10 błędów w zarządzaniu zmianą - część 1/2

W każdej organizacji, która chce odnosić sukcesy, co najmniej 51% pracowników podejmujących decyzje musi zmierzać w tym samym kierunku. To wymaga jasnej wizji działania nie pozostawiającej wątpliwości co jest dla firmy ważne, co chce osiągnąć, jakimi środkami i jak sprawdzi czy jej się to udaje.

To piekielnie trudne zadanie. Niektórzy liderzy znakomicie radzą sobie z komunikacją, inni nie mają o niej pojęcia. Jedni wiedzą jak delegować zadania, inni są nieuleczalnymi autokratami. Jedni potrafią zarządzać zmianami, inni celebrują biurokratyczne status quo.

Wszyscy wiedzą, że zmiana to jedyna stała i pewna rzecz w każdej, nawet najbardziej skostniałej organizacji.

Przez 10 lat współpracowałem przy realizacji kilku ciekawych projektów reorganizacji, w których komunikacja zmian wewnętrznych nie zawsze się udała.

Oto jakie błędy popełnialiśmy w czasie wprowadzania zmian i jakie wysnułem wnioski:

1. Nie rozumieliśmy roli pracowników. 60-70 procent zmian nie udała się nie z powodu błędnej strategii, ale ze względu na "czynnik ludzki." Zmiana to nie jest proces techniczno-inżynieryjny, ale przede wszystkim ludzki, bo ludzi dotyczy w pierwszej kolejności i właśnie ludzie jej dokonują.

Wniosek: Organizacje się nie zmieniają - zmieniają się ludzie (albo nie). Kiedy pracownicy nie ufają kierownictwu, nie dzielą z nim wizji rozwoju firmy, nie widzą powodu, żeby angażować się w zmianę i są wykluczeni z procesu planowania, zmiana nie może się powieść - bez względu jak genialna strategia za nią stoi.

2. Wydawało nam się że wszyscy pracownicy będą zachowywać się tak samo.

Wniosek: Część pracowników jest z natury charakteru bardziej otwarta na zmiany. Należy szybko dotrzeć do tych osób i szukać w nich sojuszników. Warto opracować profile zawodowe i charakterologiczne takich ludzi, aby z większym powodzeniem wprowadzać zmiany w przyszłości.

3. Traktowaliśmy transformację jako wydarzenie, a nie mentalny, fizyczny i emocjonalny proces. Brakowało nam emocjonalnej inteligencji i nie umieliśmy sobie poradzić z emocjonalnymi elementami głębokiej i poważnej zmiany.

Wniosek: Liderzy zmian muszą mieć wysoki iloraz emocjonalnej inteligencji. W procesie transformacji jest pięć etapów: odrzucenie, opór, wybór, akceptacja i zaangażowanie. Każdy etap potrzebuje innej metody zarządzania emocjami, nastawieniami i reakcjami.

W organizacjach otwartych na zmiany brak poczucia stabilności uważany się za stan pozytywny i naturalny, a dzień bez zmiany jest dniem straconym. Stąd pytanie: "Czy nadal widzisz w zmianie 'jednorazowe wydarzenie' czy stały proces i komponent organizacyjnego sukcesu?"

4. Przedstawialiśmy zmianę jako "jedyną odpowiedź" na wyzwania przyszłości. Kiedy ogłaszaliśmy program zmian, pracownicy odnosili się do nich sceptycznie i z nieufnością.

Wniosek: Nie ma jedynej słusznej drogi. Nikt nie jest w stanie przewidzieć i kontrolować zachowania globalnych rynków, naciski społeczne, decyzje rządowe i reakcje klientów. Musimy natomiast - i możemy - przygotować pracowników do błyskawicznego reagowania na zmiany zewnętrzne, korygować w biegu strategię, śledzić wypadki i być wyczulonym na sygnały, które informują o potrzebie zmian.

5. Bardzo oszczędnie gospodarowaliśmy... szczerością. Pod hasłem "ochrony ludzi i tylko dla ich dobra" pokazywaliśmy wyłącznie dobre aspekty planowanej zmiany. Im więcej cukru sypaliśmy do herbaty, z tym większym niesmakiem potem ją piliśmy.

Wniosek: Mów o dobrych i złych stronach zmiany - pracownicy tego nie tylko oczekują, ale nawet żądają. Nie wszyscy docenią brutalną prawdę, ale nikt nie wybaczy niedomówień, kłamstwa i manipulacji.

W drugiej części kolejne 5 błędów w zarządzaniu zmianą i praktyczne wnioski.