wtorek, 31 maja 2011

6 praw zarządzania reputacją

Niepisane prawo zarządzania reputacją mówi, że większość klientów wybaczy Ci pierwszy błąd. Niektórzy wybaczą drugą pomyłkę. Nikt nie wybaczy trzeciej wpadki.

Tam gdzie liczy się zaufanie, nie ma miejsca nawet na małe kłamstwa. Tak jak drobne mikroby wywołują śmiertelne infekcje, tak drobne kłamstewka niszczą wiarygodność.

Oto 6 praw zarządzania reputacją:

1. Każdy ma reputację.

Każdy z nas ma reputację, o którą musi się troszczyć. Jeśli nie wierzysz, wpisz do wyszukiwarki Google swoje imię i nazwisko – tylko nie przecieraj oczu ze zdumienia. Nawet jeśli nie znajdziesz żadnej wzmianki o sobie, to też będzie sygnał ostrzegawczy – nikt o Tobie nie mówi dobrze.

2. Każda reputacja ma swój słaby punkt.

Prezydent Bronisław Komorowski jako minister obrony przekonywał, że polski lotnik jak trzeba, poleci na drzwiach od stodoły. 10 kwietnia 2010 polscy lotnicy nie dolecieli... Toyota latami opowiadała jakie wspaniałe są jej samochody, ale przyśpieszający znienacka pedał gazu opowiedział przekonująco odmienną historię. Ogórki, pomidory, bakłażany i sałata są zdrowe pod warunkiem, że nie importujemy ich z Hiszpanii i nie kupujemy w Niemczech. Jeżeli poznasz swoją piętę Achillesa, zanim zrobią to klienci, masz szansę przygotować reakcję na wybuch publicznego oburzenia. Znasz słabe strony swojej reputacji?

3. Reputacja jest przedłużeniem Twojego charakteru.

Abraham Lincoln powiedział: "Charakter jest jak drzewo, reputacja jak jego cień. Myślimy o cieniu, a tak naprawdę chodzi o drzewo." Tiger Woods miał reputację wyśmienitego golfisty i człowieka ceniącego rodzinne wartości. Jego charakter pokazał coś odmiennego. Prawdziwa wartość Twojej reputacji zależy od siły Twego charakteru.

4. Tłum jest głośniejszy od jednej osoby.

W pewnym momencie swego rozwoju każda firma poznaje siłę tłumu. Twoja reputacja wielokrotnie zyska na sile i zasięgu jeśli będzie ją kształtować tłum opinii a nie pojedynczy głos. Musisz jednak zdecydować czy ten tłum ma przypominać zgrany chór czy żądny linczu motłoch. Prowadząc otwartą, aktywną i harmonijną komunikację, możesz zbudować spójną społeczność zadowolonych klientów – wszystkich chętnie opowiadających jak wspaniałą jesteście firmą.

5. Trwanie w błędzie prowadzi do katastrofy.

Wymówki i usprawiedliwienia zawsze bardziej przekonują kłamcę niż osobę, którą okłamał. Każde nieodkryte kłamstwo jest jak ukryta mina, która zniszczy wiarygodność i reputację. Uczciwość i szczerość nie zawsze dają profity, ale za nieuczciwość i oszustwa zawsze trzeba zapłacić. Przyznanie się do błędu nie zawsze kończy się dobrze, ale uparte trwanie w błędzie to 100% gwarancji na katastrofę.

6. Kłamstwa rozmnażają się jak króliki.

Po pierwszym kłamstwie rychło rodzi się potrzeba (i pokusa) stworzenia nowego kłamstwa do ochrony poprzedniego. Nie możesz okłamać kłamcy lub oszukać oszusta nie stając się kłamcą i oszustem. Każdemu kto gasi pożar benzyną zostają na koniec tylko zgliszcza reputacji.

Jakie prawa zarządzania reputacją dodasz do tej listy? Napisz o tym w komentarzu.

piątek, 27 maja 2011

5 typowych błędów przed kryzysem

Nikt nie chce doświadczyć kryzysu, który może zniszczyć jego firmę.

Jakie są najczęstsze błędy w komunikacji kryzysowej, oprócz braku aktualnego i przećwiczonego planu kryzysowego?

Oto 5 błędów popełnianych przed kryzysem:

1. Ignorowanie czarnych łabędzi

Ludzie niechętnie myślą o czarnych łabędziach – przypomnę, że tak określa się mało prawdopodobne wydarzenia o bardzo poważnych konsekwencjach.

Wyobraź sobie elektrownię jądrową, którą nawiedza trzęsienie ziemi o sile 9 stopni w skali Richtera, potem 10-metrowe tsunami, potem uszkodzone rdzenie reaktorów, potem... Wiesz o czym mówię. Prawdopodobieństwo takiej katastrofy było bardzo małe, ale skutki katastrofalne.

Ekspert zarządzania ryzykiem musi przeanalizować kryzysowe scenariusze nie tylko pod kątem ich prawdopodobieństwa, ale także rozmiaru szkód.

2. Ignorowanie prawników

W kryzysie podstawowym zadaniem prawnika jest ochrona aktywów Twojej firmy przez ograniczenie ryzyka i wysokości wypłaty ewentualnych odszkodowań po publicznym przyznaniu się do popełnienia błędu. Dobrzy prawnicy wiedzą jednak, że unikanie mediów lub ograniczanie się do zdawkowego "bez komentarza" rzadko dobrze służy interesom klienta.

Najlepszym rozwiązaniem jest uzgodnienie z prawnikiem przed kryzysem jak organizacja będzie komunikować się z otoczeniem (także z mediami), żeby nie narazić się na dodatkowe szkody i nie stwarzać wrażenia, że próbuje coś ukryć.

3. Ignorowanie kluczowych grup otoczenia

W kryzysie niemożliwe jest kontrolowanie przepływu wszystkich informacji. Pracownicy, kontrahenci, klienci, konkurencja i ochroniarz, któremu nigdy nie podałeś ręki – wszyscy mają coś do powiedzenia i znajomych, którzy też nie będą milczeć.

Skuteczna komunikacja polega na odszukaniu ich, przekazaniu im własnego punktu widzenia i zachęcie do wymiany opinii. Komunikacja powinna być rzeczowa, bez emocji, ale szanująca emocje otoczenia.

4. Ignorowanie podstawowej zasady komunikacji kryzysowej

Oto ta zasada: Dobra komunikacja kryzysowa nie zajmuje się rozwiązywaniem problemów operacyjnych. Jeżeli firma popełniła przypadkowy błąd, padła ofiarą nieszczęśliwego zbiegu okoliczności albo zaliczyła pierwszą wpadkę w ciągu 20 lat wzorowej działalności, szanse na wyjście z opresji są duże.

Nie znam jednak eksperta komunikacji kryzysowej, który potrafi ocalić dobre imię firmy, która świadomie łamała prawo, z premedytacją lekceważyła sygnały ostrzegawcze lub z uporem przeczy oczywistym faktom.

5. Ignorowanie najważniejszych aktywów

W czasie kryzysu należy wykorzystać najbardziej wiarygodnych ambasadorów marki: Twoich pracowników. Jeśli utożsamiają się z firmą w czasie prosperity, prawdopodobnie będą jej bronić z przekonaniem w kryzysie.

Poszukaj sposobów jak pokazać i podkreślić rolę i wkład pracowników w rozwiązanie problemu.

Jakie widzisz inne błędy często popełniane przez firmy przed wybuchem kryzysu?

wtorek, 24 maja 2011

8 paradoksów kreatywnego zarządzania kryzysem

Eksperci zarządzania komunikacją kryzysową i trenerzy prowadzący szkolenia kreatywnego myślenia podkreślają rolę zmiany w sytuacji kryzysowej fundamentalnych założeń postrzegania i funkcjonowania świata.

Paradygmaty to nie dogmaty – nie są dane raz na zawsze i mogą okresowo ulec zasadniczym przemianom prowadzącym do głębokich zmian w widzeniu i rozumieniu świata.

Dla mnie wspaniałym ćwiczeniem w odczytywaniu świata "na nowo" są zagraniczne podróże i lektura książek wykraczających tematycznie poza moje główne zainteresowania. Dlatego raz w tygodniu zaglądam do księgarni, żeby rzucić okiem na tytuły, które nie są na mojej liście czytelniczych priorytetów.

To właśnie wtedy często powstają nowe pomysły.

Tak jak w tej historii o żabie – nie, to nie ta bajka o żabie przemieniającej się w bogatego księcia.

Żaba nad oceanem

Żaba odwiedziła swego kuzyna mieszkającego w studni.

"Gdzie mieszkasz?" zapytała żaba ze studni.

"Nad wielkim oceanem."

"Jak duży jest ten ocean?"

"Jest ogromnych rozmiarów."

"Jak jedna czwarta mojej studni?"

"Większy."

"Większy? Połowa mojej studni?"

"Jeszcze większy."

"Czy on jest tak duży jak... moja studnia?"

"Tego nie da się porównać." powiedział kuzyn znad oceanu.

"Bzdury! Jak to nie da? Muszę to sama zobaczyć."

Wybrali się razem w podróż nad brzeg oceanu. Kiedy dotarli na miejsce, żaba ze studni zemdlała z wrażenia.

Kreatywne odkrywanie świata

W książce "A Whack on the side of the Head" (Obuchem w głowę), Roger von Oech pisze, że czasem wystarczy tylko mocno stuknąć nas w głowę.

Nasze uczenie się świata nie polega na miarowym zdobywaniu i przetwarzaniu wiedzy. Nauka jest serią w miarę spokojnych okresów przerywanych zaskakującymi i rewolucyjnymi odkryciami – takim okresem szybkiej nauki jest na przykład kryzys.

W chwili kiedy jako trenerzy zmieniamy czyjeś postrzeganie świata (niepodważalny do tej pory paradygmat tego jak rzeczy się mają) – albo przez dzielenie się wiedzą lub przez bezpośrednie doświadczenie – zaczynają dziać się fantastyczne rzeczy, od których czasem kręci się w głowie.

Paradoksy kreatywnego zarządzania kryzysem

Każda osoba kreatywnie zarządzająca kryzysem (przypomnę, że każdy kryzys jest inny) musi uporać się z ośmioma paradoksami:

1. mieć wiedzę, ale jednocześnie umieć o tym zapomnieć,

2. dostrzegać w wydarzeniach zaskakujące powiązania, ale nie myśleć chaotycznie,

3. ciężko pracować, ale umieć także znaleźć chwile na całkowite wyłączenie się z jakiegokolwiek działania,

4. tworzyć wiele pomysłów, z których większość nigdy nie będzie wykorzystana,

5. patrzyć na te same rzeczy jak inni, ale widzieć je inaczej,

6. walczyć o sukces i umieć przegrywać,

7. być konsekwentnym, ale nie upartym,

8. słuchać ekspertów i wiedzieć kiedy postąpić wbrew ich zaleceniom.

Co możesz zrobić, żeby zmienić swoją wizję świata ZANIM ktoś będzie musiał stuknąć Cię w głowę? Kiedy ostatnio byłeś nad oceanem? Napisz o tym w komentarzu.

piątek, 20 maja 2011

Quiz: Jak zarządzasz konfliktem w zespole

Szybkie i skuteczne rozwiązywanie konfliktów to jedna z podstawowych umiejętności zarządzania zespołem, szczególnie cenna w sytuacji kryzysowej.

Ludzie są skomplikowanymi istotami i wchodzenie od czasu do czasu w konflikt jest częścią ludzkiej natury. Każdy jednak może zrobić coś, żeby zmniejszyć częstotliwość pojawiania się stresujących sporów.

Odpowiedz na 10 pytań quizu i podsumuj liczbę uzyskanych punktów. W komentarzu dowiesz się jak dobrze potrafisz radzić sobie z konfliktem w zespole.

1. Jak często pojawia się wewnętrzny konflikt w Twoim zespole?

A. Atmosfera zawsze jest napięta i codziennie wybuchają konflikty.

B. Raz w tygodniu dochodzi do kłótni.

C. Sporadycznie pojawiają się słowne utarczki.

D. Ludzie doskonale rozumieją się w zespole; konflikty są czymś wyjątkowym.

2. Które z wydarzeń miało miejsce w Twoim zespole w ostatnim roku? (Możesz wybrać więcej niż jedną odpowiedź)

A. Bójka lub inna forma fizycznej agresji.

B. Ktoś się rozpłakał po tym co usłyszał lub czego doświadczył w zespole.

C. Głośna awantura pomiędzy dwoma lub większą liczbą członków zespołu.

D. Ludzie nie chcą ze sobą rozmawiać.

3. Jakie są kluczowe elementy definicji konfliktu interpersonalnego według Wilmota i Hockera?

A. Współzależność, rozbieżność celów, niedostatek zasobów.

B. Wrażenie rozbieżności celów, wrażenie niedostatku zasobów, przeszkadzanie.

C. Wewnętrzna walka, przymus, współzależność.

D. Walka, przymus, przeszkadzanie.

4. Co robisz kiedy przychodzi do Ciebie pracownik ze skargą?

A. Przekazuję to do Działu Personalnego, bo tam są doświadczeni fachowcy, a ja nie chcę pogarszać sytuacji.

B. Staram się to ignorować – prawdopodobnie jutro już nie będzie o tym pamiętać.

C. Podejmuję działania, żeby zapobiec eskalacji problemu.

D. Zachęcam członków zespołu, żeby przychodzili do mnie ze wszystkimi problemami zanim przerodzą się w poważne konflikty.

5. Jak opisałbyś swój styl zarządzania?

A. Twardy, bezpośredni, bezkompromisowy.

B. Uczciwy, pewny siebie, empatyczny.

C. Ostrożny i przemyślany, ale czasem niezdecydowany.

D. Pełen dystansu i rezerwy.

6. Jak szybko reagujesz po zauważeniu potencjalnego konfliktu?

A. Natychmiast.

B. Kiedy jestem pewien, że mam do czynienia z prawdziwym problemem a nie jednostkowym przypadkiem.

C. Kiedy tylko ktoś potwierdzi moje podejrzenia o potencjalnym problemie.

D. Zwlekam z interwencją w nadziei, że wszystko samo się rozwiąże.

7. Czy uważasz siebie za wzorzec do naśladowania przez członków zespołu?

A. Tak. Jestem profesjonalistą i tego samego oczekuję od mego zespołu.

B. Tak. Unikam plotek i stawiam członkom zespołu jasne i konkretne wymagania.

C. Raczej tak, ale czasem zdarza mi się stracić panowanie nad sobą lub trochę poplotkować.

D. Nie. Zespół powinien wykonywać moje polecenia bez względu na to, co sądzi o moim zachowaniu.

8. Co daje najlepsze efekty w rozwiązywaniu konfliktu?

A. Rozwiązywanie wszystkich konfiktów w ten sam sposób.

B. Zadawanie pytań otwartych.

C. Tłumienie emocji i koncentracja na faktach.

D. Skupienie się na mowie ciała.

9. Czy w zeszłym roku zrobiłeś jedną z tych rzeczy? (Możesz wybrać więcej niż jedną odpowiedź.)

A. Przywłaszczyłem sobie efekty cudzej pracy.

B. Dyskryminowałem członka swego zespołu tylko dlatego, że go nie lubię.

C. Naruszyłem procedurę rozwiązywania konfliktów w firmie.

D. Odgrażałem się lub wszedłem w konflikt ze współpracownikami lub innymi kierownikami.

10. Które z tych stwierdzeń opisuje jednego lub więcej członków Twego zespołu? (Możesz wybrać więcej niż jedną odpowiedź.)

A. Spóźniają się i często są na zwolnieniach.

B. Plotkują o kolegach i koleżankach z pracy za ich plecami.

C. Często i niesprawiedliwie krytykują.

D. Mają zmienne nastroje, często i szybko wpadają w gniew.

Punktacja

1. A 2, B 1, C 1, D 0

2. Pół punktu za każdą wybraną odpowiedź.

3. A 2, B 0, C 2 , D 2

4. A 2, B 2, C 1, D 0

5. A 2, B 0, C 1, D 2

6. A 0, B 1, C 2, D 2

7. A 0, B 0, C 1, D 2

8. A 2, B 0, C 2, D 1

9. Pół punktu za każdą wybraną odpowiedź.

10. Pół punktu za każdą wybraną odpowiedź.

Komentarze:

1-6: Gratuluję! Dobrze radzisz sobie z zarządzaniem konfliktami i rzadko musisz interweniować, żeby pogodzić zwaśnione osoby. Albo masz wyjątkowe szczęście, że trafili Ci się znakomici pracownicy, którzy potrafią sami rozwiązywać wszystkie nieporozumienia między sobą albo stworzyłeś dobry i zgrany zespół. Możesz być z siebie dumny, ale nie spoczywaj na laurach: międzyludzkie relacje to delikatna i dynamiczna tkanka i trzeba codziennie ją wzmacniać.

7-13: Kiedy pojawia się konflikt z miejsca przystępujesz do rozwiązania problemu. Skup się na dwóch obszarach: 1. redukcja prawdopodobieństwa wybuchu konfliktu, 2. poprawa skuteczności rozwiązania konfliktowej sytuacji. Warto rozważyć udział w szkoleniu w zarządzaniu konfliktami. Przyda się też plan poprawy relacji wewnątrz zespołu.

14-20: Wygląda na to, że konflikt to dla Ciebie chleb powszedni. Atmosfera w zespole jest napięta – trudno w stresie o dobre efekty współdziałania. Musisz szybko rozbroić tę bombę! Rozwiązaniem może być warsztat w tworzeniu zespołu (team building). Jeżeli widać w zespole poważny i trwały konflikt osobowości i destrukcyjną rywalizację, skonfliktowanym pracownikom trzeba przydzielić oddzielne role i zadania. Jedno jest pewne: dłużej tego tolerować nie można.

wtorek, 17 maja 2011

Jak zmierzyć wartość dobrej reputacji

Reputacja to istota mająca wielu ojców i wiele matek – dajesz jej życie, ale rozwój zależy od innych, czasem zupełnie nieznanych Ci ludzi.

Twoja reputacja żyje obok Ciebie – jest zbiorową umysłową konstrukcją częściowo zależną od Twoich czynów, ale tworzoną przez percepcję tego, co robisz przez innych ludzi. Każdy może wpływać na swoją reputację, ale nigdy nie ma nad nią całkowitej kontroli.

Ludzie wyrabiają sobie zdanie o firmie na podstawie tego, co przeczytają, co usłyszą i co zobaczą, w oparciu o własne kontakty z firmą i jej produktami i/lub usługami. Te doświadczenia zgodnie z efektem halo tworzą reputację firmy.

Wewnętrzna i zewnętrzna wartość reputacji

Nasza reputacja pokazuje jak jesteśmy postrzegani i jest jednocześnie niezmiernie ważna i zadziwiająco trywialna. Trywialna, bo jeśli wierzymy w siebie i mamy o sobie dobre zdanie, nie potrzebujemy podpierać się pozytywną opinią otoczenia. Ważna, bo wszyscy żyjemy w grupach społecznych i od ich opinii zależy nasze powodzenie.

Trudno zdobyć kontrakt jeśli klienci uważają, że jesteś chciwy, leniwy, nieuczciwy i niesłowny.

Budowanie dobrej reputacji wymaga wysiłku, czasu i cierpliwości. Żeby zniszczyć dobre imię czasem wystarczy jeden błąd. Jak budować dobra reputację? Bądź osobą, która na to zasługuje.

Badania pokazują, że osobista reputacja prezesa można stanowić nawet połowę całej reputacji firmy. Reputację szefa firmy tworzy pięć czynników: 1. wiarygodność, 2. kodeks etyczny, 3. komunikacja wewnętrzna, 4. dobre zarządzanie i 5. motywowanie i inspirowanie pracowników. Co ciekawe, ten zestaw czynników ma większy wpływ na reputację prezesa od zysków.

Korzyści z dobrej reputacji

1. Obrońcy

Nie możesz powstrzymać przeciwników przed atakowaniem Twojej firmy, ale dobra reputacja ośmieli innych członków Twojej grupy społecznej do obrony, nawet jeśli nie znają Cię prywatnie. W społeczeństwie, w którym jedno drobne i słabo udokumentowane oskarżenie może wystarczyć do wydania przez opinię publiczną surowego i nieodwołalnego wyroku, każdy może zyskać jeśli do serca weźmie sobie zasadę domniemania niewinności.

2. Cel

Dobra reputacja pokazuje cel, do którego konsekwentnie dążysz. Czasem Twoja reputacja może być lepsza od tego jaki naprawdę jesteś. Potraktuj ją wtedy jako motywację do poprawy siebie i swojej firmy.

3. Strategia

Dobra reputacja to znakomita strategia public relations. Kiedy znajduję usługodawcę, który działaniem przyćmiewa konkurencję, chętnie decyduję się na współpracę, polecam go innym i nie targuję się o każdą złotówkę na fakturze.

4. Inspiracja

Dobra reputacja jest inspiracją do innych. Wszyscy potrzebujemy pozytywnych modeli i wzorców, nawet ci najlepsi. Niektórzy twierdzą, że reputacją nie należy się przejmować – wystarczy tylko robić to, co do nas należy jak najlepiej i pozwolić ludziom myśleć co chcą. Zgoda, że nie wolno manipulować opiniami (na długą metę to nigdy się nie opłaca), ale rezygnacja z wpływu na opinie otoczenia pozbawia nas wielu korzyści.

Pomiar reputacji

Wiele prób pomiaru reputacji spełza na niczym z powodu braku jasnej definicji. Reputacja często jest mylnie utożsamiana z tożsamością firmy, wizerunkiem, prestiżem, szacunkiem i kondycją finansową.

John Low, autor książki "Invisible Advantage" (Niewidzialna Przewaga) mówi, że jednym ze sposobów pomiaru reputacji jest traktowanie jej jako składnika aktywów niematerialnych, takich jak dobra wola, innowacyjność, wyłuskiwanie talentów, umiejętność tworzenia wartościowych relacji.

Charles Fombrun definiuje reputację jako "percepcyjną reprezentację działań firmy i planów na przyszłość, które opisują jej wpływ na kluczowych interesariuszy w porównaniu z najważniejszymi rywalami".

Definicja trochę akademicka, ale ujmuje wszystkie elementy reputacji: percepcję, historię działań, przyszłe oczekiwania, wpływ na otoczenie i porównanie z konkurencją.

Najbardziej złożony instrument do pomiaru reputacji (Iloraz Reputacji – RQ) stworzył prof. Fombrun z amerykańską firmą badawczą Harris Interactive.

Iloraz Reputacji jest obliczany na podstawie 20 czynników w sześciu kategoriach i mierzy postrzeganie firm w wielu branżach i szerszych grupach interesariuszy (ludzie, którzy nie są lub nie chcą być klientami firmy oraz pracownicy wybranych firm).

Iloraz Reputacji (RQ) obejmuje sześć kategorii:

1. wpływ emocjonalny (jak bardzo firma jest lubiana i szanowana),

2. produkty i usługi (postrzeganie jakości, innowacyjność, wartość, niezawodność),

3. wyniki finansowe (konkurencyjność, dochodowość, perspektywa rozwoju, ryzyko),

4. wizja i przywództwo (czy firma ma jasną wizję, mocne przywództwo oraz zdolność rozpoznawania i wykorzystywania okazji rynkowych),

5. warunki pracy (czy firma jest dobrze zarządzana, jak się w niej pracuje, jakie są kwalifikacje i doświadczenie pracowników),

6. społeczna odpowiedzialność (czy firma stosuje wysokie standardy w relacjach międzyludzkich, działaniach społecznych i na rzecz środowiska naturalnego).

Prof. Fombrun tłumaczy, że analiza korporacyjnej reputacji prowadzona jest zgodnie z pięcioma zasadami:

1. wyrazistość i odmienność (wśród udziałowców o produkcie i/lub usłudze),

2. koncentracja (wybrany kluczowy temat),

3. konsekwencja (w działaniach i komunikacji),

4. tożsamość (oparta na prawdziwych firmowych pryncypiach, nie na przekazie reklamowym i manipulacji),

5. transparentność (udostępnianie maksimum informacji i dialog z udziałowcami).

Konkluzja

Celem zarządzania reputacją nie jest doprowadzenie do tego, żeby wszyscy lubili Twoją firmę – szacunek jest ważniejszy od sympatii.

Po pierwsze, chodzi o uświadomienie otoczeniu, że jako ludzie często oceniamy książkę tylko po okładce i po drugie, że nie ma nic złego w tym, że dobra i wartościowa książka oferowana jest na konkurencyjnym rynku w atrakcyjnym opakowaniu.

piątek, 13 maja 2011

Pytania na stres - część 2/2

W pierwszej części pisałem jak organizm reaguje na długotrwały stres.

Dziś lista pytań, dzięki którym można zidentyfikować przyczyny stresu i wyeliminować je lub kontrolować bez pomocy z zewnątrz.

To nie presja, polityka czy pogoda...

Zamiast pokazywać palcem niejasne i ogólne przyczyny, lepiej skupić się na konkretach. Czy można samodzielnie poszukać stresorów trzymając się z dala od gabinetu psychoterapeuty?

Wypróbuj prostą technikę ZADAWANIA SOBIE PYTAŃ, podobną do metody stosowanej przez psychologów podczas sesji terapeutycznej. Poprzez zadawanie sobie dociekliwych i dokładnych pytań można zidentyfikować przyczyny stresu i wyeliminować je lub kontrolować bez pomocy z zewnątrz.

Kiedy poczujesz stres w pracy, zacznij od zadania sobie serii pytań. Możesz oczywiście dodać własne, ale ta lista na początek wystarczy.

1. Czy wiesz dokładnie czego się od Ciebie oczekuje w pracy?

2. Czy masz swobodny dostęp do niezbędnych narzędzi, wiedzy, zasobów, ludzi i szkoleń, aby wykonywać swoje obowiązki zgodnie z oczekiwaniami?

3. Czy otrzymujesz wystarczającą ilość czasu na wykonanie zleconych zadań? Czy jesteś niewolnikiem nierealnych terminów?

4. Czy pracujesz w środowisku, w którym nie akceptuje się poczucia humoru?

5. Czy z natury jesteś niecierpliwy i pobudliwy? Czy często denerwują Cię drobne problemy w pracy?

6. Czy oczekuje się od Ciebie, abyś czytał w myślach swoich współpracowników, albo czy sam tego oczekujesz od nich?

7. Czy jest jakaś konkretna osoba (lub grupa), która wywołuje stres lub ktoś kto bez przerwy patrzy Ci na ręce?

8. Czy ktoś w pracy próbuje Cię ośmieszyć, zdyskredytować, poniżyć?

9. Czy zachowanie jakiegoś współpracownika uniemożliwia Ci wykonywanie swoich obowiązków i wyrażanie własnego zdania?

10. Czy masz kłopoty finansowe? Czy nie potrafisz kontrolować swoich wydatków? Czy wydajesz więcej niż zarabiasz?

11. Czy w pracy krążą denerwujące plotki o redukcji zatrudnienia, obniżkach wynagrodzeń, zmianach na kierowniczych stanowiskach?

12. Czy wszystko musisz robić sam? Czy możesz liczyć na pomoc współpracowników? Czy zajmujesz się też służbowymi sprawami, na które nie masz wpływu?

13. Czy praca, którą wykonujesz jest trudna czy raczej masz kontakt z trudnymi klientami i szefami, którzy wytwarzają atmosferę zastraszenia i terroru, aby ukryć swoje błędy i niekompetencję?

14. Czy martwisz się czymś co miało miejsce w przeszłości lub może wydarzyć się w przyszłości?

15. Czy odczuwasz kłopoty zdrowotne, których źródłem może być stres? Czy przeszedłeś pełne badanie lekarskie, aby wykryć ewentualne ukryte zaburzenia?

16. Czy stan zdrowia lub zachowanie członka Twej rodziny wywołuje stres i zdenerwowanie w pracy?

17. Czy Twoim życiem rządzą e-maile, telefony komórkowe, smsy, blogi, laptopy i inne elektroniczne "smycze"?

18. Czy pracujesz nad źle zarządzanym projektem?

19. Czy wszystko w Twoim wydziale kojarzy się z chaosem wywołanym złym planowaniem?

20. Czy w Twoim wydziale pracuje za mało osób?

21. Czy masz czas na regularny sen i wypoczynek? Czy prawidłowo się odżywiasz?

22. Czy starasz się wszystkich zadowolić? Czy czujesz się uzależniony od aprobaty i nagród?

23. Czy nosisz w pracy niewygodne ubranie i obuwie?

24. Czy masz trudności z zarządzaniem czasem? Czy masz dużo zleceń "na tapecie"? Czy możesz z czegoś zrezygnować?

25. Czy problemy rodzinne zamieniają pracę w piekło?

26. Czy kłopoty w pracy zamieniają życie prywatne w piekło?

27. Czy masz za dużo pracy?

28. Czy nudzisz się w pracy?

29. Czy musisz jeździć do pracy samochodem? Dlaczego właśnie tą trasą?

30. [...]

Lista pytań może być jeszcze dłuższa w zależności od rodzaju pracy; precyzyjne pytania pomogą zidentyfikować prawdziwą przyczynę stresu. Im bardziej dokładnych odpowiedzi udzielisz, tym bardziej skuteczne środki znajdziesz.

Efektywne rozwiązania nie przyjdą do głowy od razu, ale jak przekonuje Anthony Robbins, "Ludzie sukcesu zadają lepsze pytania i dzięki temu dostają lepsze odpowiedzi."

wtorek, 10 maja 2011

Pytania na stres - część 1/2

Ogłuszający dźwięk syreny. Karetka pogotowia usiłuje przecisnąć się w ulicznym korku. Na pewno przed Tobą był wypadek. Nie możesz się ruszyć, bo jesteś zderzak w zderzak z samochodami z przodu i z tyłu. Kilku kierowców zapomniało do czego służą klaksony. Robotnicy drogowi łatają dziury w zniszczonym asfalcie. Kilka metrów od Ciebie ruszył młot pneumatyczny. Za chwilę wejdziesz do strefy stresu. Organizm już to czuje...

Wikipedia definiuje stres jako "dynamiczną relację adaptacyjną pomiędzy możliwościami jednostki, a wymogami sytuacji (stresorem), charakteryzującą się brakiem równowagi. Podejmowanie zachowań zaradczych jest próbą przywrócenia równowagi." Stres może być rozumiany jako bodziec, reakcja lub proces (transakcja).

Stres jest naturalną reakcją organizmu na psychiczne, emocjonalne i fizyczne zmiany w otoczeniu. Miliony ludzi na całym świecie codziennie doświadczają stresu o różnym natężeniu - od małej dawki motywującej do lepszego wykonania zadania po ekstremalne porcje wywołujące poważne zaburzenia. Nawet zwierzęta, insekty i rośliny odczuwają negatywne skutki stresu.

Odkrywca stresu Hans Selye twierdzi, że bóle głowy, bezsenność, wysokie ciśnienie krwi, choroby serca i nerek wywołane są stresem. Jego zdaniem, "Każdy stres zostawia nie dającą się wymazać bliznę i każde stresujące doświadczenie sprawia, że organizm się szybciej starzeje."

Kiedy jesteś zestresowany nadnerczowe gruczoły wytwarzają "hormon stresu", który atakuje mięśnie, wewnętrzne narządy i obniża odporność immunologiczną. Choroby będące skutkiem niezdolności człowieka do radzenia sobie ze stresem Hans Selye nazwał mianem niewydolności tzw. syndromu ogólnej adaptacji.

Cichy zabójca

Stres ma cechy skrytego zabójcy; podkrada się cicho i zabija kiedy się tego najmniej spodziewamy. Sam w sobie stres jest zjawiskiem psychicznym, ale może wywoływać negatywne i długotrwałe zmiany somatyczne.

Wiele osób myli stres ze zwykłym przemęczeniem. Kiedy pytasz kogoś czy czuje się zestresowany, słyszysz w odpowiedzi, że wszystko w porządku. W rzeczywistości jest inaczej. Można czuć się fizycznie znakomicie i być w głębokim stresie.

Aby zrozumieć różnicę między chronicznym stresem i zwykłym zmęczeniem wyobraź sobie filiżankę z gorącą herbatą. Może w niej być dużo lub mało cukru. Ilość cukru w herbacie można porównać do stresu, a jej temperaturę do poziomu zmęczenia. Ilość cukru w filiżance nie zmieni się kiedy herbata ostygnie. Podobnie nie musisz być fizycznie wyczerpany, aby cierpieć na uciążliwy stres. Na przykład zbliżająca się ocena pracownika, decydująca rozprawa w sądzie, wywiad z agresywnym dziennikarzem, udział w publicznej debacie mogą wywołać dokuczliwy stres.

Zwykłe zmęczenie wywołane przez nadmierną aktywność fizyczną ustępuje zazwyczaj po kilkugodzinnym głębokim śnie lub dobrej gorącej kąpieli. Chronicznego stresu nie można usunąć snem lub kąpielą. Ludzie cierpiący na stres często nie umieją samodzielnie ustalić jego przyczyny i wydaje im się, że cały świat spiskuje przeciwko nim. Czują się atakowani, krytykowani, wyczerpani i denerwują ich nawet błahe nieporozumienia. Tłumacząc takie zachowanie podają niejasne i ogólne przyczyny, na przykład presja w pracy, korki uliczne, hałas, polityka, pogoda, itp.

Warto przy tym pamiętać, że chwilowy stres ma także pozytywny wpływ i jest nieodłącznym elementem naszego życia. Stres uwalnia w organizmie noradrenalinę, która stymuluje zapamiętywanie, poprawia nastrój i pobudza do twórczego myślenia.

Zarządzanie stresem nie polega więc na jego eliminacji, ale na umiejętnym dawkowaniu. Idzie o to, aby nasz układ sympatyczny "dowodzący" organizmem w chwilach zagrożenia, wysiłku i walki nie był stale pobudzony. A to wymaga znajomości technik aktywujących działania relaksujące, za które odpowiada układ parasympatyczny magazynujący i konserwujący energię.

W drugiej części przedstawię listę pytań, dzięki którym można zidentyfikować przyczyny stresu i wyeliminować je lub kontrolować bez pomocy z zewnątrz.

piątek, 6 maja 2011

10 błędów w zarządzaniu zmianą - część 2/2

W pierwszej części pisałem jak trudne jest sprawienie, żeby co najmniej 51% pracowników podejmujących decyzje zmierzało w tym samym kierunku - bez tego organizacja nie może skutecznie działać i się rozwijać.

Podałem pierwsze pięć błędów popełnianych najczęściej w czasie wprowadzania zmian. Dziś druga porcja błędów i wnioski jak ich unikać.

1. Nie udało się "przygotować gruntu" pod zmianę. Zbyt często zmianę ogłaszano w próżni, bez wyjaśnienia czemu ma służyć i jak się ma do aktualnej wizji organizacji.

Wniosek: Przygotowując pracowników do transformacji musimy dostarczyć im ważnych i najnowszych informacji o zmianach demograficznych, globalnych, ekonomicznych, technologicznych i trendach branżowych. Ludzie muszą znać, rozumieć i akceptować wizję, misję, cele i strategię swej firmy - muszą rozumieć finansowe realia i to jak ich działania wpływają na te realia.

2. Próbowaliśmy zarządzać głęboką i szeroką transformacją tak samo jak stopniowymi i płytkimi zmianami.

Wniosek: Zmiana stopniowa - ciągła i systematyczna poprawa - jest linearna, przewidywalna, logiczna i opiera się na postępie wywołanym wcześniejszymi doświadczeniami. Głęboka transformacja w niczym nie przypomina zmiany "na raty".

Transformacja to całkowite przedefiniowanie tego kim jesteśmy i co robimy - często jest nieprzewidywalna (bo wynika z zaskakujących zewnętrznych okoliczności), nielogiczna (wymaga od ludzi zmiany kiedy wszystko jeszcze układa się dobrze) i co najważniejsze w zmianie transformacyjnej - wczorajszy sukces nie gwarantuje powodzenia w przyszłości.

3. Kiedy wprowadzaliśmy zmiany mówiliśmy tylko o tym, czego już nie będzie i zapominaliśmy o wynegocjowaniu tego, co nowego pojawi się w relacjach pracodawca-pracownik. W efekcie ludzie wiedzieli co tracą, ale mieli pojęcia co pojawi się w nowym układzie.

Wniosek: Zaangażowanie pracowników jest kluczowe we wprowadzaniu zmian. W nowym kontrakcie należy zerwać z paternalistycznym podejściem i zastąpić je układem partnerskim. Taka współpraca musi być świadoma, prawdziwa i dawać wzajemnie akceptowane korzyści.

4. Wydawało nam się, że do komunikacji zmiany wystarczą tylko oficjalne kanały. Komunikacja to nie tylko to, co jest wydrukowane w firmowym biuletynie lub intranecie. Na zachowanie pracowników oficjalne "tradycyjne" komunikaty wpływają tylko w 10 procentach; 45 procent reakcji daje (wymusza?) organizacyjna struktura (kary i nagrody) i drugie 45 procent zachowanie kierownictwa (przykład osobisty).

Wniosek: Komunikacyjna strategia, która nie jest zgodna z systemem organizacyjnym i zachowaniem kierownictwa jest pozbawiona wartości. Innymi słowy - Twoje zachowanie na korytarzu jest ważniejsze od słów jakie wypowiadasz na zebraniu.

5. Nie docenialiśmy siły ludzkiego potencjału. Ten błąd był najbardziej bolesny.

Wniosek: Miej zaufanie do inteligencji, umiejętności i kreatywności swoich pracowników - i ludzie Cię pozytywnie zaskoczą; nawet ci na najniższych szczeblach organizacyjnej drabiny - jeżeli są zatrudnieni zgodnie ze swymi kwalifikacjami - lubią czuć się odpowiedzialni za swoją pracę i pomogą wprowadzić zmianę.

Konkluzja

W większości organizacji kierownictwu zależy na komunikacji z 51% pracowników, którzy podejmują najważniejsze decyzje. Jeżeli ta grupa potrafi efektywnie ze sobą współpracować, sukces we wprowadzaniu zmian jest bardzo prawdopodobny.

Ale świat nie jest idealny, więc żeby zwiększyć prawdopodobieństwo powodzenia, należy też pamiętać o pozostałych 49%, którzy decyzje szefów muszą realizować.

środa, 4 maja 2011

10 błędów w zarządzaniu zmianą - część 1/2

W każdej organizacji, która chce odnosić sukcesy, co najmniej 51% pracowników podejmujących decyzje musi zmierzać w tym samym kierunku. To wymaga jasnej wizji działania nie pozostawiającej wątpliwości co jest dla firmy ważne, co chce osiągnąć, jakimi środkami i jak sprawdzi czy jej się to udaje.

To piekielnie trudne zadanie. Niektórzy liderzy znakomicie radzą sobie z komunikacją, inni nie mają o niej pojęcia. Jedni wiedzą jak delegować zadania, inni są nieuleczalnymi autokratami. Jedni potrafią zarządzać zmianami, inni celebrują biurokratyczne status quo.

Wszyscy wiedzą, że zmiana to jedyna stała i pewna rzecz w każdej, nawet najbardziej skostniałej organizacji.

Przez 10 lat współpracowałem przy realizacji kilku ciekawych projektów reorganizacji, w których komunikacja zmian wewnętrznych nie zawsze się udała.

Oto jakie błędy popełnialiśmy w czasie wprowadzania zmian i jakie wysnułem wnioski:

1. Nie rozumieliśmy roli pracowników. 60-70 procent zmian nie udała się nie z powodu błędnej strategii, ale ze względu na "czynnik ludzki." Zmiana to nie jest proces techniczno-inżynieryjny, ale przede wszystkim ludzki, bo ludzi dotyczy w pierwszej kolejności i właśnie ludzie jej dokonują.

Wniosek: Organizacje się nie zmieniają - zmieniają się ludzie (albo nie). Kiedy pracownicy nie ufają kierownictwu, nie dzielą z nim wizji rozwoju firmy, nie widzą powodu, żeby angażować się w zmianę i są wykluczeni z procesu planowania, zmiana nie może się powieść - bez względu jak genialna strategia za nią stoi.

2. Wydawało nam się że wszyscy pracownicy będą zachowywać się tak samo.

Wniosek: Część pracowników jest z natury charakteru bardziej otwarta na zmiany. Należy szybko dotrzeć do tych osób i szukać w nich sojuszników. Warto opracować profile zawodowe i charakterologiczne takich ludzi, aby z większym powodzeniem wprowadzać zmiany w przyszłości.

3. Traktowaliśmy transformację jako wydarzenie, a nie mentalny, fizyczny i emocjonalny proces. Brakowało nam emocjonalnej inteligencji i nie umieliśmy sobie poradzić z emocjonalnymi elementami głębokiej i poważnej zmiany.

Wniosek: Liderzy zmian muszą mieć wysoki iloraz emocjonalnej inteligencji. W procesie transformacji jest pięć etapów: odrzucenie, opór, wybór, akceptacja i zaangażowanie. Każdy etap potrzebuje innej metody zarządzania emocjami, nastawieniami i reakcjami.

W organizacjach otwartych na zmiany brak poczucia stabilności uważany się za stan pozytywny i naturalny, a dzień bez zmiany jest dniem straconym. Stąd pytanie: "Czy nadal widzisz w zmianie 'jednorazowe wydarzenie' czy stały proces i komponent organizacyjnego sukcesu?"

4. Przedstawialiśmy zmianę jako "jedyną odpowiedź" na wyzwania przyszłości. Kiedy ogłaszaliśmy program zmian, pracownicy odnosili się do nich sceptycznie i z nieufnością.

Wniosek: Nie ma jedynej słusznej drogi. Nikt nie jest w stanie przewidzieć i kontrolować zachowania globalnych rynków, naciski społeczne, decyzje rządowe i reakcje klientów. Musimy natomiast - i możemy - przygotować pracowników do błyskawicznego reagowania na zmiany zewnętrzne, korygować w biegu strategię, śledzić wypadki i być wyczulonym na sygnały, które informują o potrzebie zmian.

5. Bardzo oszczędnie gospodarowaliśmy... szczerością. Pod hasłem "ochrony ludzi i tylko dla ich dobra" pokazywaliśmy wyłącznie dobre aspekty planowanej zmiany. Im więcej cukru sypaliśmy do herbaty, z tym większym niesmakiem potem ją piliśmy.

Wniosek: Mów o dobrych i złych stronach zmiany - pracownicy tego nie tylko oczekują, ale nawet żądają. Nie wszyscy docenią brutalną prawdę, ale nikt nie wybaczy niedomówień, kłamstwa i manipulacji.

W drugiej części kolejne 5 błędów w zarządzaniu zmianą i praktyczne wnioski.

Kontakt

Nazwa

Adres e-mail *

Wiadomość *