W sytuacji kryzysowej chętnie postępujemy według rutynowych procedur. Im bardziej ekstremalna sytuacja, tym większa skłonność do ucieczki w ramy znanego schematu. Takie zachowanie może być szkodliwe, gdy wyzwanie, któremu musimy stawić czoła, w niczym nie przypomina tego, czego doświadczyliśmy wcześniej.
Większość kryzysów nie przychodzi znikąd - zawczasu dostrzeżone mogą stać się katalizatorami pozytywnych przemian.
W potencjalnie kryzysowej sytuacji pojawiają się szanse wykazania odwagi, uczciwości, odporności pod warunkiem, że reakcje były przetestowane i ich celem jest ograniczenie skutków kryzysu, a nie pogodzenie się z totalną katastrofą.
Kluczem jest przygotowanie się do tego, co może się wydarzyć, a nie co prawdopodobnie się wydarzy.
Jeżeli pilot samolotu zbliża się do końca pasa startowego i nagle kątem oka widzi, że odpadł jeden silnik, nie zwoła z tej okazji narady, aby ocenić poziom zagrożenia i omówić plan ratunkowy, tylko bez wahania naciśnie hamulce. Bez wahania - bo wcześniej na szkoleniu nauczył się takiej reakcji. To jak się zachowa nie jest efektem szczęśliwego trafu, ale wcześniejszego przygotowania.
Budowanie zespołu
W procesie budowanie zespołu kryzysowego należy mieć na uwadze pięć spraw:
1. W czasie analizy danych i wyszukiwania najlepszych rozwiązań "nie spuszczaj oka z piłki" i nie pozwól przejąć inicjatywy komuś innemu. Wszystkie plany, misja, opcje awaryjne nie są warte funta kłaków, jeżeli szefowie nie potrafią przestawić myślenia na "szybkie tory" i niezwłocznie powołać zespół kryzysowy. Wszystko kręci się wokół selekcji, szkolenia, testowania i ćwiczenia.
2. Uzyskanie zgody zarządu to mało. Potrzebne jest jeszcze jego zaangażowanie i działanie.
3. Zarządzaj efektywnie ryzykiem. Skuteczny zespół kryzysowy wierzy, że opanowanie kryzysu jest lepsze od wychodzenia z katastrofy. Na pracę zespołu kryzysowego nie można patrzeć przez pryzmat "nieuzasadnionych wydatków", ale jako narzędzie utrzymania zysków.
4. Upewnij się, ze zespół kryzysowy jest naprawdę skutecznym instrumentem, a nie tylko punktem odniesienia w czasie, kiedy nic dramatycznego się nie dzieje. Zespół musi być częścią zarządzania, w którym dokument zatytułowany "plan" nie jest tylko pisemną prezentacją kompetencji.
5. Po wybraniu kryteriów pomiaru efektów ustal co jest ważne i jak to zmierzysz (na przykład, pogorszenie reputacji). W czasie wojny w Wietnamie Amerykanie szybko zauważyli, że straty przeciwników znacznie przewyższały ich własne. Stwierdzili zatem, że wygrana to tylko kwestia czasu. Miernikiem sukcesu była dla nich liczba zabitych żołnierzy Vietkongu. Wybrana metoda pomiaru (liczba zabitych) była błędna.
Dla armii wietnamskiej pozostawianie zabitych na polu walki nie było żadnym problemem. Okazało się nawet sprytnym sposobem zmylenia wroga. Ważniejsze było to, że dysponowali niewyczerpanymi zasobami ludzkimi, kontrolą nad mediami i ogromną wolą zwycięstwa, a tego Amerykanie nie mierzyli.
Na podstawie moich doświadczeń i obserwacji mogę powiedzieć, że największa liczba wypadków bierze się z braku umiejętności opanowania kryzysu. Na dziś bardzo niewiele organizacji wierzy, że można przygotować i przeszkolić zespół ludzi, którzy są w stanie stanowczo działać już w początkowej fazie kryzysu. Efekty takiego myślenia codziennie widać w mediach.
Mój ulubiony plan kryzysowy
Moje ulubione pytanie o plan kryzysowy w organizacji brzmi: "Czy jest przyjazny dla użytkownika?" Chodzi o to czy może go przeczytać i zrozumieć ktoś kto wpadł w sidła kryzysu, komu ciśnienie nagle skoczyło o 100% i cierpi na syndrom "to-nie..." (to-niemożliwe, to-niespotykane, to-niewyobrażalne). Plan kryzysowy jest przewodnikiem dla czytelnika, a nie alibi dla autora.
Jak z odpowiednim wyprzedzeniem przygotować skuteczny i stały zespół kryzysowy?
1. Wybierz lidera zespołu. Pamiętaj, że potrzebujesz kilku liderów, gdyż nikt z nas nie potrafi pracować efektywnie w kryzysie dłużej niż kilka godzin. Wybór lidera powinien być dokonany w oparciu o jego kompetencje, a nie pozycję w organizacji. Zawsze mówię, że zdolny zewnętrzny konsultant (którego pozycja zawodowa w organizacji nie jest zagrożona!) zrobi to lepiej z Tobą - ale nigdy za Ciebie.
2. Lider zespołu musi mieć umiejętność "przewodzenia" ludziom. Jeśli zespół nie akceptuje Ciebie w roli lidera, nawet nie próbuj nim zostać - nie ma lidera bez zespołu i vice versa.
3. Lider zespołu zawsze musi pamiętać o utrzymaniu równowagi pomiędzy trzema rzeczami:
- potrzeby zespołu - czego zespół potrzebuje, aby działać razem?
- zadania - co konkretnie należy zrobić?
- potrzeby członków zespołu - czego indywidualnie potrzebuje każdy, aby najlepiej wywiązać się ze swoich zadań?
4. Od samego początku niezbędne jest przekonanie i aktywne zaangażowanie zarządu. Prezes nie musi być liderem tego zespołu, gdyż styl działania należy dopasować do wymogów sytuacji. Na przykład, co zrobić, gdy prezes zaczyna się jąkać na widok reporterskiego mikrofonu?
5. Zespół musi pracować w harmonii. W doborze ludzi pomagają testy psychometryczne. Unikaj tworzenia zespołu z ludzi, którzy myślą podobnie. W każdym zespole potrzebujesz kogoś kto inspiruje, kto krytykuje, kto organizuje, kto sprawdza, kto ulepsza, itp. Lepiej mieć w grupie ludzi, którzy umieją działać w stresie niż genialnego fachowca, który wpada w panikę, gdy musi działać szybko. Oczywiście, można nauczyć ludzi zachowania się w sytuacji krytycznej, ale takie szkolenie wymaga ingerencji osób z zewnątrz.
6. Określ jakie są konkretne zagrożenia. Czy możesz je wykluczyć lub ograniczyć?
7. Określ, które działania organizacji i aktywa podlegają szczególnej ochronie. Byłbym zdziwiony, gdyby w tej grupie nie znalazła się reputacja. Skoro tak, to które działania i aktywa organizacji mają największy wpływ na reputację?
8. Opracuj matryce procesu decyzyjnego. Przetestuj ile czasu zabierze przywrócenie normalnego działania organizacji.
9. Przygotuj systemy wczesnego ostrzegania. 90% wypadków w Wielkiej Brytanii to tzw. "ciche katastrofy" takie jak zatrucia, wycieki szkodliwych substancji, pożary - niekoniecznie eksplozje.
10. Poproś o pomoc eksperta. Za dużo planów kryzysowych przypomina intelektualne poradniki zamiast instruktaże działania. Zewnętrzny konsultant może pomóc pod warunkiem, że ma prawdziwe doświadczenie w zarządzaniu kryzysem.
Konkluzja
Zarządzanie kryzysem jest jak pilotowanie pasażerskiego odrzutowca. Nie można nauczyć się tego z książki - najtrudniejszy jest start i na symulatorze można przećwiczyć tylko najważniejsze manewry.
Najlepiej wszystko wychodzi, gdy uczy się tego pod kontrolą i jak najwięcej ćwiczy - przed pierwszym prawdziwym lotem bez instruktora.
Jeżeli potrzebujesz pomocy w tworzeniu i treningu zespołu kryzysowego, zadzwoń do nas: 77 441 40 14.
