środa, 27 lipca 2011

Jak znaleźć prawdziwe źródło kryzysu

W nowoczesnym szpitalu zaobserwowano upiorne zjawisko. Na oddziale intensywnej terapii pacjenci umierali na tym samym łóżku, w każdą sobotę o 8:00, bez względu na stan zdrowia.

Nikt nie był w stanie wyjaśnić dlaczego ludzie umierali zawsze o tej samej porze w tym samym miejscu.

Zaniepokojony dyrektor szpitala postanowił rozwiązać tę "paranormalną" zagadkę.

Powołano komisję złożoną ze światowej klasy ekspertów, którzy szybko doszli do wniosku, że najlepiej przyjrzeć się problemowi bezpośrednio na miejscu.

W sobotę kilka minut przed 8:00 wszyscy zebrali się pod drzwiami pechowego oddziału i w napięciu czekali co się wydarzy.

Jaki diabeł? Ktoś przyniósł gromnicę, kilka osób miało drewniane krzyże, dyrektor przyszedł z Biblią.

Na zegarze wybiła 8:00. Co – Twoim zdaniem – się wydarzyło?

Zobacz niżej rozwiązanie tajemnicy.







Sprzątaczka weszła do sali, wyjęła z gniazdka wtyczkę zasilającą respirator i uruchomiła odkurzacz.

Logika drobnych zależności

Zarządzanie ryzykiem polega na logicznym połączeniu pozornie niezwiązanych lub drobnych spraw, które w pewnych okolicznościach mogą zniszczyć pieczołowicie budowaną reputację. Nie wierzysz? Rzuć okiem na pierwsze strony jutrzejszych gazet!

Szkody wywołane kryzysem reputacji mogą być bezpośrednie lub pośrednie. Do bezpośrednich należą kary za łamanie prawa, odszkodowania, konferencje prasowe, kampanie reklamowe, honoraria ekspertów zarządzania ryzykiem i komunikacją kryzysową.

Ale jak wyceniać koszty pośrednie? Aktualnych klientów, którzy przechodzą do konkurencji? Potencjalnych klientów, którzy czytają artykuły prasowe i na tym opierają swoje przyszłe decyzje?

Wartość reputacji

Katastrofa tankowca Exxon Valdez u wybrzeży Alaski w 1989 kosztowała przez pierwsze dwa miesiące ponad 2 miliardy dolarów. 10 lat później Exxon wydał oświadczenie, że usunięcie skutków wycieku ropy do morza kosztowało dodatkowo 10 miliardów dolarów. Dodajmy do tej sumy 5 miliardów dolarów kary nałożonej przez amerykański rząd.

Jaka była przyczyna tej katastrofy? Dogłębna analiza pokazała, że zawiniły błędne procedury rekrutacji pracowników i złe warunki pracy. Przy okazji, kapitan statku wcale nie był pijany, tylko cierpiał na niedobór snu.

Wiele organizacji analizuje możliwe zagrożenia, ale tylko nieliczne przygotowuje systemy, które zminimalizują ryzyko utraty ich najważniejszego kapitału – reputacji. Niektóre badania prowadzone przez firmę Ernst&Young pokazują, że reputacja firmy i jej niematerialne aktywa stanowią aż 70% wartości akcji.

Szukanie pierwotnej przyczyny

Każda sytuacja kryzysowa może zniszczyć dobre imię organizacji, obniżyć kurs akcji i doprowadzić do osłabienia lub nawet zerwania relacji z interesariuszami. A to z kolei osłabia zaufanie rynku, zachęca do wnoszenia roszczeń, podnosi koszty pozyskania kapitału, itd.

Żeby zrozumieć wszystkie możliwe skutki potencjalnego zagrożenia reputacji, potrzebna jest analiza przyczyn źródłowych (root cause analysis).

Negatywne artykuły w prasie nie powinny być traktowane jedynie jako "sygnał alarmowy" prowadzący do rozpoczęcia wewnętrznego "śledztwa" (co się stało i kto zawinił "na dole"?), ale jako dowód, że coś trzeba naprawić "na górze".

Przyczyny źródłowe często sięgają korzeniami do kultury (wartości), przywództwa (działania), struktury (relacje) i procesu (systemy). Te czynniki wzajemnie na siebie wpływają i razem tworzą reputację organizacji.

Kto w Twojej firmie jest odpowiedzialny za znalezienie prawdziwych przyczyn kryzysu? Jakich używa metod i narzędzi? Napisz o tym w komentarzu.

piątek, 22 lipca 2011

5 odcieni toksycznego milczenia w sytuacji kryzysowej

Jedną z form obrony w sytuacji kryzysowej jest milczenie.

Milczenie objawia się w dwóch wersjach: celowej i kulturowej.

Wszystkie strategie milczenia utrudniają identyfikację sprawcy nieszczęśliwego wypadku i odwlekają moment ustalenia prawdy.

Istnieje co najmniej pięć grup, gdzie kultura milczenia – widziana z zewnątrz nawet jako zmowa milczenia – ma decydujący wpływ na pierwszą reakcję na kłopot, wypadek, katastrofę lub groźbę ujawnienia niewygodnych faktów.

1. Niebieskie milczenie

Bardzo silna i mająca długą tradycję kultura milczenia w policji i straży miejskiej. Policjanci piorą brudy we własnym domu. Opinia publiczna dowiaduje się tylko o skandalach, których nie można ukryć ze względu na rozmiar szkody. Nie należy spodziewać się tutaj żadnej poprawy.

2. Białe milczenie

Kiedy lekarz lub pracownik personelu medycznego (pielęgniarka, pracownik laboratorium) popełni błąd, społeczność lekarska w pierwszej kolejności stara się ukryć prawdę przed "niedouczoną opinią publiczną" i żądnymi sensacji mediami. Główne narzędzie obrony lekarzy, "ratujemy ludzkie życie," z roku na rok jest coraz mniej przekonujące.

3. Zielone milczenie

Honorowy kod milczenia wśród zawodowych wojskowych, którzy wybrali sobie zawód polegający na tym, że za pieniądze gotowi są oddać życie w obronie swego kraju lub odparciu wroga. Armia traktuje cywili jak ludzi "gorszego gatunku" i "nieproszonych gości", gdyż nigdy nie przeszli prawdziwego "chrztu bojowego". Wojsko ma własny kodeks honorowy i wewnętrzny system sprawiedliwości (żandarmeria, prokuratura, sądy).

4. Redakcyjne milczenie

Skłonność w mediach informacyjnych do odrzucania wszelkiej krytyki i odpowiadania atakiem na atak. Niedokładna informacja? Manipulacja faktami? Przecież dziennikarze codziennie ratują świat przed większymi nieszczęściami. Jeżeli media o "tym" nie mówią, "tego" nie ma.

5. Kamienne milczenie

Praktyka zaklinania rzeczywistości, odrzucania faktów i zaprzeczania w nadziei, że pojawi się jakieś inne, tragiczne wydarzenie, które przyćmi to, co się stało. Taktyka dostrzegana przez wszystkich, oprócz samego sprawcy – w erze Internetu i wszędobylskich mediów najczęściej nie przynosi pozytywnych skutków.

Konkluzja

Wewnętrzne toksyczne kody milczenia czasem są łamane – często towarzyszą im złamane kariery i zniszczona reputacja.

Zawodowe zmowy milczenia tworzą niepotrzebne ofiary, które z zemsty mogą ujawnić, poniżyć i zniszczyć sprawcę.

Neutralizacja lub zawieszenie kodów milczenia w sytuacji kryzysowej pomaga osiągnąć sukces w zarządzaniu kryzysem i komunikacją kryzysową.

Czy toksyczne milczenie może mieć jeszcze inny odcień? Jaki? Napisz o tym w komentarzu.

wtorek, 19 lipca 2011

Bez niespodzianek i łapania pcheł w kryzysie

Kiedy prowadzisz samochód nocą, musisz jechać z prędkością umożliwiającą zatrzymanie auta na odcinku nie dłuższym od tego jaki pokazują reflektory.

To samo dotyczy zarządzania kryzysem: musisz poruszać się z prędkością pozwalającą omijać przeszkody – inaczej łatwo o katastrofę.

Ludzie, którzy ze mną pracowali, znają moje dwie podstawowe zasady w zarządzaniu kryzysem: 1. żadnych niespodzianek, 2. żadnego łapania pcheł.

1. Żadnych niespodzianek

Niespodzianki i zaskoczenia ujawniają błędy w planowaniu. W antykryzysowej prewencji trzeba przewidzieć co może się nie udać i co powinno się powieść. Niektóre rzeczy są mniej prawdopodobne, ale także w tym przypadku trzeba opracować co najmniej ogólny plan awaryjny.

Przygotowanie się na "niespodzianki" pomaga wyeliminować lub zredukować panikę – reakcję typową dla grupy ludzi zaskoczonych niebezpiecznym wydarzeniem. Gotowy plan awaryjny pozwala niemal w biegu zmienić kierunek działania.

Czy można przewidzieć wszystkie czarne scenariusze? Nie. Ale uwzględnienie w planowaniu także sytuacji awaryjnych neutralizuje szkodliwe efekty większości niespodzianek.

Po opanowaniu zaskakującej sytuacji zadaj sobie pytanie: "Czy to było do przewidzenia? Jak zmienić proces planowania, aby uwzględnić także takie wydarzenia w przyszłości?" Planowanie to proces dostosowawczy: jego precyzja poprawia się kiedy uczysz się na błędach.

Oczywiście, pojawia się także ryzyko "nadmiernego" planowania. Co z tym zrobić? Przygotuj się ogólnie na wszystkie "zaskakujące" wydarzenia i obserwuj bieg wypadków. Jeśli dostrzeżesz coś niepokojącego, szybko dopracuj szczegóły. Pamiętaj jednak, że zbyt dokładne planowanie prowadzi do nadmiernej komplikacji, a to zwiększa ryzyko błędu.

2. Żadnego łapania pcheł

Jednym z większych błędów w zarządzaniu projektem kryzysowym jest wymieszanie rzeczy znanych i łatwych z nieznanymi i trudnymi. Każdy etap kryzysu ma swoje optymalne tempo działania – trzeba je rozpoznać, czasem zwolnić, czasem przyśpieszyć i konsekwentnie zmierzać do finału.

Kiedy jedziesz nocą po nieznanym terenie, krętej i wyboistej drodze, poruszasz się wolniej niż na autostradzie. Tak samo w kryzysie – im więcej niewiadomych, tym wolniejsze ruchy. Powrót na znaną trasę pozwala przyśpieszyć tempo "jazdy".

Dla mnie, pośpiech nie oznacza szybkości, ale działanie szybsze od myślenia. Lubię szybkie decyzje – szybkość w planowaniu i działaniu. Ale jakakolwiek akcja bez sekundy zastanowienia jest pozbawiona sensu.

Konkluzja

Niespodzianki i łapanie pcheł to wrogowie niedoświadczonego "eksperta" zarządzania kryzysem. Cechują także nadmiernie ambitnego konsultanta, bardziej zainteresowanego pozorowaniem działania niż dobrym efektem.

Jeżeli zależy Ci na skutecznym zarządzaniu kryzysem i komunikacją kryzysową, nie pomijaj żadnego etapu opisanego w planie i nie śpiesz się bez potrzeby.

Właściwe planowanie oszczędza czas i pieniądze w działaniu, mimo że na początku wydaje się tylko czasochłonną inwestycją.

wtorek, 12 lipca 2011

Ekspert public relations jak Picasso

Turystka wybrała się na spacer po Paryżu. W ulicznej kawiarni dostrzegła szkicującego Picasso.

Kobieta zapytała artystę czy mógłby narysować jej portret. Picasso chętnie się zgodził.

Po kilku minutach rysunek był gotowy – prawdziwy Picasso.

"Ile jestem winna?" zapytała.

"Pięć tysięcy franków," odpowiedział.

"Ale szkicowanie trwało zaledwie trzy minuty," zauważyła.

"Nieprawda," odrzekł Picasso. "Potrzebowałem na to całego życia."

Wyceniasz swoje usługi doradcze jak większość konsultantów PR czy kierujesz się ich prawdziwą wartością?

Twoja strategia tworzenia ceny powinna opierać się na wartości jaką oferujesz klientowi, nie na koszcie usługi (na przykład, czas, materiały, dojazdy, rachunki za telefon, itd.).

W pierwszej kolejności, zawsze przedstaw wartość oferty na zakończenie projektu. Co zrobisz i jaką to ma wartość? Następnie przedstaw propozycję ceny, podzielonej na kilka transz płatnych po zakończeniu konkretnych etapów projektu.

Na koniec rada oparta na moim osobistym doświadczeniu konsultanta komunikacji kryzysowej: zawsze pokazuj prawdziwą wartość oferowanej usługi. Większość ekspertów PR niestety zaniża tę wartość. (Kredyty trzeba spłacać regularnie, prawda?)

Nie jesteś etatowym pracownikiem płaconym od godziny – jesteś konsultantem PR, czyli ekspertem, który dzieli się cennym doświadczeniem, wyjątkowymi kompetencjami i wartościową wiedzą.

wtorek, 5 lipca 2011

Śmiertelna pułapka w komunikacji kryzysowej

Jaka jest śmiertelna pułapka w komunikacji kryzysowej? Kłamstwo? Nie.

Niewybaczalnym błędem jest uwierzenie we własne kłamstwa.

Klasyczny eksperyment psychologiczny sprzed ponad pół wieku pokazuje jak i dlaczego sami się okłamujemy. Zrozumienie mechanizmu samookłamywania rzuca światło na ciemny świat naszych wewnętrznych motywacji w komunikacji kryzysowej.

Eksperyment, o którym mówię, przeprowadzili w 1959 roku Leon Festinger i James Merrill Carlsmith na Uniwersytecie Stanforda.

Studentkom biorącym udział w eksperymencie płacono od 1 do 20 dolarów, żeby przekonały inne studentki, że bardzo nudne zadanie jest... ciekawe. Następnie pytano je jak bardzo nudne było to zadanie? Okazało się, że im mniejsza była zapłata, tym większa była satysfakcja z wykonywanego zadania. Dlaczego? Studentki, które dostały niską zapłatę musiały znaleźć wytłumaczenie dlaczego przekonały koleżanki, że zadanie jest ciekawe, kiedy w rzeczywistości było inaczej. Tak doszło do trwałej zmiany zdania.

To, czego doświadczyły studentki, pokazuje siłę wpływu dysonansu poznawczego.

Jak działa dysonans poznawczy

Psychologów społecznych badających dysonans interesuje jak i dlaczego podejmujemy takie, a nie inne decyzje i jak je motywujemy.

Teoria dysonansu wyjaśnia, że jesteśmy motywowani nie do tego, by mieć słuszność, lecz do tego, by wierzyć, że mamy słuszność. Dysonans wywołuje przykre uczucia – aby się ich pozbyć używamy mechanizmu zaprzeczenia i zaczynamy wierzyć we własne kłamstwa.

W dysonansie poznawczym idzie o napięcie wywołane niezgodnością poznawczą nie w sensie logicznym, ale psychologicznym – chodzi o twierdzenia lub elementy poznawcze, z których wynikają sprzeczne zachowania lub oceny.

Kiedy angażujemy się w działanie niezgodne z naszymi postawami i robimy to z własnej woli (lub takie mamy przekonanie) i nie możemy swego zachowania wyjaśnić czynnikami zewnętrznymi (na przykład, twarde polecenie służbowe, wysoka zapłata, katastrofa naturalna, itp.), nasze postawy zostają dopasowane do tych zachowań – zachowania nie da się już zmienić, więc modyfikujemy postawy.

Dysonans poznawczy mobilizuje organizm, motywuje do zachowań, których celem jest zmniejszenia napięcia i uczy reakcji na bodźce skojarzone z dysonansem.

W przypadku przypomnianego eksperymentu: każda studentka myślała, że zlecone zadanie jest nudne. Ale z drugiej strony dlaczego ma okłamywać innych? Jak pogodzić swoją ocenę uczciwej osoby z okłamywaniem niewinnych ludzi? Pieniądze nie uciszą sumienia – nie są złe, ale nie są też rewelacyjne.

Mózg rozwiązuje ten dylemat prostym zabiegiem: zadanie nie było nudne, ale przeciwnie – naprawdę ciekawe.

Piękna teoria

Po eksperymencie Leona Festingera i Jamesa Merrilla Carlsmith'a przeprowadzono jeszcze wiele innych badań nad dysonansem poznawczym.

Oto trzy przykłady z klasycznej książki Mortona Hunta "The Story of Psychology":

1. Im trudniejsze jest wejście do grupy, tym wyżej ceni się jej członkostwo. Aby pogodzić dysonans z przeszkodami jakie należało pokonać, żeby wejść do ekskluzywnej grupy i rzeczywistym doświadczeniem (taki sobie ten klub), przekonujemy siebie, że klub jest faktycznie... fantastyczny.

2. Ludzie interpretują identyczne informacje zgodnie ze swoim widzeniem świata. Kiedy podejmujemy decyzję w spornej kwestii, chętnie pomijamy elementy, które nie pasują do naszej teorii i skupiamy się na tym co ją umacnia.

3. Ludzie szybko podporządkowują swoje wartości aktualnemu zachowaniu, nawet jeśli jest zgoła niemoralne. Ci, którzy okradają swego pracodawcę powiedzą: "Każdy tak robi." (inaczej nie mieliby wytłumaczenia) lub: "Mało zarabiam, więc należy mi się coś ekstra na boku."

Konkluzja

Kiedy się nad tym głębiej zastanowisz, zobaczysz jak długa jest lista sytuacji, w których ludzie rozwiązują przez racjonalizację konflikt wywołany dysonansem poznawczym.

Jeżeli potrafisz być wobec siebie szczery, na pewno możesz podać przykłady z własnego życia. Ja potrafię.

Uświadomienie sobie tego pomoże uniknąć najbardziej niebezpiecznych konsekwencji dysonansu poznawczego w komunikacji kryzysowej: uwierzenia we własne kłamstwa.

Kontakt

Nazwa

Adres e-mail *

Wiadomość *