Terrorystyczny atak na dwie wieże World Trade Center. Zamachy bombowe w Madrycie i Londynie. Wybuch bomby pod pociągiem "Newski Ekspres". Tragedia załogi łodzi podwodnej "Kursk". Katastrofa samolotu CASA pod Mirosławcem i prezydenckiego tupolewa pod Smoleńskiem. Samobójczy zamach na lotnisku Domodiedowo.
Co łączy te tragiczne wydarzenia? We wszystkich przypadkach źle oszacowano ryzyko.
Nie ma dymu bez ognia, nie ma ognia bez pierwszej iskry. Wystarczy jedna błędna decyzja lub zlekceważone ostrzeżenie. Katastrofy zwykle są na końcu łańcucha krytycznych i rozwojowych wydarzeń prowadzących do dramatycznego finału.
Większość kryzysów narasta powoli – kumulują codzienne drobne błędy i stopniowo wystawiają organizację na coraz większe zagrożenie. Diabeł jest w tych drobnych szczegółach, a nie w przypadkowej koincydencji nieprzewidywalnych wydarzeń.
Szefowie często zapominają o drobnych ostrzegawczych sygnałach lub zajmują się nieistotnymi anomaliami. Podatność firmy na kryzys jest kombinacją błędów w ocenie ryzyka i ignorancji w zarządzaniu.
Co ciekawe, ignorancja zarządu często objawia się jako próba przywrócenia stabilności organizacji przez podważenie zasadności występowania anomalii, które psują dobre samopoczucie kierownictwa. "U nas byłoby to niemożliwe..." Potem zostaje już tylko zdziwienie i pasywne reagowanie na dramatyczne wypadki.
4 etapy dojrzewania kryzysu
Kryzysy dojrzewają przechodząc w organizacji cztery etapy:
1. Anomalie i nieuwaga
2. Słabości i szukanie winnych
3. Zamieszanie i zaprzeczanie faktom
4. Kryzys i jego eskalacja
Na każdym etapie drogi do kryzysu widzimy coraz większe błędy – ignorancja zarządu na każdym etapie ujawnia się w trochę inny sposób.
1. Anomalie i nieuwaga
Początkowo symptomy słabości są niedostrzegalne i nie psują nikomu dobrego samopoczucia.
Przypomina to sytuację kiedy ktoś nie zamknął drzwi i nikt nie zwraca na to uwagi – drzwi są lekko otwarte, każdy może wejść (także obcy), można coś wynieść bez kontroli, zimą ucieka ciepło. Ponieważ w firmie nie wyrobiono nawyku "zamykania drzwi" taka sytuacja uważana jest za normalną. W skrajnej postaci pojawiają się racjonalizacje i tłumaczenia, że taki stan rzeczy służy rozwojowi firmy, ba... jest nawet warunkiem sukcesu. Trochę świeżego powietrza jeszcze nikomu nie zaszkodziło :-)
Ta faza nie można trwać długo i przygotowuje grunt pod drugi etap.
2. Słabości i szukanie winnych
W drugim etapie anomalie powracają, rozwijają się i nasilają.
Jeżeli nie podejmie się na czas działań zaradczych, anomalie przybiorą rozmiar i formę, której zarząd nie będzie mógł dłużej ignorować, gdyż coraz więcej wydziałów firmy będzie odczuwać ich negatywne skutki (na przykład, personalne konflikty, uporczywe plotki, przerwy w pracy, negatywne artykuły w prasie, nadmierne wahania notowań akcji, więcej reklamacji od klientów, utrata ważnych kontraktów, poważna rotacja zatrudnienia, powracające problemy z jakością produktów, alarmujące wyniki audytów, itd.). Wszystkie słabości na tym etapie pozostają pod kontrolą, ale właśnie dlatego nie są postrzegane jako realne zagrożenie.
Często te zjawiska są przypisywane fizycznej, posiadającej pozory prawdopodobieństwa przyczynie, często zewnętrznej – zarząd szuka (chwilowo) winy u konkretnych osób lub grup: dziennikarzy, związków zawodowych, ministrów lub w bardziej abstrakcyjnych pojęciach: polityka rządowa, recesja lub ekstremalne warunki pogodowe.
Takie zachowanie niechybnie prowadzi do trzeciego etapu, czyli zaprzeczenia.
3. Zamieszanie i zaprzeczanie faktom
W tej fazie kryzys staje się widoczny (i oczywisty) dla wszystkich.
Punktem zapalnym staje się krytyczne wydarzenie ujawniające słabości i anomalie zgromadzone do tej pory – zarząd zaczyna wątpić w niezawodność obowiązujących wewnętrznych procedur i przepisów.
W poprzednich dwóch fazach przykre wypadki i dysfunkcje można było opanować za pomocą sprawdzonych procedur – teraz brakuje narzędzia do skutecznego rozwiązania problemu. Pojawia się chwilowe uczucie utraty kontroli nad biegiem wypadków (strach, panika, nawet chęć ucieczki).
Oliwy do ognia dolewają nerwowe i pochopne decyzje i działania zarządu bez próby zrozumienia co się tak naprawdę wydarzyło: komunikaty dla mediów, konferencje prasowe, zebranie zespołu kryzysowego, aktywacja planu zarządzania kryzysem i komunikacją kryzysową. Nie ma czasu na analizę – jest tylko działanie. Poczucie presji, priorytet dla działania i tendencja z poprzedniego etapu do szukania winnych poza organizacją wzmacniają pokusę odrzucenia twardych faktów.
Kunktatorskie i nieprzemyślane reakcje nie zachęcają do refleksji co rzeczywiście się szykuje, czyli czwarty etap – kryzys.
4. Kryzys i jego eskalacja
Zamieszanie szeroko otwiera drzwi kryzysowi.
Chaos doprowadza organizację na skraj przepaści i wystawia jej reputację na szwank. To już nie jest drobne zaburzenie czy zakłócenie, ale totalna destabilizacja funkcjonowania firmy i jej otoczenia: oskarżenia, spory sądowe, konferencje prasowe i kolejne zaprzeczenia.
Konkluzja
Łatwiej jest dobrze zarządzać ryzykiem niż tłumaczyć się z błędów w ocenie zagrożenia.
W większości kryzysy nie są wyjątkowymi i nieprzewidywalnymi wydarzeniami, ale zdarzeniami, którym można zapobiec, gdyby nie ignorancja lub świadome lekceważenie sygnałów ostrzegawczych.
Brak komentarzy:
Prześlij komentarz