środa, 27 lipca 2011

Jak znaleźć prawdziwe źródło kryzysu

W nowoczesnym szpitalu zaobserwowano upiorne zjawisko. Na oddziale intensywnej terapii pacjenci umierali na tym samym łóżku, w każdą sobotę o 8:00, bez względu na stan zdrowia.

Nikt nie był w stanie wyjaśnić dlaczego ludzie umierali zawsze o tej samej porze w tym samym miejscu.

Zaniepokojony dyrektor szpitala postanowił rozwiązać tę "paranormalną" zagadkę.

Powołano komisję złożoną ze światowej klasy ekspertów, którzy szybko doszli do wniosku, że najlepiej przyjrzeć się problemowi bezpośrednio na miejscu.

W sobotę kilka minut przed 8:00 wszyscy zebrali się pod drzwiami pechowego oddziału i w napięciu czekali co się wydarzy.

Jaki diabeł? Ktoś przyniósł gromnicę, kilka osób miało drewniane krzyże, dyrektor przyszedł z Biblią.

Na zegarze wybiła 8:00. Co – Twoim zdaniem – się wydarzyło?

Zobacz niżej rozwiązanie tajemnicy.







Sprzątaczka weszła do sali, wyjęła z gniazdka wtyczkę zasilającą respirator i uruchomiła odkurzacz.

Logika drobnych zależności

Zarządzanie ryzykiem polega na logicznym połączeniu pozornie niezwiązanych lub drobnych spraw, które w pewnych okolicznościach mogą zniszczyć pieczołowicie budowaną reputację. Nie wierzysz? Rzuć okiem na pierwsze strony jutrzejszych gazet!

Szkody wywołane kryzysem reputacji mogą być bezpośrednie lub pośrednie. Do bezpośrednich należą kary za łamanie prawa, odszkodowania, konferencje prasowe, kampanie reklamowe, honoraria ekspertów zarządzania ryzykiem i komunikacją kryzysową.

Ale jak wyceniać koszty pośrednie? Aktualnych klientów, którzy przechodzą do konkurencji? Potencjalnych klientów, którzy czytają artykuły prasowe i na tym opierają swoje przyszłe decyzje?

Wartość reputacji

Katastrofa tankowca Exxon Valdez u wybrzeży Alaski w 1989 kosztowała przez pierwsze dwa miesiące ponad 2 miliardy dolarów. 10 lat później Exxon wydał oświadczenie, że usunięcie skutków wycieku ropy do morza kosztowało dodatkowo 10 miliardów dolarów. Dodajmy do tej sumy 5 miliardów dolarów kary nałożonej przez amerykański rząd.

Jaka była przyczyna tej katastrofy? Dogłębna analiza pokazała, że zawiniły błędne procedury rekrutacji pracowników i złe warunki pracy. Przy okazji, kapitan statku wcale nie był pijany, tylko cierpiał na niedobór snu.

Wiele organizacji analizuje możliwe zagrożenia, ale tylko nieliczne przygotowuje systemy, które zminimalizują ryzyko utraty ich najważniejszego kapitału – reputacji. Niektóre badania prowadzone przez firmę Ernst&Young pokazują, że reputacja firmy i jej niematerialne aktywa stanowią aż 70% wartości akcji.

Szukanie pierwotnej przyczyny

Każda sytuacja kryzysowa może zniszczyć dobre imię organizacji, obniżyć kurs akcji i doprowadzić do osłabienia lub nawet zerwania relacji z interesariuszami. A to z kolei osłabia zaufanie rynku, zachęca do wnoszenia roszczeń, podnosi koszty pozyskania kapitału, itd.

Żeby zrozumieć wszystkie możliwe skutki potencjalnego zagrożenia reputacji, potrzebna jest analiza przyczyn źródłowych (root cause analysis).

Negatywne artykuły w prasie nie powinny być traktowane jedynie jako "sygnał alarmowy" prowadzący do rozpoczęcia wewnętrznego "śledztwa" (co się stało i kto zawinił "na dole"?), ale jako dowód, że coś trzeba naprawić "na górze".

Przyczyny źródłowe często sięgają korzeniami do kultury (wartości), przywództwa (działania), struktury (relacje) i procesu (systemy). Te czynniki wzajemnie na siebie wpływają i razem tworzą reputację organizacji.

Kto w Twojej firmie jest odpowiedzialny za znalezienie prawdziwych przyczyn kryzysu? Jakich używa metod i narzędzi? Napisz o tym w komentarzu.

Brak komentarzy:

Prześlij komentarz

Kontakt

Nazwa

E-mail *

Wiadomość *