10 błędów w zarządzaniu zmianą - część 2/2

W pierwszej części pisałem jak trudne jest sprawienie, żeby co najmniej 51% pracowników podejmujących decyzje zmierzało w tym samym kierunku - bez tego organizacja nie może skutecznie działać i się rozwijać.

Podałem pierwsze pięć błędów popełnianych najczęściej w czasie wprowadzania zmian. Dziś druga porcja błędów i wnioski jak ich unikać.

1. Nie udało się "przygotować gruntu" pod zmianę. Zbyt często zmianę ogłaszano w próżni, bez wyjaśnienia czemu ma służyć i jak się ma do aktualnej wizji organizacji.

Wniosek: Przygotowując pracowników do transformacji musimy dostarczyć im ważnych i najnowszych informacji o zmianach demograficznych, globalnych, ekonomicznych, technologicznych i trendach branżowych. Ludzie muszą znać, rozumieć i akceptować wizję, misję, cele i strategię swej firmy - muszą rozumieć finansowe realia i to jak ich działania wpływają na te realia.

2. Próbowaliśmy zarządzać głęboką i szeroką transformacją tak samo jak stopniowymi i płytkimi zmianami.

Wniosek: Zmiana stopniowa - ciągła i systematyczna poprawa - jest linearna, przewidywalna, logiczna i opiera się na postępie wywołanym wcześniejszymi doświadczeniami. Głęboka transformacja w niczym nie przypomina zmiany "na raty".

Transformacja to całkowite przedefiniowanie tego kim jesteśmy i co robimy - często jest nieprzewidywalna (bo wynika z zaskakujących zewnętrznych okoliczności), nielogiczna (wymaga od ludzi zmiany kiedy wszystko jeszcze układa się dobrze) i co najważniejsze w zmianie transformacyjnej - wczorajszy sukces nie gwarantuje powodzenia w przyszłości.

3. Kiedy wprowadzaliśmy zmiany mówiliśmy tylko o tym, czego już nie będzie i zapominaliśmy o wynegocjowaniu tego, co nowego pojawi się w relacjach pracodawca-pracownik. W efekcie ludzie wiedzieli co tracą, ale mieli pojęcia co pojawi się w nowym układzie.

Wniosek: Zaangażowanie pracowników jest kluczowe we wprowadzaniu zmian. W nowym kontrakcie należy zerwać z paternalistycznym podejściem i zastąpić je układem partnerskim. Taka współpraca musi być świadoma, prawdziwa i dawać wzajemnie akceptowane korzyści.

4. Wydawało nam się, że do komunikacji zmiany wystarczą tylko oficjalne kanały. Komunikacja to nie tylko to, co jest wydrukowane w firmowym biuletynie lub intranecie. Na zachowanie pracowników oficjalne "tradycyjne" komunikaty wpływają tylko w 10 procentach; 45 procent reakcji daje (wymusza?) organizacyjna struktura (kary i nagrody) i drugie 45 procent zachowanie kierownictwa (przykład osobisty).

Wniosek: Komunikacyjna strategia, która nie jest zgodna z systemem organizacyjnym i zachowaniem kierownictwa jest pozbawiona wartości. Innymi słowy - Twoje zachowanie na korytarzu jest ważniejsze od słów jakie wypowiadasz na zebraniu.

5. Nie docenialiśmy siły ludzkiego potencjału. Ten błąd był najbardziej bolesny.

Wniosek: Miej zaufanie do inteligencji, umiejętności i kreatywności swoich pracowników - i ludzie Cię pozytywnie zaskoczą; nawet ci na najniższych szczeblach organizacyjnej drabiny - jeżeli są zatrudnieni zgodnie ze swymi kwalifikacjami - lubią czuć się odpowiedzialni za swoją pracę i pomogą wprowadzić zmianę.

Konkluzja

W większości organizacji kierownictwu zależy na komunikacji z 51% pracowników, którzy podejmują najważniejsze decyzje. Jeżeli ta grupa potrafi efektywnie ze sobą współpracować, sukces we wprowadzaniu zmian jest bardzo prawdopodobny.

Ale świat nie jest idealny, więc żeby zwiększyć prawdopodobieństwo powodzenia, należy też pamiętać o pozostałych 49%, którzy decyzje szefów muszą realizować.