Zarządzanie wypadkami to wdrożenie skutecznego systemu kontroli przebiegu zaskakujących wydarzeń. Zarządzanie wypadkami nie dotyczy ochrony firmowej reputacji i marki.
Wypadki trwają krótko i mają tendencję dośrodkową; kryzysy mają trend rozwojowy i szybko wychodzą poza organizację.
Kryzysowe doświadczenia
Nasze doświadczenia w zarządzaniu kryzysem pokazują, że:
1. Im większy kryzys, tym dłużej jest pamiętany przez opinię publiczną.
2. To jak organizacja zachowuje się w kryzysie wpływa na jej ocenę przez media i opinię publiczną.
3. 90% ludzi uważa, że media przesadzają w opisie przebiegu i skutków kryzysu.
4. Opinia publiczna wierzy naocznym świadkom i stronom postrzeganym jako niezależni eksperci.
5. Co druga osoba uważa, że firmy kłamią w czasie kryzysu.
6. Niemal wszyscy uważają, że od samego kryzysu gorsze są tylko kłamstwa na jego temat.
7. Zszargana reputacja wpływa na decyzje klientów przed dokonaniem zakupu. To zasadniczy koszt kryzysu.
Dwie grupy kryzysów
Kryzysy można podzielić na dwie główne grupy: 1. kryzysy organizacyjne i 2. kryzysy społeczne.
Z kryzysem organizacyjnym mamy do czynienia kiedy pojawia się przykre wydarzenie lub seria wydarzeń mogących poważne zaszkodzić pracownikom, funkcjonowaniu i reputacji organizacji. Szkodliwość takiego kryzysu nie zależy tylko od natury i zakresu przykrego wypadku, ale od tego jak reagują główni interesariusze organizacji.
Zarządzanie kryzysem skupia się na przekonaniu interesariuszy, że kierownictwo firmy panuje nad sytuacją i przyszłość firmy jest niezagrożona. Kryzys przyciąga uwagę mediów, udziałowców, partnerów handlowych i organów kontrolnych. Akcjonariusze bacznie obserwują decyzje, zachowanie i publiczne oświadczenia organizacji. Dlatego kryzys organizacyjny potrzebuje komunikacji kryzysowej.
Celem zarządzania kryzysowego jest ustalenie i usunięcie źródła kłopotu i jak najszybszy powrót do normalnego funkcjonowania. Komunikacja kryzysowa jest wykorzystywana do ochrony reputacji, zysków i marki przez ograniczenie wpływu kryzysu na organizację i jej interesariuszy.
Kryzys społeczny wybucha kiedy znaczna grupa ludzi odczuwa przykre skutki krytycznego wydarzenia. Obowiązkiem organizacji odpowiedzialnej za zarządzanie takim kryzysem jest szybka, jasna i zrozumiała komunikacja jak zachować się w tej sytuacji. Sama organizacja, zwykle jest to organ rządowy lub pozarządowy, na przykład Sanepid, Urząd Ochrony Konkurencji i Konsumentów, Wydział Zarządzania Kryzysowego w urzędzie, nie jest postrzegana jako sprawca kryzysu.
Przykładami komunikacji kryzysowej w lokalnej społeczności może być komunikacja planów ewakuacji przed powodzią, huraganem, trąbą powietrzną, wielkim pożarem lub zapobieganie wybuchowi epidemii. Oczywiście jeżeli organizacja nie stanie na wysokości zadania (przykład Rządowego Centrum Zarządzania Kryzysowego przed majową powodzią) sama na własne życzenie może doświadczyć kryzysu organizacyjnego. W takim przypadku czeka ją formalne dochodzenie, które może zakończyć się poważnymi sankcjami, włącznie z dymisją kierownictwa.
Zarządzanie problemami służy unikaniu kryzysów. Wiele kryzysów zaczyna się od zaniedbanego lub zlekceważonego problemu. Szefowie odwlekają załatwienie sprawy łudząc się, że problem sam się rozwiąże. Nagle pojawia się niespodziewany bodziec, który uruchamia lawinę tragicznych wydarzeń. Okoliczności katastrofy prezydenckiego tupolewa pod Smoleńskiem są książkowym przykładem takiego błędnego myślenia.
Problem od kryzysu zazwyczaj dzieli jakiś upływ czasu. Kiedy organizacja dowiaduje się o problemie (na przykład, potrzebujemy nowe samoloty dla VIP-ów) ma zwykle trochę czasu, żeby zastanowić się jak poinformować otoczenie i jak zabrać się do rozwiązania problemu. Jeżeli będzie udawać, że problemu nie ma, pozostaje tylko czekać na katastrofę.
Osiem wyróżników kryzysu
Nie ma dwóch jednakowych kryzysów, ale większość ma osiem wspólnych cech:
1. Zaskoczenie wywołane "nadmiernym" zainteresowaniem mediów.
2. Niedostatek sprawdzonych informacji dotyczących podstawowych faktów i potrzeba podejmowania szybkich i trafnych decyzji.
3. Eskalacja kryzysowych wydarzeń utrudniająca zrozumienie "co się tak naprawdę dzieje" i ustalenie przyczyny/źródła problemu.
4. Utrata kontroli nad tym jak kryzys postrzegany jest przez opinię publiczną i jak wpływa na funkcjonowanie organizacji.
5. Zwiększone zainteresowanie organów kontrolnych, agend rządowych, kluczowych interesariuszy i kontrahentów.
6. Pojawienie się syndromu Oblężonej Twierdzy, co prowadzi do chowania się zarządu za plecami prawników ("Bez komentarza.") i zwiększa straty wywołane kryzysem.
7. Panika utrudniająca i/lub paraliżująca podejmowanie decyzji.
8. Problemy są rozwiązywane na forum publicznym ("publiczne pranie brudów") w sposób zaspokajający potrzeby zewnętrznych grup interesu (na przykład, media, konkurencja, grupy lobbingowe), ale pomijający strategiczne interesy samej organizacji w kryzysie.
Przedstawione wyróżniki kryzysu obejmują szeroki zakres wyzwań jakim większość organizacji będzie musiała kiedyś stawić czoła. Mając to na uwadze, należy rozumieć specyfikę, różnice i wzajemne powiązania pomiędzy zarządzaniem kryzysem, wypadkami, problemami i komunikacją kryzysową.
Brak komentarzy:
Prześlij komentarz