tylko do tego, co najważniejsze. Mów tylko o tym co wiesz.

6. Panuj nad emocjami.

Krytycy, agitatorzy i demagodzy czerpią siłę ze złości, emocji, złośliwości, przytyków, sarkazmu i agresywnych ataków.

7. Prawda to nie jest proste równanie arytmetyczne, ale warto pamiętać, że prawda to 20% faktów oraz 80% emocji i percepcji.

60% prawdy to punkt odniesienia. Suche fakty bez dużej porcji emocji i pozytywnego nastawienia nie wystarczą do przekonania do swego punktu widzenia.

8. Złe wiadomości nie wywołują paniki.

Panika jest efektem sprzecznych informacji. Zła wiadomość staje się grosza jeśli trzymasz ją w sekrecie. Szczerość, otwartość i bezstronność chronią Twoją wiarygodność i zmniejszają prawdopodobieństwo wybuchu paniki, gdyż wszystko co powiesz zabrzmi prawdziwie.

9. Zawsze będą pojawiać się przecieki.

Nie marnuj czasu na szukanie kreta. Im szybciej udzielasz konkretnych informacji, tym mniejsze znaczenie mają nieformalne przecieki.

10. Działaj strategicznie.

Stosuj politykę maksymalnego otwarcia na temat tego, co wiesz i czego nie wiesz. Mów i pisz myśląc o przyszłości.

środa, 5 września 2012

Komunikacja kryzysowa premiera jako lidera

Premier wiedział i nie ostrzegł czy nie wiedział i dlatego nic nie powiedział? A może wiedział, ale nie chciał się wtrącać? Co wiedział? Co mógł zrobić? Co chciał, ale nie mógł? Co mimo wszystko zrobił?

W debacie publicznej o aferze finansowej Amber Gold coraz więcej pytań o wiedzę, decyzje i działania lidera rządu.

Inaczej odnoszą się do wyjaśnień premiera polityczni przeciwnicy, inaczej osoby, które powierzyły firmie z Gdańska swoje oszczędności, jeszcze inaczej neutralni obserwatorzy.

Każdy po swojemu ocenia to, co się wydarzyło – mimo że tak naprawdę jeszcze nic nie wiemy na pewno.

Tak, tak... Komunikacja kryzysowa rządzi się swoimi prawami.

Wyobraźmy sobie, że grozi nam tornado. Premier i jego służby wiedzą o zagrożeniu, ale nie informują obywateli, żeby nie wywołać paniki.

W nocy po przejściu tornada na południu kraju ginie 100 osób. Premier nie może powiedzieć, że nie chciał paniki...

Powódź, huragan, atak terrorystyczny...

Czego opinia publiczna oczekuje od swoich liderów w sytuacji kryzysowej?

Ludzie chcą wiedzieć to, co wiedzą liderzy. Chcą za dużo?

Nie mogą wiedzieć wszystkiego, ale muszą wiedzieć wszystko co pozwoli im ocalić życie, zdrowie i dobytek.

Dzięki przekazanym przez liderów (premier, wojewoda, wójt) informacjom ludzie chcą:

1. posiąść wiedzę, która umożliwi im ochronić siebie, swoje rodziny, zwierzęta domowe i mienie.

2. podjąć właściwe decyzje dotyczące najbliższej przyszłości.

3. aktywnie uczestniczyć w akcji ratowniczej i usuwaniu skutków katastrofy.

4. chronić ocalałe mienie – publiczne i prywatne.

5. odbudować straty i jak najszybciej wrócić do normalności, w tym odzyskać bezpieczeństwo ekonomiczne, na przykład, powrót do pracy.

Liderzy, którzy stawili czoła kryzysowej sytuacji (na przykład, powódź, trąba powietrzna, skażenie ekologiczne), mówią, że przygotowując się do zarządzania kryzysem przeznaczyli na komunikację nie więcej niż 1% budżetu i około 10% czasu spędzili na ćwiczeniach.

Natomiast w prawdziwym kryzysie aż 90% czasu zabrało im przygotowanie decyzji dotyczących komunikacji z opinią publiczną. Te dysproporcje coś pokazują!

Lider nie jest w stanie skutecznie zarządzać kryzysem bez aktywnej współpracy z lokalną społecznością. Tylko wtedy może:

1. zmniejszyć liczbę ofiar śmiertelnych i rannych.

2. aktywować i wykorzystać bez większego oporu plan zarządzania kryzysem i komunikacją kryzysową.

3. uniknąć utraty środków ratowniczych, wody, żywności, itp.

4. uniknąć trwonienia środków ratowniczych, wody, żywności, itp.

Dobra komunikacja kryzysowa to potrzeba, nie luksus. Ludzie potrzebują informacji, a liderzy współpracy z opinią publiczną.

Oto 6 decyzji dotyczących komunikacji z opinią publiczną, które lider musi podjąć w sytuacji kryzysowej:

1. Co powiedzieć

2. Kiedy to powiedzieć

3. Jak to powiedzieć

4. Gdzie to powiedzieć

5. Komu to powiedzieć

6. Dlaczego to powiedzieć

Dobrze przygotowany lider dysponuje planem i narzędziami komunikacji, które skrócą czas i liczbę decyzji niezbędnych do podjęcia w bardzo krótkim okresie. Na szczęście, możemy przewidzieć najbardziej prawdopodobne kryzysy oraz pytania mediów i opinii publicznej.

Zacznij przygotowania dzisiaj. Pracuj z doświadczonymi ekspertami zarządzania kryzysem i komunikacją kryzysową. Zaproś do współpracy służby ratownicze – policję, straż pożarną i pogotowie.

PS. Nigdy nie stwarzaj wrażenia, że – jako lider – najbardziej troszczysz się w sytuacji kryzysowej o swoją rodzinę.

niedziela, 12 sierpnia 2012

Trzy wady zespołów kryzysowych

Przez ponad 10 przeprowadziliśmy kilkadziesiąt szkoleń kryzysowych dla różnych organizacji – od prostych warsztatów komunikacji kryzysowej do złożonych symulacji.

Oto w skrócie trzy spostrzeżenia z tych zajęć i wynikające z nich potencjalne zagrożenia dla zespołów kryzysowych.

1. Homogeniczność

Większość zespołów kryzysowych składa się głównie z mężczyzn – często są w nich tylko mężczyźni. Różnica wieku członków tych zespołów jest bardzo mała. Ponad 90% osób, które uczestniczyły w naszych warsztatach kryzysowych, mieściło się w przedziale 40-55 lat. Zespoły tworzyły osoby o zbieżnym doświadczeniu zawodowym, podobnym poziomie wykształcenia, pracujące w tej samej firmie lub branży przez wiele lat.

Taka jednorodność zawęża liczbę rozwiązań proponowanych w zarządzaniu kryzysem. Co gorsza, w skrajnej postaci prowadzi do ujawnienia się syndromu grupowego myślenia prowadzącego w krytycznych momentach do izolacji zespołu od otoczenia oraz zaniku logicznego myślenia i niemożności podejmowania w terminie optymalnych decyzji.

2. Zadufanie

W niedoskonałej naturze ludzkiej głęboko siedzi wiara, że można dokładnie przewidzieć przyszłość (stąd na przykład, planowanie projektów i prognozy sprzedaży) – mimo wielu dowodów, że jest to niemożliwe.

Nadmierna pewność siebie prowadzi na ćwiczeniach do podejmowania decyzji na podstawie przewidywania rozwoju scenariusza kryzysowej symulacji. Tę skłonność wzmacnia obecność w sztabie kryzysowym "ekspertów". Mniej doświadczeni członkowie nie chcą podważać autorytetu fachowców. Paradoksalnie, doświadczenie i wiedza – jeżeli są źle wykorzystane – mogą utrudniać znalezienie najlepszego rozwiązania.

3. Nierealne oczekiwania

Kolejnym zagrożeniem są nierealne oczekiwania posiadania dokładnych informacji – najczęściej artykułowane przez członków z technicznym wykształceniem.

Ludzie, którzy przywykli do analizowania ogromnych porcji szczegółowych i dokładnych danych (na przykład, naukowcy, technicy i inżynierowie), czują stres i dyskomfort kiedy muszą decydować bez dostępu do wszystkich danych w niepewnych warunkach typowych dla kryzysowej sytuacji. Powoduje to maksymalne odwlekanie ważnych decyzji, co z kolei uruchamia całą serię błędnych decyzji.

Konkluzja

Jakie jest rozwiązanie? Odradzam powoływanie do zespołu kryzysowego ludzi, którzy znani są z upodobania do narzucania swej woli jak i tych, którzy nie potrafią bronić swego zdania. Zespół kryzysowy musi być zróżnicowany wiekowo, psychologicznie i zawodowo.

Doświadczenie i wykształcenie to nie wszystko – potrzebna jest także umiejętność pracy w grupie i podejmowania decyzji w oparciu o niepełne dane. Dodatkowo liczy się kreatywność, inteligencja, intuicja i empatia.

Najważniejsze, żeby wszyscy członkowie zespołu regularnie uczestniczyli w realistycznych i praktycznych szkoleniach kryzysowych. Tylko w ten sposób można sprawdzić, które z opisanych wad są obecne i neutralizować potencjalnie negatywne skutki.

niedziela, 29 lipca 2012

10 kryzysowych mitów

Termin "zarządzanie kryzysem" pojawił się na Zachodzie 40 lat temu. Polskie firmy wtedy funkcjonowały w bardzo statycznym otoczeniu. Większość zmian była sterowana odgórnie, a gra rynkowa była w dużej mierze fikcją.

Dziś szefowie firm muszą szybko podejmować decyzje w oparciu o nie zawsze pełne dane i w stale zmieniającym się środowisku.

Jak wszędzie, także w zarządzaniu kryzysem i komunikacją kryzysową funkcjonuje wiele mitów czerpiących z niewiedzy, niedomówień i – co tu ukrywać – złej praktyki.

Oto 10 mitów zarządzania kryzysem:

1. "Damy sobie radę – codziennie zarządzamy kryzysami."

Takie stwierdzenie ujawnia głębokie niezrozumienie tego czym jest prawdziwy kryzys. To o czym mówią te osoby dotyczy typowych problemów w pracy. Doświadczenie i wiedza z rozwiązywania tych problemów buduje błędne i niebezpieczne przeświadczenie, że "żaden kryzys nas nie pokona."

Takie właśnie myślenie doprowadziło m.in. do katastrof wojskowego samolotu CASA w Mirosławcu i prezydenckiego tupolewa pod Smoleńskiem.

Codzienne zmaganie się z mniejszymi problemami i usterkami stępia wrażliwość na pojawienie się większego zagrożenia – tak jak drobna dolegliwość zdrowotna niepotrzebnie leczona antybiotykiem zmniejsza odporność organizmu na groźniejszą chorobę.

2. Zarządzanie prawdziwym kryzysem jest łatwiejsze od ćwiczenia.

Źródłem tego mitu są sytuacje kiedy uczestnicy symulacji nie potrafią rozwiązać problemu i szukają winnego w osobie prowadzącego ćwiczenia. Mówią, że trener specjalnie utrudnił zadanie i w prawdziwych warunkach mieliby dostęp do większej ilości sprawdzonych informacji.

Bez wątpienia informacji byłoby więcej, ale pojawiłyby się one w innym rytmie, byłyby dostarczone przez różne media, niektóre byłyby spóźnione, zniekształcone lub nieistotne.

Krytycy oceniając na koniec ćwiczenie znają już wszystkie fakty – szybko zapominają jak dużo nie wiedzieli na początku i jak trudno było przewidzieć rozwój scenariusza symulacji. Także osobom, które zarządzały prawdziwymi kryzysami, szybko ulatuje z pamięci niepewność towarzysząca pierwszym chwilom kryzysu – wydaje im się, że wiedziały więcej niż było naprawdę.

3. Częste zmiany w firmie są źródłem dodatkowych kryzysów.

Prawda jest odwrotna – częste, ale przemyślane zmiany wzmacniają firmę. Dobrze zarządzany kryzys stwarza możliwość udowodnienia wyjątkowych cech produktu lub usługi i może wzmocnić reputację organizacji.

Organizacje, które rozumieją istotę zmiany wiedzą, że: 1. nie można uciec lub schować się przed zmianami, 2. każda zmiana niesie niepewność i 3. zmiany lepiej przygotowują firmy do nowych wyzwań.

4. Podręcznik zarządzania kryzysem wystarczy, że uruchomić w sytuacji kryzysowej wszystkie niezbędne procedury i procesy.

To ryzykowna teza. Zarządzanie kryzysem to dynamiczny proces. Podręcznik kryzysowy pokazuje tylko dobry początek. Gotowe plany zwykle nie wystarczają do rozwiązania nowego problemu – zespół kryzysowy musi poradzić sobie bez planu.

Szkolenia, treningi i symulacje pokazują członkom zespołu kryzysowego jakie są ich role i uczą współpracy z innymi zespołami w firmie i poza nią (policja, straż pożarna, pogotowie, media).

5. W sytuacji kryzysowej jedyną ważną grupą docelową są klienci.

Wręcz przeciwnie – w kryzysie jest więcej ważnych grup, z którymi należy komunikować się jednocześnie, na przykład, media, pracownicy, dostawcy, udziałowcy, organa kontrolne, lokalny samorząd, itd.

Komunikaty muszą być zrozumiałe, konsekwentne i często aktualizowane.

6. Szkolenia kryzysowe są kosztowne i nie dają gwarancji zwrotu zainwestowanych środków.

Bez względu na koszty nie można ich porównywać z finansowymi skutkami poważnego kryzysu. Traktuj wydatki na przygotowanie się do kryzysu jako premię za dobre sprawowanie.

Oczywiście organizacje ostrożnie podchodzą do współpracy z zewnętrznymi ekspertami (drażliwa kwestia dostępu do poufnych danych), ale nie mogą nic nie robić jeżeli zależy im na ochronie reputacji.

7. Należy cieszyć się z kryzysowych kłopotów konkurencji.

Utrata zaufania do konkretnego produktu lub marki może mieć szerszy wydźwięk i wpływ na rynek – jego efektem może być głębsza zmiana preferencji klientów; na przykład, po upadku linii lotniczej klienci zaczną częściej jeździć koleją. Efekt? Stracił nie tylko jeden przewoźnik, ale cała branża.

8. W kryzysie każdy jest potencjalnym wrogiem.

Monitoring problemów pomaga zidentyfikować potencjalnych przeciwników i sojuszników – jeszcze przed kryzysowym wydarzeniem.

Co ciekawe, kryzys może wykreować zaskakujących adwersarzy i sympatyków. Poparcia mogą na przykład udzielić firmy, które też miały podobne problemy.

9. "To tylko lokalny problem, bez szerszego wydźwięku."

To tylko Twój pogląd i media nie muszą się z tym zgadzać.

Dociekliwy reporter może na przykład sprawdzić historię podobnych wypadków w całej branży, żeby pokazać szerszy wymiar lokalnego incydentu.

10. Kryzysy wybuchają tylko w dni robocze w godzinach pracy.

Najgorsze kryzysy najczęściej rozpoczynają się w najmniej odpowiednim momencie, na przykład, piątkowe popołudnie, niedzielny poranek, Wigilia, dzień przed letnim urlopem... Prezydencki tupolew rozbił się pod Smoleńskiem 10 kwietnia 2010 roku, w sobotę rano...

Jakie są jeszcze inne mity o zarządzaniu kryzysem? Napisz o tym w komentarzu.

wtorek, 10 lipca 2012

Czy ta plotka jest prawdziwa?

Sokrates wierzył, że prawda jest dobrem i dobro jest prawdą. ("Czyż nie wstydzisz się dbać o pieniądze, sławę, zaszczyty, a nie o rozum, prawdę i o to, by dusza stała się najlepsza?"). Według niego cnota jest wiedzą ("Jest to jedno i to samo wiedzieć, co jest sprawiedliwe i być sprawiedliwym.").

Ludzie błądzą (czyli czynią zło), na przykład plotkują, bo nie znają prawdy lub wydaje im się, że znają. Kiedy spotykają się z dobrem (prawdziwą wiedzą), sami wybierają drogę prawdy.

Ulubione pytania Sokratesa brzmiały: "Dlaczego tak uważasz? Gdzie się o tym dowiedziałeś? Co chcesz przez to powiedzieć?" W ten sposób podważał to, co "oczywiste" i mobilizował do krytycznego myślenia.

Opowiem jak krytyczne myślenie Sokratesa można zastosować do oceny prawdziwości plotek.

Metoda potrójnego filtra

Znajomy greckiego filozofa spotkał go na ulicy. "Wiesz co dziś rano usłyszałem o Twoim najlepszym przyjacielu?"

"Chwilka," odpowiedział Sokrates. "Zanim cokolwiek mi powiesz, chciałbym zaproponować krótki test: Potrójny Filtr."

"Potrójny filtr?"

"Zgadza się," ciągnął Sokrates. "Zanim opowiesz o moim przyjacielu, spróbujmy przefiltrować Twoje informacje. Pierwszy filtr to PRAWDA. Czy jesteś absolutnie pewny, że to, co chcesz powiedzieć jest zgodne z prawdą?"

"Nie," padła odpowiedź, "Tylko obiło mi się o uszy.…"

"Rozumiem," powiedział Sokrates. "Czyli nie wiesz czy to jest prawdziwe. Przejdźmy do następnego filtra: DOBRO. Czy chcesz mi powiedzieć o moim przyjacielu coś dobrego?"

"Nie, wręcz przeciwnie."

"Chcesz powiedzieć o nim coś złego, ale nie wiesz czy to jest prawdziwe. Przejdźmy do trzeciego filtra: POŻYTEK. Czy to, co chcesz mi powiedzieć, może mi się do czegoś przydać?"

"Nie. Nie sądzę..."

"Podsumujmy. Chcesz powiedzieć mi coś, co nie musi być prawdą i nie może mi się do niczego przydać. Dlaczego mam tego słuchać?"

Dzięki takim pytaniom Sokrates zdobył sławę wielkiego filozofa, krytyka fałszywych założeń i miłośnika prawdy.

Konkluzja

Następnym razem kiedy ktoś będzie chciał podzielić się z Tobą "rewelacyjną" historią, przepuść ją przez Potrójny Filtr Sokratesa. Mam dziwne przeczucie, że większość "sensacji" nie zda tego testu.

wtorek, 26 czerwca 2012

3 scenariusze ćwiczeń kryzysowych

Na warsztaty kryzysowe dla naszego klienta przygotowałem trzy scenariusze ćwiczeń. Może przydadzą się też Tobie.

I. Protest związkowców

1. Rzecznik prasowy

2. Członek sztabu kryzysowego

3. Reporter

Przez ostatnie trzy miesiące masz dużo kłopotów ze związkami zawodowymi. Związkowcom nie podoba się, że zlecasz coraz więcej zadań, które mogliby wykonać pracownicy, firmom zewnętrznym. Związkowy lider kilka razy groził pikietami przed zakładem i zwróceniem uwagi mediów i opinii publicznej.

Wczoraj kolejny duży projekt otrzymał zewnętrzny podwykonawca. Rano zauważyłeś przed główną bramą większą grupę pracowników. Niektórzy trzymali tablice z napisami "Koniec z nieuczciwymi praktykami" i "Firma nas okrada".

Sekretarka prezesa odebrała dwa telefony od dziennikarzy. Wiesz, że jedzie do Ciebie ekipa lokalnej telewizji. Reporterzy będą za kwadrans. Co zamierzasz zrobić? Co powiesz mediom?

II. Agitator

1. Rzecznik prasowy

2. Członkowie sztabu kryzysowego

3. Stanisław Nowak

Do Twego miasta przeprowadził się niedawno Stanisław Nowak. Przedtem długo mieszkał na Górnym Śląsku w sąsiedztwie dużego zakładu chemicznego. Aktywnie działał tam w grupie ekologów, która zawiązała się po awarii elektrowni atomowej w Czarnobylu.

Jednym z osiągnięć tej grupy było zmuszenie lokalnych zakładów do opublikowania "List Czarnych Scenariuszy", które opisywały co złego może się wydarzyć w związku z ich działalnością na tamtym terenie.

Przepisy o ochronie środowiska nakazują zakładom, które wytwarzają toksyczne substancje powyżej określonego limitu, informować mieszkańców o szkodliwych efektach swej działalności i sposobie magazynowania i utylizacji trujących chemikaliów.

Jako nowy mieszkaniec pan Nowak kieruje do Twojej firmy pisma z wieloma pytaniami i jest zdziwiony dlaczego nikt do tej pory nie zażądał takich informacji.

Przewodniczący rady miasta dowiedział się, że pan Nowak chce dziś zadać te pytania na sesji rady.

Prezydent miasta poprosił, żebyś przyszedł do ratusza i jako przedstawiciel firmy osobiście odpowiedział na wszystkie pytania pana Nowaka.

III. Zaniepokojeni mieszkańcy

1. Rzecznik prasowy

2. Członkowie sztabu kryzysowego

3. Przedstawiciele urzędu miasta

4. Mieszkańcy

W ciągu ostatniego miesiąca miało miejsce kilka nieprzyjemnych zdarzeń: pożar w magazynie, poważna kolizja ciężarówki Twojej firmy na skrzyżowaniu w centrum miasta i wyciek nieznacznej ilości toksycznej substancji do atmosfery.

Miasto huczy od plotek, że zakład, który do tej pory nie sprawiał mieszkańcom żadnych kłopotów, stał się groźny dla otoczenia.

W takiej atmosferze musisz spotkać się w ratuszu z mieszkańcami, którzy chcą się dowiedzieć co się dzieje w zakładzie i jaki jest najgorszy scenariusz wydarzeń.

Ty jesteś organizatorem i gospodarzem zebrania – do Ciebie należy ustalenie zasad i formatu dyskusji. Jak zamierzasz to przeprowadzić? Co chcesz powiedzieć tłumowi?

Wiesz, że musisz być przygotowany na każde pytanie.

Jeśli jesteś zainteresowany warsztatem kryzysowym, prosimy o kontakt. Nasz telefon: 77 441 40 14.

poniedziałek, 11 czerwca 2012

Wewnętrzna komunikacja kryzysowa

Ilu rzeczników prasowych zatrudnia Twoja firma?

Prawidłowa odpowiedź: "Tylu ilu ma pracowników."

Oczywiście każda organizacja może i powinna prowadzić politykę informacyjną, zgodnie z którą tylko upoważnione osoby mogą wypowiadać się publicznie na pewne tematy.

Jeśli dziennikarz dzwoni do firmy, w której wyznaczona jest osoba do kontaktów z mediami, na pewno zostanie połączony z właściwym pracownikiem. Nie powstrzyma to jednak sekretarki, kierownika czy praktykanta od przedstawienia własnej wersji faktów rodzinie, przyjaciołom, znajomym z klubu brydżowego i każdemu z kim chcą się tym podzielić.

W czasie kryzysu otoczenie wewnętrzne organizacji jest równie, a może nawet bardziej ważne, niż jej otoczenie zewnętrzne, a przecież właśnie ta część zatrudnionych, która nie uczestniczy w pracach zespołu kryzysowego, jest najczęściej pomijana w kryzysowej komunikacji.

Dlatego tak ważne jest, aby w czasie pracy nad planem komunikacji kryzysowej ustalić podstawowe treści do przekazania nie tylko pracownikom, ale również tym, którzy znajdują się w jej wewnętrznym otoczeniu - na przykład, stałym współpracownikom i głównym dostawcom. To właśnie do nich pierwsi dotrą dziennikarze z pytaniem: "Co tam naprawdę się dzieje?"

Oto kilka wskazówek co zrobić, aby w czasie kryzysu wewnętrzne otoczenie było kapitałem, który pracuje na korzyść organizacji:

1. Opracuj od jednej do trzech podstawowych wiadomości na tyle prostych, aby każdy mógł je zrozumieć, zapamiętać i powtarzać w codziennych kontaktach.

Wiadomości mogą być bardzo ogólne i streszczać się do uspokajającego zapewnienia, że wszystko jest pod kontrolą, na przykład, "Produkcja nie ucierpiała w żaden sposób", "Wiemy, że sprawy potoczą się dla nas dobrze, kiedy wszyscy poznają fakty," lub "Jesteśmy wspaniałą firmą i jestem dumny z tego, że dla niej pracuję."

2. Osobiście wyjaśnij pracownikom co się dzieje i informuj ich na bieżąco o rozwoju wypadków.

Osobiste kontakty okazują troskę w sposób, którego nie zastąpi żadna notatka służbowa lub wewnętrzny biuletyn, choć trzeba przyznać, że informacja pisemna jest często jedynym źródłem informacji. A przecież nie chcesz, żeby pracownicy o faktach (lub domniemanych faktach) dowiadywali się z porannego wydania regionalnego dziennika!

3. Zidentyfikuj najlepszych "nieformalnych rzeczników" i "gorące głowy."

Pierwsi to grupa lojalnych pracowników, którzy wiedzą, kiedy otworzyć usta, a kiedy milczenie jest złotem. Koledzy lubią i cenią ich za tą rzadką umiejętność. Jeżeli okazuje się im zaufanie i czują, że otrzymują prawdziwą informację, przekażą swoje odczucia i wiadomość dalej.

"Gorące głowy" nigdy nie wiedzą, kiedy zrobić przerwę na uporządkowanie myśli. Jeśli są niezadowoleni, mogą okazać nielojalność; jeśli wszystko jest po ich myśli, bywają nadgorliwi - emocje prowadzą ich do dyskutowania nie tylko o faktach, lecz także o plotkach i insynuacjach. W czasie kryzysu "gorące głowy" powinny otrzymać delikatny, ale stanowczy instruktaż co należy mówić i/lub być odseparowane od drażliwych informacji.

4. Stwórz system kontroli plotek.

Przygotuj środki, które umożliwią pracownikom zadawanie pytań i szybkie otrzymywanie odpowiedzi. Możesz wyznaczyć zaufane osoby (pracowników biurowych i produkcyjnych) jako "przedstawicieli ds. kontroli plotek", którzy zbiorą pytania i następnie otrzymają odpowiedzi od członka zespołu kryzysowego.

Równie ważne jest przygotowanie rozwiązania pozwalającego zadawać pytania anonimowo, na przykład, skrzynka na pytania obok tablicy, na której będą wywieszane odpowiedzi.

Wszystkich pracowników należy zachęcać do używania dowolnej metody kontaktu bez obawy przed konsekwencjami.

Konkluzja

Pomyślna realizacja programu wewnętrznej komunikacji kryzysowej pozwoli przekazać podstawowe treści lepiej, dalej i dłużej niż większość zewnętrznych działań komunikacyjnych, podczas, gdy brak wewnętrznej komunikacji może storpedować nawet najlepszą strategię zewnętrzną. Obydwa działania mogą - i muszą - iść w parze.

PS. Tekst przygotowany na podstawie i za zgodą Jonathan Bernstein:
It's an Inside Job: Internal Crisis Communications - Bernstein Crisis Management

niedziela, 27 maja 2012

Masz dobry plan kryzysowy?

Zajmuję się zarządzaniem kryzysem i komunikacją kryzysową od 2000 roku. Nie spotkałem jeszcze planu kryzysowego, którego nie można poprawić. Ale z tym można jakoś się pogodzić.

Najgorsze jest to, że wiele planów, które widziałem ma błędy, które wywołają jeszcze większy kryzys.

Dlatego pierwsze pytanie brzmi: czy masz plan kryzysowy? Drugie – jeśli odpowiedziałeś twierdząco: czy są w nim błędy? Trzecie pytanie – jeżeli też odpowiedziałeś tak: kiedy zamierzasz je poprawić?

Oto pięć pytań testowych pomagających ocenić jakość Twego planu zarządzania kryzysem i komunikacją kryzysową. Przyda się kartka papieru na notatki i ołówek.

Pytanie 1. Jeżeli teraz wybuchnie kryzys (na przykład, pożar, wypadek, aresztowanie ważnego pracownika), czy sięgając do planu możesz bez problemu zająć się kryzysem, krok po kroku, strona po stronie, od początku do samego końca, ponieważ wszystko jest dokładnie opisane i wytłumaczone tak, że każdy kto umie czytać może posługiwać się nim bez problemu?

Jeżeli odpowiedziałeś tak, gratulacje. Jeśli jest inaczej, poznałeś pierwszy poważny błąd.

Większość planów dokładnie opisuje procedury, ale nie podaje konkretnych działań. W dniu kryzysu nikt nie będzie mieć czasu na przeczytanie całego planu. Plan musi dokładnie informować co robić i mówić już od pierwszej strony.

Pytanie 2. Czy plan może być wykorzystany tylko przez doświadczonego eksperta komunikacji kryzysowej czy przez każdego pracownika, który potrafi czytać i rozumie polecenia?

Jeżeli plan może być wykorzystany tylko przez eksperta PR, masz drugi błąd. Jeżeli Ty, jako ekspert komunikacji, nie będziesz mógł z jakiegoś powodu (choroba, wypadek, itp.) zająć się kryzysem, kto Cię zastąpi?

W planie musi być uwzględniona opcja, że ekspert PR nie będzie w chwili wybuchu kryzysu na miejscu i nie będzie mógł dostać się do zakładu – pracownicy innych wydziałów będą musieli go zastąpić.

Pytanie 3. Czy plan kryzysowy tłumaczy jakie informacje zebrać i o co pytać, żeby właściwie ocenić sytuację i podjąć właściwe decyzje?

Jeśli tak, znakomicie. Jeśli nie, opracuj listę pytań pomagających zebrać kluczowe dane. W wielu planach widziałem tylko zalecenie: zebrać infomacje i sprawdzić co się wydarzyło.

W gorączce kryzysu może zabraknąć wyobraźni i trzeźwego spojrzenia na to, co się stało, co się dzieje i co jeszcze się wydarzy. Gotowa lista pytań pomoże uniknąć pominięcia ważnego szczegółu.

Pytanie 4. Czy w planie są nazwiska i dane kontaktowe wszystkich członków zespołu kryzysowego?

Jeśli nie, trzeba to uzupełnić. Jeśli tak, kto jest na tej liście?

Kiedy przeglądam plany, często dziwi mnie punkt o potrzebie skontaktowania się z wymienionymi osobami bez podania żadnego numeru telefonu lub adresu e-mail.

Tak na przykład wygląda większość planów wyższych uczelni i szkół – są tylko nazwy stanowisk bez nazwisk i danych kontaktowych.

Pytanie 5. Czy w planie kryzysowym są szablony gotowych i zatwierdzonych przez prawników komunikatów, które można wysłać pracownikom i mediom najpóźniej w ciągu godziny od pierwszej informacji o kryzysie?

Jeżeli tak, super. Do gotowego szablonu wpisujesz tylko informacje: kto, co, kiedy, gdzie, jak i dlaczego. Jeśli nie, musisz szybko uzupełnić ten brak.

W większości planów widziałem jeden standardowy szablon. Jeśli chcesz poznać "112 pytań do planu zarządzania kryzysem" i trzy szablony, kliknij tutaj.

Konkluzja

Jeżeli odpowiedziałeś pozytywnie na wszystkie pięć pytań, wygląda na to, że w Twoim planie kryzysowym nie trzeba niczego poprawiać. Jeśli co najmniej raz odpowiedziałeś negatywnie, trzeba usunąć błąd.

PS. Zobacz też "Jak opracować plan komunikacji kryzysowej".

poniedziałek, 14 maja 2012

Odpowiadasz na anonimowe ataki?

Pytanie: Odpowiadasz na anonimowe ataki?

Odpowiedź: Najczęściej nie. Jeśli media powtórzą treść oskarżenia, odniosę się do zarzutu, ale nie bezpośrednio do sprawcy ataku.

Wytłumaczenie: Odruchową reakcją praktyka PR jest komunikacja: atak – odpowiedź (akcja – reakcja).

To nie zawsze sprawdza się w praktyce. W przypadku ataku online, szczególnie anonimowego, trzeba wziąć pod uwagę wiele czynników.

Ja ci pokażę!

Po pierwsze, anonimowe ataki – często spotykane w Internecie – dużo mówią o autorach. Kim są? Ilu ich jest? Co wiedzą? Jakie mają argumenty? Dlaczego atakują teraz? Dlaczego chcą być anonimowi?

Autorami ataku zwykle są osoby, które mają wyrobione zdanie o krytykowanych ludziach, firmach, instytucjach lub sprawie. Atakują, bo prowadzą "wojnę ideologiczną" – prywatną lub zespołową. Nie zamierzają wysłuchać racji drugiej strony (powodów może być tysiąc) – w grę nie wchodzi jakikolwiek kompromis.

Po drugie, anonimowe fora, na których pojawiają się ataki, są dziś częścią nowego informacyjnego modelu biznesowego – coś co można nazwać medialną strategią przeżycia.

Kiedyś gazety dokładnie sprawdzały tożsamość autorów listów do redakcji – teraz oferują sfrustrowanym, zgorzkniałym i niedoinformowanym czytelnikom swoje fora dyskusyjne. Zasada "publikujemy wszystko" zwiększa popularność redakcyjnej witryny, co pozwala opowiadać reklamodawcom o zarządzaniu "dynamiczną społecznością."

Nie karm trolla

Fora internetowe nie cieszą się dużą wiarygodnością i informacje tam publikowane nie mają znaczącej wartości dowodowej w sądzie – jeszcze mniejszym poważaniem darzone są wpisy na anonimowych blogach i Twitterze.

Dla niektórych mają na pewno jakąś wartość "rozrywkową", dla autorów anonimów są platformą ekspresji własnych frustracji, żalów i rozczarowań (czasem nawet paranoi) – stąd najlepszym rozwiązaniem jest monitoring bez aktywnego uczestnictwa w dyskusji (nie ma sensu "karmić trolla").

Jakakolwiek bezpośrednia reakcja tylko zachęci krytyków do kolejnych ataków, a media chętnie to podchwycą.

Konkluzja

Praktycy PR nie powinni wdawać się w bezsensowne debaty z anonimowymi "wieszczami", ale skupić się na monitoringu i analizie treści komentarzy.

Na anonimowe, ale rzeczowe i uzasadnione – chociażby częściowo – ataki najlepiej odpowiadać na własnej witrynie WWW lub firmowym blogu w dogodnym momencie, na przykład po osłabnięciu głównej fali ataków.

środa, 2 maja 2012

7 porad jak zadawać lepsze pytania

Kiedy zaczynałem pracę w mediach jako reporter – najpierw telewizyjny, później radiowy – moi szefowie oczekiwali ode mnie jasnych i rzeczowych odpowiedzi. Oni pytali – ja miałem szukać odpowiedzi. Im szybciej odpowiadałem na pytania, tym lepszym byłem reporterem.

Po awansie na wydawcę zauważyłem, że w mojej pracy ważniejsze od odpowiedzi stało się zadawanie właściwych pytań.

W erze Google znalezienie odpowiedzi jest dziecinnie łatwe: wystarczy wpisać treść pytania do wyszukiwarki. Ale wartość odpowiedzi zależy od jakości pytania.

Każdy kto zajmuje się zarządzaniem kryzysem i komunikacją kryzysową musi wiedzieć jak zadawać dobre pytania.

Oto 7 porad jak poprawić umiejętność pytania:

1. Zadawaj pytania otwarte.

Pytania, na które odpowiada się "tak" lub "nie", nie dostarczają wielu informacji. Otwarte pytania prowadzą do ciekawszych wniosków. Na przykład, zamiast pytać, "Jesteś zadowolony z artykułów po konferencji prasowej?" możesz zadać pytanie, "Dlaczego w prasie pojawiły się takie artykuły po konferencji prasowej?" Na pierwsze odpowiedź brzmi "tak" lub "nie". Drugie zachęca do refleksji i dyskusji.

2. Niczego nie zakładaj z góry.

Każda decyzja w kryzysie opiera się na jakimś założeniu. Jeśli przyjmiesz złe założenie, możesz podjąć nietrafną decyzję. Warto zatem zadać sobie i współpracownikom pytanie: "Co zakładamy w tym scenariuszu?" Kiedy przyjmujesz błędne założenie – mimo że myślisz logicznie – dochodzisz do fałszywych wniosków.

3. Wysłuchaj obydwu stron – za i przeciw.

Łatwo jest skupić się tylko na jednym aspekcie problemu, pominąć inne wątki, by na koniec z zawstydzeniem stwierdzić, że to one były najważniejsze. Każdy ekspert PR ma taki błąd na sumieniu. Dlatego zawsze sobie powtarzam: każda historia ma co najmniej dwa oblicza.

4. Nie komentuj odpowiedzi.

Unikaj komentowania odpowiedzi na każde pytanie. Zwykle trzeba zadać kilka podobnych pytań z rzędu, żeby sięgnąć sedna sprawy. Czasem liczę jak długo uda mi się powstrzymać od komentarza. To bardzo pouczające ćwiczenie – pomaga lepiej ocenić sytuację i podjąć właściwie decyzje.

5. Nie bój się ciszy w rozmowie.

W naszym kręgu kulturowym cisza krępuje – rozmówcy czują, że muszą ją wypełnić słowami. Nie bój się ciszy – miej oczy szeroko otwarte i słuchaj uważnie. Zauważysz ile ciekawych informacji ludzie przekazują chcąc wypełnić ciszę.

6. Pomagaj ludziom odkrywać to, co wiedzą.

Jedno z moich ulubionych pytań w tej kategorii: "Czego nauczył nas ostatni kryzys i jak to możemy wykorzystać w przyszłości?" Umiejętnie formułowane pytania zadawane w odpowiedniej kolejności doprowadzają do oryginalnych wniosków, opartych na tym, co ludzie wiedzą – nie na tym co im się sugeruje.

7. Oddzielaj fakty od opinii i spekulacji.

Jeden z moich byłych szefów w mediach powiedział: "Zawsze sprawdź co wiesz na pewno i co wydaje Ci się, że wiesz. Kiedy rozmawiasz ze mną, nigdy tego nie mieszaj." Ludzie formułują opinie na podstawie – jak wierzą – faktów. Pytaj często: "Skąd wiesz, że tak jest naprawdę? Czy możesz podać źródło tej informacji lub tej tezy?"

Na koniec

Rób notatki z rozmowy. To pokazuje, że poważnie traktujesz to, co usłyszałeś.

Powrót do notatek pomaga kiedy rozmowa na chwilę "siada". Możesz wtedy wymyślić pytania, które wcześniej nie przyszły Ci do głowy.

czwartek, 19 kwietnia 2012

Twórcze myślenie w sytuacji kryzysowej

Potrafisz twórczo myśleć w sytuacji kryzysowej?

Odpowiedz na cztery proste pytania.

1. Jak włożyć żyrafę do lodówki?

2. Jak włożyć słonia do lodówki?

3. Król dżungli zwołał zebranie wszystkich zwierząt. Jedno zwierzę jest nieobecne. Które?

4. Stoisz na brzegu rzeki nawiedzanej przez aligatory. Musisz przeprawić się na drugą stronę. Co robisz?

Większość uczestników naszych warsztatów kryzysowych nie potrafi poprawnie odpowiedzieć na wszystkie pytania. Co ciekawe, przedszkolaki nie mają kłopotów z odpowiedziami. Czego to uczy nas o zarządzaniu kryzysem?

Oto prawidłowe odpowiedzi na cztery pytania:

1. Otwórz lodówkę, wsadź do niej żyrafę i zamknij drzwi.

2. Otwórz lodówkę, wyjmij żyrafę, wsadź do środka słonia i zamknij drzwi.

3. Nie ma słonia. Słoń jest w lodówce.

4. Przepływasz rzekę wpław – wszystkie aligatory są na zebraniu.

Oto co sprawdzają poszczególne pytania:

1. Sprawdza czy masz skłonność do komplikowania prostych spraw i myślisz schematycznie. Nikt nie powiedział jak pojemna jest lodówka!

2. Sprawdza czy potrafisz uwzględniać efekty poprzednich decyzji i działań. Kto powiedział, że te cztery pytania są od siebie niezależne?

3. Sprawdza Twoją pamięć.

4. Sprawdza jak szybko się uczysz. Jeżeli odpowiedziałeś na to pytanie prawidłowo, potrafisz twórczo myśleć i dobrze sobie radzisz w sytuacji kryzysowej.

sobota, 14 kwietnia 2012

Model oceny ryzyka kryzysu

Jakie jest ryzyko, że w Twojej firmie wydarzy się kryzys? Co takiego może się zdarzyć? Chodzi o konkretną odpowiedź.

W oparciu o nasze ponad 10-letnie doświadczenie w zarządzaniu sytuacjami kryzysowymi opracowaliśmy model oceny ryzyka wystąpienia kryzysu (z wyjątkiem kryzysów wojennych i katastrof naturalnych).

To subiektywny model, ale pozwala skupić uwagę na czynnikach, które mają decydujący wpływ na to czy firma doświadczy kryzysu.

Odpowiedz szczerze na 10 pytań w skali: 0-10. Zdobędziesz w ten sposób ogólną wiedzę o najsłabszych punktach swojej firmy.

Nazwa Twojej firmy: ________________

1. Łatwość dostępu: Czy każdy kto ma ochotę może bez problemu wejść na teren firmy? ___ pkt.

2. Praca non-stop: Czy firma pracuje bez przerwy? Ile godzin dobę? ___ pkt.

3. Intensywność kontaktów z klientami: Jaki jest poziom stresu u obsługiwanych przez firmę klientów? ___ pkt.

4. Poziom oczekiwań klientów: Jak bardzo musisz się starać, żeby klienci byli zadowoleni? ___ pkt.

5. Zakres sytuacji zagrażających życiu lub zdrowiu: W jakim stopniu obecność pracowników i obsługiwanych klientów na terenie firmy może zagrażać ich życiu lub zdrowiu? ___ pkt.

6. Podatność na czynniki zewnętrzne: Jakie jest ryzyko, że to, co dzieje się w firmie za sprawą osób z zewnątrz i obcych wykonawców może wywołać negatywne skutki? ___ pkt.

7. Zależność od technologii: W jakim stopniu to, co robi firma zależy od sprawnych maszyn i technologii i jakie pojawiają się w związku z tym zagrożenia? ___ pkt.

8. Słabe przygotowanie do zarządzania kryzysem: Czy firma ma aktualny i przećwiczony plan zarządzania kryzysem i komunikacją kryzysową? ___ pkt.

9. Poziom niezadowolenia pracowników: W jakim stopniu pracownicy są zmęczeni, sfrustrowani, rozgoryczeni warunkami i organizacją pracy, co zwiększa liczbę błędów w pracy lub prowokuje do zbiorowego protestu? ___ pkt.

10. Niekonsekwencje w zarządzaniu: Czy kierownictwo kieruje się w decyzjach wyłącznie najwyższymi standardami etycznymi, bez względu na sprawę i konsekwencje? ___ pkt.

Suma punktów: __________

Wynik powyżej 40 punktów to ostrzeżenie: w firmie w każdej chwili może wybuchnąć kryzys.

Niektórych okoliczności nie można zmienić: huta nie będzie pracować od 7:00 do 15:00, do banku nie można wpuszczać co drugiego klienta, wymagania obywateli wobec urzędów stale rosną. Ale świadomość istniejących zagrożeń pozwala lepiej zrozumieć skalę ryzyka i przygotować się do kryzysu, który przyjdzie – wcześniej czy później.

Jeżeli przyjrzysz się uważnie tym punktom, dojdziesz do wniosku, że zarząd organizacji ma bezpośredni wpływ na co najmniej połowę (łatwość dostępu, zależność od technologii, przygotowanie do zarządzania kryzysem, poziom niezadowolenia pracowników, styl zarządzania).

Stąd zadanie dla kierownictwa: ile czasu i środków szefowie są gotowi przeznaczyć na zredukowanie ryzyka wystąpienia kryzysu? Trudne i ambitne pytanie.

Dobra odpowiedź pomoże nie tylko szybciej uporać się z kryzysem, ale także wygrać z konkurencją.

Jeżeli chcesz przeprowadzić w swojej firmie audyt przygotowania do zarządzania kryzysem, prosimy o kontakt. Chętnie pomożemy. Nasz telefon: 77 441 40 14.

czwartek, 29 marca 2012

Idealny ekspert zarządzania sytuacją kryzysową

Na początku śmierć w oczach...

Akcje firmy zniżkują. Konkurencja podkupiła ważnego pracownika. Uczelnia zapowiedziała podwyżkę czesnego.

Należę do pokolenia, które stres i kryzys kojarzyło z przykrym wydarzeniem pojawiającym się od czasu do czasu. Dziś życie w stresie jest codziennością. Kryzys to nowa norma.

Nawet najbardziej inteligentni ludzie mogą w kryzysie popełniać błędy jeżeli nie potrafią opanować stresu.

"Ludzie, którzy wygrają w przyszłości to osoby, które przekują stres w sukces. Ludzie, którzy przemienią trudne okoliczności w szanse," pisze Justin Menkes w książce "Better Under Pressure".

Kryzys zmusza szefa do koncentracji na najważniejszych celach – na tym, co musi zrobić, żeby odnieść sukces.

Menkes jako doradca firmy headhunterskiej Spencer Stuart zebrał ankiety oceniające kwalifikacje 150 kandydatów na prezesów i po analizie wybrał zachowania wyróżniające szefów osiągających najlepsze wyniki.

Po 5 latach badań sporządził listę trzech cech charakteryzujących najlepszych szefów:

1. Realistyczny optymizm

Realizm, optymizm i szansa. Wyjątkowi liderzy potrafią rozpoznać w kryzysie szansę na zmianę. Muszą mieć pasję brania się z rzeczywistością za bary bez lekceważenia zagrożeń. Liderzy biznesu nie boją patrzeć się na słońce, ale robią to w ciemnych okularach.

2. Znalezienie porządku w chaosie

Chaos, porządek, rozwiązanie. To wymaga nie tylko opanowania, jasnego myślenia i dążenia do zespołowego rozwiązania problemu, ale także odwagi w chwili kiedy reputacja, pozycja i los firmy i jej pracowników wisi na włosku.

3. Podporządkowanie się strategicznym celom

Strategia, wizja i misja. Skuteczni szefowie moderują zachowania pracowników w sytuacji kryzysowej tak, żeby wspólnie wypracować konstruktywne propozycje nie tylko na dziś, ale także na przyszłość.

Opanowanie, współpraca w zespole i szybkie rozwiązanie problemu.

Co jeszcze wyróżnia idealnego eksperta zarządzania sytuacją kryzysową? Napisz o tym w komentarzu.

wtorek, 20 marca 2012

5 zaskakujących zjawisk w kryzysie

Kiedy rzeka płynie wytyczonym korytem nikt się nią nie interesuje. Wystarczy, że wysoka woda przerwie wał w jednym miejscu, od razu mówią o tym wszystkie media.

Kiedy firma, marka, produkt, usługa lub osoba nagle trafia w światła medialnych reflektorów, obserwujemy zespół zjawisk odmiennych od tego, co działo się przed kryzysem.

W sytuacji kryzysowej ludzie myślą, reagują i zachowują się inaczej.

Oto 5 "zaskakujących" zjawisk jakie obserwujemy w kryzysie:

1. Odwrotna wiarygodność

W sytuacji kryzysowej o wiarygodności informacji decydują poszkodowani.

Opinie pracowników najniższego szczebla, sąsiadów, urzędników lub przedstawicieli konkurencyjnych firm wywołują szerszy rezonans i zdobywają większy posłuch od faktów przedstawionych przez naukowców, szefa firmy, ekspertów i czasem nawet laureatów Nagrody Nobla.

Wniosek: Wybierz strategię, która zmniejszy liczbę poszkodowanych lub osób tak się czujących.

2. Odwrotna jakość informacji

Skomplikowane, złożone i trudne sprawy muszą być maksymalnie uproszczone – nie ma miejsca na niuanse.

Jeśli nie potrafisz przedstawić sedna problemu w sposób zrozumiały dla Twojej matki, brata, siostry, ciotki, wujka i roztargnionego dwunastolatka, dochodzi do nieporozumień, pomyłek i konfliktów, za które odpowiedzialność spadnie na Ciebie.

Wniosek: Wybierz strategię prostą, zrozumiałą, konstruktywną i pozytywną.

3. Odwrotne relacje

Zachowania i reakcje osób najmocniej dotkniętych skutkami wywołanego przez Ciebie kryzysu są irracjonalne i biorą górę nad zdrowym rozsądkiem pozytywnej większości.

Ludzie, których być może nie szanujesz lub nie darzysz sympatią, mają ogromny wpływ na Twoje decyzje. Nie lekceważ tego jak mała, zdeterminowana, połączona nieszczęściem grupa może zmienić Twoje życie.

Wniosek: Stwórz własną grupę, której pasja, energia i zaangażowanie będą zbieżne z Twoimi celami – i daj im swobodę działania.

4. Dyskusja o przyszłości

Nie obrażaj się. Od zgody w kryzysie ważniejsze jest zaangażowanie i zaufanie.

Bierz udział w dyskusji, walcz o swoje racje, przedstawiaj mocne argumenty, spieraj się pozytywnie – aż do rozwiązania problemu.

Wniosek:Koncentruj się na przyszłości. Każdy pamięta z przeszłości to, co chce – te same wydarzenia każdy pamięta trochę inaczej. Przyszłość łączy, bo nikt nie może jej zawłaszczyć, nikt wie co będzie jutro.

5. Czas i rany

W debatach i sporach dotyczących ważnych problemów odwlekanie decyzji zawsze przynosi szkody. Ociąganie się z decyzją widziane jest jako niekompetencja i arogancja.

Wniosek: Komunikuj się, decyduj, pytaj i rzucaj wyzwania szybko. Działaj energicznie i zdecydowanie.

Konkluzja

Zaskakujące i niekontrolowane w pierwszym etapie kryzysowe wydarzenie kierujące uwagę mediów i opinii publicznej na Twoją firmę trwa tak długo jak na to pozwolisz. Odrób pracę domową, przygotuj się, opracuj pomysły, które zapewnią pozytywny wynik i zmianę, która wzmocni organizację.

Nie daj się zaskoczyć nawet najwyższej fali i pamiętaj, że największe szkody powstają tam, gdzie nikt nie spodziewa się przerwania wału.

Jeśli potrzebujesz pomocy w komunikacji kryzysowej, prosimy o kontakt. Nasz telefon: 77 441 40 14.

środa, 29 lutego 2012

Trochę krytyki... na zachętę

Czy odrobina krytyki może pomóc Twojej firmie? Czy dzięki niej odnajdzie właściwy kierunek?

Naturalną reakcją na negatywne komentarze u większości ludzi i wielu organizacji jest niechęć lub wrogość - czasem nawet panika.

Jak zareagować? Co powiedzieć? Udawać, że nic się nie stało? Gdzie się mam schować? Jak bardzo mi to zaszkodzi?

Prawda jest taka, że im lepsze masz relacje ze swoimi interesariuszami, tym mocniej będą Cię bronić kiedy popełnisz błąd.

Oto 5 powodów dlaczego krytyka (lub nawet krytykanctwo) może pomóc Twojej firmie:

1. Krytykanci pokazują słabe strony.

Nie ma idealnej organizacji – nie tylko przyjaciele mówią prawdę, krytykanci też czasem mają rację. Odrzuć emocje i osobiste uprzedzenia i skup się na sednie zarzutu. Krytyk oddaje Ci przysługę – dzięki niemu możesz wzmocnić i ulepszyć firmę.

2. Krytyków można przekonać.

Są różne rodzaje krytyków. Najczęściej krytykuje osoba, która rozczarowała się Twoim produktem lub usługą, nie ktoś kto będzie żywił do Ciebie nienawiść do końca życia. Jeśli naprawisz błąd, usuniesz usterkę i zaoferujesz wartościową rekompensatę, ta sama osoba może zostać Twoim gorliwym sojusznikiem.

3. Krytykanci zwracają uwagę.

Nie należę do zwolenników hasła "Nieważne co się mówi, ważne, że się mówi", ale nie da się ukryć, że każdy kto mówi coś o Tobie (dobrze lub źle) zwiększa Twoją rozpoznawalność. Jeżeli znajdziesz skuteczne antidotum na krytykę (na przykład przekonujące kontrargumenty), uzyskany rozgłos doda Ci splendoru.

4. Krytykanci promują listę często zadawanych pytań.

Jeśli na firmowej witrynie WWW masz podstronę z odpowiedziami na często zadawane pytania, możesz – będąc pod ostrzałem krytyki – dokładniej wyjaśnić klientom nie tylko to, co robisz, ale również... czym się nie zajmujesz.

5. Krytykanci potwierdzają potrzebę komunikacji w mediach społecznościowych.

Jeżeli systematycznie komunikujesz się w serwisach społecznościowych, uznanie i szacunek jakie sobie w tym czasie wypracowałeś wśród znajomych i fanów, pomogą odeprzeć atak krytyków. Ludzie, z którymi nawiązałeś wartościowe relacje, okażą w chwili próby dobrą wolę i staną po Twojej stronie.

Konkluzja

Silne organizacje potrafią zamienić na kryzysowej mapie negatywy na pozytywy. Oczywiście, ta siła nie bierze się "z powietrza", bo zarządzanie każdą sytuacją kryzysową zawsze zaczyna się od rozwiązania problemu.

Ogromnym plusem kryzysu jest to, że właśnie wtedy możesz pokazać interesariuszom jak bardzo Ci na nich zależy i jak dużo jesteś gotowy dla nich zrobić. Jeśli nie potrafisz ich o tym przekonać, masz kłopot.

piątek, 17 lutego 2012

Masz okropnego szefa?

Pracujesz dla głupola?

Zły szef to źródło wielu nieporozumień, konfliktów i kryzysów.

Okropni szefowie potrafią zepsuć dzień, zniszczyć morale i skłócić pracowników.

Oto 30 pytań, które pomogą ocenić jakiego masz szefa.

Zaparz filiżankę kawy, weź czerwony długopis i odpowiedz szczerze na pytania.

1. Czy robisz wszystko, żeby unikać kontaktu z szefem? TAK / NIE

2. Czy często pytasz sekretarkę szefa w jakim jest humorze zanim wejdziesz do jego biura, żeby o coś zapytać? TAK / NIE

3. Czy wahasz się z przedstawieniem własnej opinii, bo wiesz, że nie będzie wzięta pod uwagę? TAK / NIE

4. Czy rzadko słyszysz podziękowanie, mimo że ciężko pracujesz? TAK / NIE

5. Czy szef krytykuje Cię przed innymi pracownikami? TAK / NIE

6. Czy szef unika podejmowania decyzji? TAK / NIE

7. Czy musisz sam prosić o ocenę tego, co robisz? TAK / NIE

8. Czy w ocenie są wyłącznie informacje o tym, co robisz źle? TAK / NIE

9. Czy szef często powtarza: "Zajmij się tym!" (bez słowa wyjaśnienia) i znika? TAK / NIE

10. Czy szef faworyzuje ulubieńców? TAK / NIE

11. Czy szef wyśmiewa Twoje słabości? TAK / NIE

12. Czy szef zbywa Twoje pytania o szanse rozwoju zawodowego słowami: "Pracuj ciężko i niczym się nie przejmuj"? TAK / NIE

13. Czy kiedy próbujesz porozmawiać z szefem pozwala, żeby wam przeszkadzano? TAK / NIE

14. Czy szef sobie przypisuje Twoje sukcesy w pracy? TAK / NIE

15. Czy szef stale zleca Ci dodatkowe zadania, mimo że masz mnóstwo obowiązków? TAK / NIE

16. Czy szef egzekwuje z żelazną konsekwencją wszystkie przepisy, bez względu na indywidualne przypadki i okoliczności? TAK / NIE

17. Czy szef lubi powtarzać: "Rób co każę. Nikt Ci nie płaci za myślenie." TAK / NIE

18. Czy ludzie nie szukają pracy w Twoim dziale z powodu okropnej reputacji szefa? TAK / NIE

19. Czy co najmniej jedna osoba zrezygnowała z pracy w Twoim dziale w ciągu roku, gdyż nie mogła wytrzymać z szefem? TAK / NIE

20. Czy Twoi współpracownicy dyskutują przez minimum 10 minut w tygodniu o zachowaniu szefa? TAK / NIE

21. Czy pracownicy z Twego działu rzadko awansują? TAK / NIE

22. Czy szef częściej do Ciebie mówi niż z Tobą rozmawia? TAK / NIE

23. Czy minimum raz w tygodniu skarżysz się na swego szefa przyjacielowi lub członkowi rodziny? TAK / NIE

24. Czy szef "zapomina" przekazać Ci informacje znane Twoim współpracownikom? TAK / NIE

25. Czy szef często odwołuje w ostatniej chwili spotkania z Tobą z powodu "pilnych" spraw? TAK / NIE

26. Czy w okresowej ocenie pracy nie ma konkretnych przykładów co zrobiłeś dobrze i co źle? TAK / NIE

27. Czy to, co szef mówi nie zgadza się z tym, co robi? TAK / NIE

28. Czy szef ignoruje Twoje skargi? TAK / NIE

29. Czy szef zwołuje zebrania tylko po to, żeby "sobie pogadać"? TAK / NIE

30. Czy rzadko możesz spróbować w pracy czegoś nowego, mimo ponawianych próśb? TAK / NIE

Sprawdź wynik!

Ile raz wybrałeś TAK?

0-5: Jesteś szczęściarzem.

6-10: Szef jest niezłym liderem, który – jak każdy – czasem popełnia błędy.

11-20: Współpraca z szefem raczej nie układa się najlepiej. Musisz zdecydować czy warto "walczyć o swoje". Wiele osób toleruje trudnych szefów, bo – mimo wszystko – uczą się nowych rzeczy, lubią co robią lub nie chcą stracić pracy. Jeżeli żaden z tych punktów Ciebie nie dotyczy, mądrze będzie rozważyć opcję zmiany pracy.

21-30: Twoje zdrowie i samopoczucie są zagrożone. Szykuj nowe CV i zacznij dyskretnie rozglądać się za nowym pracodawcą. Jeżeli nie jesteś masochistą, nie marnuj energii w obecnej pracy.

Jeśli zaznaczyłeś punkty: 5, 10, 11, 14 i 17, możesz być w dużym kłopocie. Szefowie, którzy lekceważą pracowników, ordynarnie krytykują, wykorzystują i zastraszają, są szczególnie niebezpieczni – potrafią zniszczyć wiarę w siebie i sens wykonywanej pracy. Żadne miejsce pracy nie jest warte takiego poświęcenia.

niedziela, 5 lutego 2012

Jak zarządzać jednocześnie kilkoma kryzysami

Zarządzanie kilkoma kryzysami w tym samym czasie nie zdarza się często i dlatego mało się o tym mówi.

Katastrofa włoskiego wycieczkowca "Costa Concordia" 13 stycznia u wybrzeży Toskanii przypomniała, że takie kryzysy są niezwykle trudne do opanowania.

Oto co dziś wiemy:

1. Odnaleziono do tej pory ciała 17 pasażerów. Dokładna liczba zaginionych jest nieznana. Szef włoskiej Obrony Cywilnej poinformował, że na statku mogli być pasażerowie na gapę.

2. Nie sprawdziły się procedury opuszczenia zagrożonego statku. Przez kilkadziesiąt minut po uderzeniu w skałę nie ogłaszano alarmu.

3. Kapitan Francesco Schettino opuścił statek zanim 4,200 pasażerów i członków załogi ewakuowano w bezpieczne miejsce.

4. Prądy morskie i wiatr przesuwają wrak statku. 2400 ton paliwa w zbiornikach stanowi potencjalne zagrożenie dla środowiska.

5. Czarna skrzynka Costa Concordia była zepsuta i nie można odczytać żadnych danych. Urządzenie zepsuło się dwa tygodnie przed katastrofą. Załoga prosiła o naprawę.

6. Pierwszy komunikat o tym co się stało pojawił się w mediach społecznościowych dopiero dzień po wypadku.

7. Pierwsze oświadczenie rzecznika prasowego armatora o wysokości odszkodowań różniło się trochę od tego, co firma ogłosiła potem na swojej stronie WWW w Internecie.

8. Kapitan Schettino oskarżył właściciela statku, firmę Costa Crociere, że wydała mu polecenie niebezpiecznego podpłynięcia do brzegu wyspy Giglio.

9. W mediach katastrofa porównywana się do tragedii Titanica. Wrak statku widać gołym okiem z brzegu.

10. Pasażerowie udzielali mediom wywiadów. Na YouTube jest dużo nagrań video z ewakuacji.

Największy kryzys to oczywiście ofiary śmiertelne i przechylony wrak statku. Reakcja armatora na ten tragiczny wypadek zamieniła kryzys w koszmar i doprowadzi prawdopodobnie do bankructwa firmy.

Jak postępować kiedy w ramach jednego ogromnego kryzysu wyłaniają się kolejne?

Oto moje zalecenia jak zarządzać kryzysami na kilku poziomach:

1. Zdefiniuj poszczególne kryzysy i dla każdego napisz czarny scenariusz.

2. Do "obsługi" każdego kryzysu wybierz innego rzecznika prasowego. Osoba, która zna się na ochronie środowiska nie musi być ekspertem od ubezpieczeń i odszkodowań lub poszukiwania zaginionych pasażerów.

3. Zdecyduj czy w mediach powinien wypowiadać się szef firmy. Jeśli tak, kiedy i w jakich sprawach.

4. Opracuj kluczowe przekazy dopasowane do konkretnych sytuacji i wydarzeń. Ćwicz. Ćwicz. Ćwicz.

5. Komunikuj się regularnie z własnymi pracownikami, lokalną społecznością i przedstawicielami instytucji kontrolnych przez media masowe i społecznościowe.

6. Buduj atmosferę zaufania przekazując natychmiast wszystkie najnowsze i istotne informacje.

7. Organizuj codzienne briefingi dla mediów, żeby ukrócić spekulacje.

8. Załóż blog, na którym będziesz przekazywać informacje wszystkim zainteresowanym – nie tylko mediom.

9. Wysyłaj mediom zdjęcia i nagrania video do wykorzystania w publikacjach. W tym przypadku, coś innego od zniszczonego statku. Na przykład, zdjęcia zespołów ratowniczych lub ekip usuwających szkody ekologiczne.

Aktualizacja, 12.05.2015. Ostatni rejs Costa Concordii.

sobota, 28 stycznia 2012

10 wojennych cytatów o zarządzaniu kryzysem

"Dopóki na świecie będzie istniał człowiek, będą też wojny." Ten cytat z Alberta Einsteina pokazuje, że eksperci zarządzania kryzysem raczej nie będą klientami pośredniaka.

Oto 10 wojennych cytatów, które jak ulał pasują do zarządzania kryzysem:

1. "Najszybszy sposób na zakończenie wojny, to ją przegrać."

    - George Orwell

2. "Na wojnie ten wygrywa, kto najmniej błędów popełnia."

    - Napoleon Bonaparte

3. "Przeciwności losu pokazują geniusz generała, szczęście go skrywa."

    - Horacy

4. "Na wojnie wielkie wydarzenia bywają wynikiem błahych przyczyn."

    - Gajusz Juliusz Cezar

5. "Najlepiej zarządza ten, kto pierwszy wykonuje swe zarządzenia."

    - Demostenes

6. "Jeżeli nie chcesz mieć swego udziału w klęskach, nie będziesz go miał również w zwycięstwach."

    - Antoine de Saint-Exupéry

7. "Jeśli będziecie żądać tylko posłuszeństwa, to zgromadzicie wokół siebie samych durniów."

    - Empedokles

8. "Godzi się uczyć i od wroga."

    - Owidiusz

9. "Jeniec wojenny to człowiek, który próbuje zabić ciebie i mu się to nie udaje, a potem prosi, żebyś go nie zabijał."

    - Winston Churchill

10. "Naprawdę sławnych żołnierzy ma tylko kraj, który wygrał wojnę."

    - Stefan Kisielewski

Jaki jest Twój ulubiony "wojenny" cytat o zarządzaniu kryzysem? Napisz o tym w komentarzu.

sobota, 7 stycznia 2012

10 kryzysowych podróży - część 2/2

Każdy kto opracowuje plan zarządzania kryzysem i komunikacją kryzysową przypomina podróżnika wybierającego się w pasjonującą, długą i pełną niespodzianek wyprawę.

W pierwszej części opisałem pięć najczęściej popełnianych błędów w kryzysowych wojażach – dzisiaj pięć kolejnych.

1. Gdzie są nasi przewodnicy?

Kiedy kapitan zajęty jest wyznaczeniem bezpiecznego kursu, inni członkowie załogi – eksperci w swoich specjalnościach – muszą zadbać o pozostałe szczegóły podróży. Każdy zajmuje się wydzielonym zadaniem – jak lokalny przewodnik pokazujący trasę na krótkim odcinku. Jeśli firma nie zatrudnia wykwalifikowanych ekspertów, powinna sięgnąć po zewnętrznych konsultantów.

2. Potencjał "wewnętrzny" kontra zewnętrzny

Żadna firma nie jest samowystarczalna. Częstym błędem w przygotowaniu do zarządzania kryzysem jest założenie, że firma jest w stanie zrobić wszystko sama – bez obiektywnej oceny prawdziwych możliwości.

Niektórzy krzywo patrzą na zewnętrznych ekspertów, bo to kosztuje, bo poufność, bo odpowiedzialność prawna za decyzje, bo coś tam, coś tam... Jeśli ktoś jest sąsiadem redaktora naczelnego lokalnej gazety lub potrafi umieścić wideo na YouTube, nie znaczy, że wie także jak komunikować się z interesariuszami, opracować kluczowe komunikaty, prowadzić konferencje prasowe, itd.

Zaangażowanie wykwalifikowanych i doświadczonych ekspertów może być kluczową decyzją w procesie przygotowania firmy do przeprawy przez burzliwy kryzys.

3. Brak punktów orientacyjnych

Nawet dzisiaj podróżnicy zbaczają z wyznaczonego kursu z innych powodów niż załamanie pogody lub kłopoty techniczne. Najczęściej dzieje się tak kiedy zapominają o podzieleniu długiej eskapady na krótsze etapy.

Podzielenie kryzysowej podróży na krótsze odcinki pozwala mierzyć cząstkowe efekty, wprowadzać korekty do kursu i sprawniej gospodarować zasobami.

4. Lekceważenie wpływu mediów społecznościowych

Wiele organizacji nadmiernie skupia się na narzędziach, technologiach i systemach dystrybucji informacji online. Tylko nieliczne doceniają społeczny wymiar mediów społecznościowych. Coraz więcej kryzysów reputacyjnych zaczyna się od anonimowego (czasem kłamliwego) wpisu na blogu, który błyskawicznie jest rozpowszechniany online.

Zarządzanie kryzysem w Internecie bardziej przypomina zarządzanie ryzykiem – liczy się umiejętność słuchania, komunikowania z interesariuszami i przewidywania ich zachowań.

5. Brak inicjatywy i opieszałość

Chiński filozof Laozi powiedział: "Nawet najdłuższa droga zaczyna się od pierwszego kroku." To samo dotyczy zarządzania kryzysami – od pierwszej decyzji zależy długość trwania kryzysu.

Jeśli Twoja firma nie ma jeszcze planu zarządzania kryzysem i komunikacją kryzysową, czas najwyższy zrobić ten pierwszy krok – prawda, że najtrudniejszy, ale bez niego najbliższa kryzysowa "wyprawa" może zakończyć się jak wiele nieudanych wojaży śmiałków, których jedynym kapitałem były dobre chęci i wiara, że jakoś to będzie.

czwartek, 5 stycznia 2012

10 kryzysowych podróży - część 1/2

Jeśli Twoja firma przygotowuje się do opracowania planu zarządzania kryzysem i komunikacją kryzysową, wyobraź sobie, że jesteś podróżnikiem przed daleką wyprawą.

Czujesz dreszczyk emocji, bo wiesz, że przed Tobą ekscytujące doświadczenia, odwiedziny dziwnych miejsc, spotkania z nietypowymi ludzi i – co tu ukrywać – także przygody i kłopoty.

Niektóre błędy da się szybko naprawić, inne mogą wywołać poważne konsekwencje. Stąd oczywiste pytanie: "Jak uniknąć kosztownych pomyłek w planach kryzysowych?"

Oto 10 najczęściej popełnianych błędów w zarządzaniu kryzysowym:

1. Brak zasad i procedur zarządzania kryzysem i komunikacją kryzysową

Niektóre firmy przystępują do zarządzania kryzysem całkowicie bezbronne – jest kryzys, więc musimy COŚ z tym zrobić. Nie wolno stawiać wozu przed koniem, szczególnie kiedy jedziemy pod górkę.

Plan zarządzania kryzysem przygotowany i przetestowany przed pierwszym kryzysem, dopasowany do potrzeb firmy skraca czas uporania się z problemem, obniża koszty i wzmacnia firmę.

2. Brak wsparcia kierownictwa

Czy Krzysztof Kolumb wyruszyłby w podróż dookoła świata bez pomocy królowej Izabeli i króla Ferdynanda? Zachęta i finansowe wsparcie hiszpańskiej monarchii były podwaliną odkryć morskich ekspedycji. To samo dotyczy zarządzania kryzysem. Bez poparcia zarządu niemożliwe jest przygotowanie skutecznej strategii kryzysowej.

3. Niejasna misja

Udana wyprawa musi mieć określony cel usprawiedliwiający podjęte ryzyko. Także każdy program zarządzania kryzysem musi mieć swój cel – społeczny, ekonomiczny i polityczny.

Niektóre firmy korzystają z planów kryzysowych, które pomijają ich strategiczne cele. Takie podejście utrudnia lub nawet uniemożliwia osiągnięcie zadowalających wyników.

4. Brak mapy

Dzisiaj większość kierowców korzysta w nieznanym terenie z elektronicznych nawigacji. Kilka lat temu każdy miał w samochodzie mapę. Wcześniej popularne były kompasy. Dzięki tym urządzeniom możemy dotrzeć do wybranych celów. Niestety, niektóre firmy przystępują do zarządzania kryzysem bez mapy drogowej, która pokaże gdzie się znajdują, jaką przebyły drogę i co je jeszcze czeka.

5. Gdzie jest kapitan?

Każdy statek potrzebuje doświadczonego kapitana. Niektóre firmy zapominają albo nie wiedzą jak wybrać osobę, która poprowadzi je bezpiecznie przez sztormy i pokaże jak omijać mielizny – to nie zawsze będzie szef firmy.

To, że ktoś ma doświadczenie w usuwaniu technicznych awarii lub wie wszystko o komputerowych wirusach, nie daje mu certyfikatu eksperta zarządzania kryzysem.

Zarządzania kryzysem i komunikacją kryzysową trzeba się nauczyć jak uczy się dowodzenia statkiem kosmicznym (tak, czasem są chwile w kryzysie kiedy zapominasz o grawitacji).

W drugiej części pięć kolejnych błędów w kryzysowych wojażach.

Kontakt

Nazwa

E-mail *

Wiadomość *