Czego mnie nauczyło zarządzanie kryzysem

Każdy kryzys czegoś uczy. Uczymy się na własnych i cudzych błędach.

To, czego się nauczyłem na własnych błędach opisałem w 20 punktach:

1. Jedna wrogo nastawiona osoba i/lub kierująca się swoim wybujałym i/lub urażonym ego z dostępem do komputera i znająca zasady funkcjonowania Internetu może wyrządzić każdej organizacji ogromne szkody.

2. Szkodliwa informacja rozchodzi się w Internecie błyskawicznie, pojawia się na wielu witrynach, listach dyskusyjnych i nawet portalach informacyjnych, bez względu na jej prawdziwość czy dokładność.

3. Czasem, żeby szybko i skutecznie uporać się z kryzysem, warto zadać sobie proste pytanie: "Dlaczego nie robisz tego, czego wszyscy od Ciebie oczekują?"

4. Średnie i duże organizacje muszą mieć automatyczny system niezwłocznego i skutecznego powiadamiania członków zespołu kryzysowego i najważniejszych udziałowców. Poleganie na ludzkim "łańcuchu komunikacyjnym", kiedy każdy ma także inne obowiązki podczas "gaszenia pożaru" jest niepraktyczne, opóźnia działanie i powiększa szkody.

5. Zażegnanie niebezpieczeństwa jest czasem ważniejsze od udowodnienia, że druga strona się myli.

6. Przygotowanie i przedstawienie bezbłędnej prezentacji dla tysiąca ludzi na konferencji biznesowej wcale nie jest równoznaczne z umiejętnością - bez odpowiedniego treningu - udzielenia równie udanego wywiadu w sytuacji kryzysowej.

7. Nie wdawaj się w publiczne utarczki z agendami rządowymi i mediami, bo mają lepszą pamięć, dłuższe ręce i większe kije.

8. Z nielicznymi wyjątkami, umiejętność udzielania wywiadów nie jest pochodną wykształcenia i doświadczenia prezesów; wszystkie nabyte umiejętności szybko erodują bez utrwalania i doskonalenia.

9. Każdy pracownik organizacji - od najwyżej opłacanego do najniższej osoby w hierarchii - powinien wiedzieć jakie sytuacje oznaczają kryzys dla organizacji i jak konkretnie powinien w takiej chwili się zachować.

10. Zachowanie i działania każdego pracownika i współpracownika wpływają pozytywnie lub negatywnie na reputację organizacji.

11. Niektóre organizacje mają wewnętrzne procedury wykluczające wspólne służbowe loty członków zarządu, ale tylko nieliczne zabraniają grupowej jazdy samochodem, co stwarza dużo większe niebezpieczeństwo.

12. BARDZO OSTROŻNIE traktuj to, co mówisz i czego nie mówisz w liście elektronicznym! Wszystko co napiszesz w e-mailu może być: a. ujawnione; b. przesłane niewłaściwym odbiorcom; c. szkodliwe prawnie; d. ujawnione w oficjalnym postępowaniu sądowym.

13. Mądrzej jest zachęcać i nawet nagradzać wewnętrznych donosicieli/informatorów niż trafić na łamy gazety w wyniku dochodzenia prawnego lub postępowania wyjaśniającego organizacji rządowej wywołanego przez przeciek na zewnątrz organizacji.

14. Opinia publiczna wydaje wyroki szybciej niż sąd i te werdykty są dużo groźniejsze dla organizacji.

15. Krytyka jest szkodliwa tylko wtedy kiedy Twoi udziałowcy dają wiarę oskarżeniom - ale nigdy nie zakładaj, że wiesz komu wierzą udziałowcy, dopóki tego nie sprawdzisz!

16. Plany komunikacji kryzysowej i zarządzania kryzysem nie są tworzone w celu zapewnienia bezbłędnego zachowania w każdej sytuacji kryzysowej. Powstają, żeby stworzyć SYSTEM skutecznej reakcji w każdym kryzysie i są punktem wyjścia do szkolenia osób, które zajmują się zarządzaniem kryzysem.!

17. Organizacje, które skutecznie zarządzają kryzysem potrafią zwiększyć swój udział rynkowy i wzmocnić reputację.

18. Jeśli działania zmierzające do skutecznego zarządzania kryzysem nie mają pełnego poparcia zarządu - a szczególnie prezesa - organizacja nie może czuć się w pełni przygotowana, nawet kiedy dysponuje planem zarządzania kryzysem i przeszła szkolenie.

19. Każdy kryzys jest okazją do wyłonienia nowych liderów - ludzi, którzy szybko podejmują właściwe decyzje i dopiero potem zastanawiają się dlaczego tak postąpili.

20. Arogancja jest głównym czynnikiem niezliczonych kryzysów.

Lwy zarządzania kryzysem

Każdego ranka w Afryce ze snu budzi się gazela. Wie, że musi biegać szybciej od najszybszego tego dnia lwa. Inaczej - zginie.

Każdego ranka w Afryce budzi się także lew. Wie, że musi biegać szybciej od najwolniejszej tego dnia gazeli. Inaczej - umrze z głodu. Jaki morał?

Obojętnie czy jesteś gazelą czy lwem, kiedy wstajesz rano lepiej od razu zacznij biegać :-)

Miałem szczęście spotkać niedawno lwa zarządzania kryzysem. To był prawdziwy król dżungli.

Mistrz jest szefem ochrony sieci luksusowych hoteli. Na czym polega jego mistrzostwo? Udało mu się przekonać przełożonych, że 20 kierowników średniego szczebla powinno przejść podstawowe i solidne szkolenie w zarządzaniu kryzysem w różnych sytuacjach jakie mogą spotkać hotelarzy - od kradzieży ręcznika do wybuchu pożaru.

Królami zarządzania kryzysem nie są konsultanci tacy jak ja. To nie my przekonujemy liderów firmy o celowości prewencji, przygotowania planu zarządzania kryzysem, testowania i treningu medialnego.

To zadanie dla mistrza perswazji, dla kogoś wewnątrz lub zewnątrz organizacji, kto ma realny wpływ na proces podejmowania strategicznych decyzji.

Czytelnicy Pressence Newsletter wiedzą, że co najmniej 90% organizacji w Polsce jest źle przygotowanych do kryzysu albo wcale. Z tego powodu czekają je straty, których na pewno można byłoby uniknąć. Organizacje przygotowane do kryzysu wcześniej były do tego wytrwale zachęcane, kuszone, nakłaniane, przekonywane lub nawet nagabywane przez mistrzów perswazji - lwy zarządzania kryzysem.

Mistrzów zarządzania kryzysem można spotkać na wszystkich szczeblach organizacji. Im niższa pozycja, tym większej wymaga odwagi, cierpliwości i determinacji. Tak było ze wspomnianym szefem ochrony. Musiał dotrzeć na sam szczyt hierarchii decyzyjnej, aby przekonać najważniejsze osoby o potrzebie przygotowania się na trudne chwile, a nie tylko poinformować o takiej możliwości.

W ostatnich miesiącach miałem kontakt z lwami i lwicami zarządzania kryzysem w wewnętrznych działach public relations, agencjach PR, firmach doradztwa finansowego i czasem samymi prezesami. Bywa, że tym mistrzem jest właśnie sam prezes. Ale nawet wtedy musi przekonać do swoich racji podwładnych, którym przecież nie płaci za to, żeby ze wszystkim się zgadzali.

Najczęściej powtarzane zastrzeżenie dotyczy pieniędzy. Ale - moim zdaniem - to nie budżet jest problemem. Dużo większą przeszkodą jest skrzętnie skrywany argument, który można streścić: "Jeśli tego nie rozumiem, to nie może być ważne". Jak rozpoznać jego obecność? Nagle pojawiają się opóźnienia i rodzą się wątpliwości. Bierny opór zjada czas i energię. Osoby cierpiące na ten syndrom żyją nadzieją, że inicjator opracowania planu kryzysowego wcześniej czy później złoży broń.

Królowie zarządzania kryzysem są zwykle cenionymi pracownikami organizacji. Ich pozycja w firmie umacnia się, kiedy organizacja przechodzi swój pierwszy kryzys i dzięki przygotowanemu planowi udaje jej się ocalić dobre imię i zaoszczędzić mnóstwo pieniędzy.

Moim zadaniem - konsultanta public relations - jest dostarczenie mistrzowi zarządzania kryzysem wszystkich niezbędnych informacji, które zwiększą wiedzę o przygotowaniu się do kryzysu. A kiedy uda się przekroczyć punkt krytyczny w przekonywaniu zarządu, doradzam jak wywiązać się z powierzonego zadania.

Nie jestem lwem zarządzania kryzysem. Nie taka moja rola. Pozostaje więc tylko zapytać: "Czy TY jesteś lwem czy gazelą zarządzania kryzysem?"

Zarządzanie kryzysem i zarządzanie ryzykiem

Jaka jest różnica między komunikacją kryzysową a komunikacją ryzyka? Jakie są pomiędzy nimi relacje?

Komunikacja kryzysowa najczęściej dotyczy rzeczy, które się nie powiodły. Na przykład, potrąciłeś staruszka na przejściu dla pieszych, mechanik zapomniał wyregulować hamulce w samochodzie i dziennikarze dzwonią z pytaniami dlaczego jechałeś tak szybko.

Komunikacja ryzyka dotyczy z kolei przykrych rzeczy, które mogą się wydarzyć. Czy jest prawdopodobne, że jadąc za szybko potrącisz człowieka na przejściu, mechanik zapomni sprawdzić hamulce i dziennikarze będą żądać wyjaśnień?

W praktyce ta różnica jest mniej oczywista z co najmniej dwóch powodów. Po pierwsze, sytuacja, którą eksperci oceniają jako hipotetyczne zagrożenie, udziałowcy i klienci mogą postrzegać jako stałe, niebezpieczne zagrożenie dla zdrowia, życia lub ogólnego bezpieczeństwa.

Po drugie, sytuacja, którą fachowcy oceniają jako hipotetyczne zagrożenie, może być postrzegana przez zarząd jako zagrożenie dla wizerunku i reputacji organizacji.

Z doświadczenia wiem, że ta druga sytuacja pojawia się częściej. Klienci dzwonią do mnie z prośbą o pomoc w "kryzysie" wywołanym przez rozeźlonych sąsiadów lub wrogo nastawioną grupę aktywistów. Według mnie, bardziej im potrzeba skutecznego zarządzania komunikacją ryzyka niż komunikacją kryzysową.

W prawdziwym kryzysie - inaczej niż w kryzysie reputacji - jest kilka innych rzeczy:

1. Ostrzeżenie ludzi jest ważniejsze od ich uspokojenia.

W komunikacji kryzysowej ważne jest co mówimy ofiarom lub potencjalnym ofiarom. Kluczowe jest dotarcie do ludzi zagrożonych i apatycznych oraz przekonanie ich do zadbania o swoje bezpieczeństwo. Równie ważne jest pokazanie pozostałym jak najlepiej zatroszczyć się o siebie. Opanowanie paniki jest też istotne, ale wybuchy zbiorowej paniki wydarzają się rzadziej niż sądzimy.

2. Logistyka jest poważnie utrudniona.

W poważnym kryzysie telefony i drogi są często zablokowane. Trudno dotrzeć do fachowców. Równie utrudniony może być kontakt z Tobą. W skrajnie dramatycznej sytuacji niemożliwe może być skontaktowanie z osobą, która wie cokolwiek i ma czas, żeby wytłumaczyć co się dzieje.

3. W kryzysie więcej osób obserwuje bieg wypadków.

Komunikacja ryzyka zwykle dotyczy mniejszej liczby odbiorców. Prawdziwy kryzys interesuje wszystkich. W czasie powodzi w 1997 roku w południowej Polsce każdy opolanin czuł się powodzianinem.

4. Zarządzanie niezadowoleniem jest na drugim planie.

Ludzie są za bardzo zajęci zażegnaniem niebezpieczeństwa i mają za dużo do stracenia, żeby szukać winnych. Prawdę mówiąc, chwila kiedy ludzie zaczynają dawać upust swojej złości (Dlaczego to się stało? Dlaczego nikt temu nie zapobiegł?) zapowiada przesilenie i początek końca kryzysu.

Konkluzja

Wiele osób mówi o problemach zarządzania ryzykiem tak jakby to było zarządzanie kryzysem. Ale prawdziwy kryzys stawia inne wyzwania komunikacyjne od tych, które wywołuje spór lub kontrowersja dotycząca potencjalnego kryzysu reputacji.