Kiedy przychodzi kryzys (i zawsze pojawia się w najmniej korzystnym momencie) muszą zajmować się jednocześnie planowaniem i działaniem w sytuacji kryzysowej. A to nie ułatwia podejmowania trafnych decyzji.
Z naszego doświadczenia wynika, że są trzy podstawowe powody opracowania planu komunikacji kryzysowej:
- utrzymanie obsługi klientów (67%),
- ograniczenie strat finansowych (11%),
- ochrona marki i reputacji (6%).*
Jednym z kluczowych elementów planu komunikacji kryzysowej jest zdefiniowanie jaką sytuację czy wydarzenie organizacja uznaje za kryzys.
Przyjęło się, że kryzys spełnia trzy kryteria:
- To wydarzenie lub seria zdarzeń wywołujących nieplanowane zainteresowanie opinii publicznej.
- To wydarzenie lub seria zdarzeń zakłócających lub grożących zakłóceniem normalnego funkcjonowania organizacji.
- To wydarzenie lub seria wydarzeń o rozwojowej dynamice, które wymagają szybkiej i bezpośredniej interwencji.
Plan komunikacji kryzysowej opiera się na czterech filarach:
1. Lista potencjalnych kryzysów
Dobry praktyk PR zawsze trzyma rękę na pulsie i wie co w trawie piszczy. Teoretycznie, nic nie powinno go zaskoczyć, a już na pewno żadne wydarzenie, które może rozwinąć się w kryzys, w tym kryzys medialny (czyli sztucznie rozdmuchany przez media).
Najprostszym sposobem stworzenia listy potencjalnych problemów jest analiza schematu organizacyjnego firmy i wydzielenie jej podstawowych funkcji. Gdzie może pojawić się kryzys? Jaki to będzie kryzys? Jeśli nie wiesz, zapytaj członka zarządu kierującego tym działem organizacji. Nie wszyscy chętnie podzielą się wiedzą, ale prawdziwi profesjonaliści wiedzą, że możesz im pomóc w wykonywaniu obowiązków.
Oto przykładowe sytuacje, które mogą przerodzić się w kryzys:
- Akcja inwestorów
- Atak terrorystyczny
- Dochodzenie Komisji Nadzoru Finansowego
- Korekta bilansu rocznego
- Mobbing lub molestowanie
- Negatywne komentarze analityków finansowych/giełdowych
- Niejasności w przepływach finansowych
- Niekorzystne orzeczenie Urzędu Ochrony Konkurencji i Konsumentów
- Niezapowiadane wydzielenie wybranej jednostki ze struktury organizacji
- Próba wrogiego przejęcia
- Przemoc fizyczna
- Przymusowe wycofanie spółki z giełdy
- Sabotaż
- Skandal wywołany przez kluczowego pracownika
- Strajk
- Śmierć lidera organizacji
- Utrata kluczowego klienta
- Wybuch epidemii
- Wyciek toksycznej substancji
- Wycofanie produktu ze sprzedaży
- Zamknięcie oddziału firmy
- Zaskakująca zmiana szefa organizacja
- Zwolnienia grupowe
Przyjrzyj się także pośrednim czynnikom. Mogą to być przykre wydarzenia w miejscu, gdzie zlokalizowana jest organizacja. Na przykład, krytyczne komentarze o innych firmach w bezpośrednim sąsiedztwie, ostry atak na Twoją branżę ze strony wpływowej osoby, negatywna informacja o firmach luźno i/lub pośrednio powiązanych z Tobą (klienci, dostawcy, konkurenci, beneficjenci akcji charytatywnych).
2. Infrastruktura komunikacyjna
Planowanie obejmuje także zorganizowanie infrastruktury i wyznaczenie procesów komunikacyjnych. Należy zadbać, żeby proces przekazywania informacji, ocen i decyzji uwzględniał następujące elementy:
- Niezwłoczne poinformowanie Ciebie przez odpowiednie służby o kryzysowym zagrożeniu.
- Poinformowanie personelu, z którym będziesz mieć kontakt w czasie kryzysu (zarząd, dział prawny, pracowniczy i informatyczny, ochrona). Kontakty telefoniczne w pracy i domu, faksy oraz kontakty w czasie urlopu.
- Lista stałych kontaktów medialnych (prasa, telewizja, radio, Internet, agencje prasowe, media branżowe, które mogą być zainteresowane opisem kryzysowej sytuacji).
- Szablony komunikatów/informacji prasowych, oświadczeń, kryzysowa witryna WWW (''dark site'') oraz materiały video ("surówki") przygotowane i wstępnie zaakceptowane do rozpowszechnienia. Kierownictwo powinno być przygotowane do szybkiego zatwierdzenia zmian przed upublicznieniem wszystkich materiałów. Przygotuj się do samodzielnego podejmowania ostatecznych decyzji – jeśli ociąganie się z decyzjami przez przełożonych może grozić poważnymi konsekwencjami.
Może to wygląda na perwersję, ale media uwielbiają kryzysy. Dramatyczne wydarzenia zwiększają oglądalność, słuchalność i nakłady. Twoim zadaniem jest takie ukierunkowanie przepływu kluczowych komunikatów, aby przejść przez kryzys z najmniejszymi stratami i ochronić wizerunek marki.
Zacznij od kilku wcześniej uzgodnionych i zatwierdzonych komunikatów. Na przykład:
- "W tej chwili w centrum uwagi jest bezpieczeństwo naszych (pracowników, klientów, akcjonariuszy i ich rodzin). Robimy wszystko co możemy dla poszkodowanych i wszystkie inne sprawy są obecnie na drugim planie."
- "Oto co wiemy w tej chwili..." Podając fakty odwołuj się do źródła informacji, na przykład, "Jak podaje policja...".
- "Skrupulatnie sprawdzamy prawdziwość i dokładność każdej informacji. Wszystkie potwierdzone fakty przekażemy jak tylko to będzie możliwe."
Media powinny regularnie otrzymywać najnowsze informacje. W zależności od potrzeb należy zaplanować od jednego do czterech briefingów dla dziennikarzy dziennie.
Dziennikarze powinni wiedzieć jakie są reguły współpracy. Należy im grzecznie wyjaśnić, że nie mogą bez pozwolenia przebywać na terenie firmy, filmować pracowników bez ich zgody czy forsować głównego wejścia. Osoba wyznaczona do kontaktu z mediami (na przykład rzecznik prasowy) powinna pozostać jedynym źródłem kontaktu dla mediów i przewodnikiem po organizacji.
Nie krępuj się zapytać reporterów jak zamierzają wykorzystać zebrane materiały (informacje, wywiady, zdjęcia i filmy). Wyjaśnij, że ponieważ wciąż pojawiają się nowe fakty, chcesz się upewnić czy czegoś nie pominąłeś i/lub czy mają wszystkie najnowsze dane.
4. Plan zarządzania plotkami
W sytuacji kryzysowej Twoja wiarygodność będzie wystawiona na ciężką próbę jeżeli pracownicy odcięci od wszelkich faktów będą zmuszeni szukać odpowiedzi w mediach.
Informacje przekazywane pracownikom muszą być zgodne z tym, co mówisz dziennikarzom. Naiwnością byłoby założenie, że jakiś "brudny firmowy sekret" przeżyje poza mediami dłużej niż 24 godziny.
Wykorzystuj też nieformalny obieg informacji do wysondowania nastrojów. Jeżeli kierowniczka recepcji znana jest z tego, że wie "prawie wszystko", wyjaśnij jej przy kawie jak się rzeczy mają i sprostuj nieprawdziwe pogłoski.
Konkluzja
Nikt nie oczekuje perfekcyjnego zachowania się organizacji w kryzysie, ale nie będzie tolerować błędów wynikających z zastosowania niechlujnego planu.
Opracowanie podstawowych założeń planu kryzysowego zajmie miesiąc – bez nadmiernego obciążania pracowników. Kwartalna aktualizacja planu potrwa dzień lub dwa.
Gotowy plan ofiaruje Ci spokojny sen i pewność, że kiedy staniesz oko w oko z prawdziwym kryzysem, nie będziesz musiał czerwienić się ze wstydu przed szefem firmy.
* źródło własne
Brak komentarzy:
Prześlij komentarz