Kto do zespołu kryzysowego

W sytuacji kryzysowej zespół zarządzania kryzysem przejmuje odpowiedzialność za komunikację z otoczeniem wewnętrznym i zewnętrznym, także z mediami, pracując jednocześnie w dynamicznym i chaotycznym środowisku - w kryzysie nie można przewidzieć wszystkiego.

Optymalny skład zespołu kryzysowego to grupa 6-8 osób. Zalecane jest także trzymanie "w gotowości" kilku członków rezerwowych.

W wyborze członków zespołu zarządzania kryzysem należy wziąć pod uwagę następujące kryteria (od najbardziej do najmniej ważnych):

1. umiejętność przejęcia kontroli nad sytuacją i pokierowania ludźmi i działaniami,
2. wykazanie inicjatywy i umiejętność szybkiego podejmowania decyzji, bez stałego oglądania się na przełożonych,
3. gotowość do wejścia w nowe role i podjęcia się w krótkim czasie trudnych zadań,
4. gotowość do pracy w nienormowanym czasie i nietypowych godzinach,
5. swobodne funkcjonowanie w nieuporządkowanym środowisku pracy,
6. gotowość do pracy w zespole - nie dla osobistego uznania,
7. umiejętność zachowania w tajemnicy informacji tajnych i poufnych,
8. umiejętność funkcjonowania w rozbudowanym łańcuchu decyzyjnym,
9. sprawdzone umiejętności komunikacji w stresie i komunikacji interpersonalnej,
10. gotowość do systematycznego podnoszenia kwalifikacji na specjalistycznych szkoleniach,
11. znajomość podstawowych technik informatycznych (komputer, Internet, media społecznościowe),
12. doświadczenie w kontaktach z mediami,
13. szkolenia w przywództwie i kierowaniu ludźmi.

Dodatkowo, przed włączeniem do zespołu zarządzania kryzysem, każdy członek musi otrzymać pisemną zgodę bezpośredniego przełożonego. Wyrażenie takiej zgody oznacza, że przełożony akceptuje fakt, że jego pracownik nie będzie mógł wypełniać swoich normalnych obowiązków do czasu zakończenia pracy w zespole kryzysowym.

Członkowie zespołu kryzysowego muszą mieć warunki do stałej współpracy w grupie, gdyż w dynamicznym środowisku kryzysowym zwykle nie ma czasu na rotacje i przekazywanie sobie zadań wewnątrz zespołu. Oczywiście, z powodu przepracowania może pojawić się potrzeba zastępstwa, ale nie może to negatywnie wpłynąć na ciągłość pracy zespołu w trakcie kryzysu i także przez jakiś okres po jego zakończeniu.

Po wyborze składu zespołu należy przydzielić role i zadania jego członkom oraz zorganizować szkolenia, na których przećwiczą najbardziej prawdopodobne scenariusze kryzysowych sytuacji. Po zakończeniu programu szkoleniowego należy indywidualnie ocenić postępy i przydatność każdego członka do pracy w zespole kryzysowym.

Ubezpieczenie od kryzysu

Jeden z moich klientów wyszedł niedawno obronną ręką z potencjalnie groźnej sytuacji kryzysowej. Jak to się udało? Nie dlatego, że jak asa z rękawa wyjąłem specjalnie na tę okazję przygotowane cudowne rozwiązanie.

Klient właściwie obronił się sam. Powiem to jeszcze raz: klient sam stworzył pozytywną reakcję mediów.

Na pewno o tym słyszałeś. No chyba, że wypoczywałeś w tym czasie na Hawajach. Klient znalazł się w samym środku trąby powietrznej. Co ciekawe - relacje mediów były wyważone - zarówno w trakcie kryzysu jak i po jego opanowaniu.

Dziennikarze pisali ze zrozumieniem i bez cynizmu o staraniach firmy zmierzającej do zażegnania kryzysu. Podobnego wsparcia udzielili firmie urzędnicy państwowi. Ich wypowiedzi były stonowane i rzeczowe. Nawet konkurencja oferowała pomoc.

Klient zadzwonił do mnie z podziękowaniem: "Nigdy nie moglibyśmy liczyć na taką reakcję otoczenia bez Twojej pomocy." "Przeciwnie," odpowiedziałem, "Na takie traktowanie sami zapracowaliście." Nie kierowała mną źle rozumiana skromność. Pomyślne zakończenie kryzysu było nagrodą za lata budowania wspaniałej reputacji. Powtórzę. Pomyślne zakończenie kryzysu było nagrodą za lata budowania wspaniałej reputacji.

Może być miło

Nigdy wcześniej nie widziałem tak życzliwej reakcji mediów. Nie widziałem takiego wsparcia opinii publicznej. Nie widziałem takiej pomocy ze strony samorządu. Wszystko dzięki znakomitej pozycji firmy w lokalnej społeczności.

Kilka wyjaśnień. Kiedy wziąłem się ostro do pracy nie miałem pojęcia czego mogę się spodziewać. Nigdy wcześniej nie miałem kontaktu z tą firmą. Prezesa zobaczyłem pierwszy raz kiedy ekipa telewizji czekała w recepcji na wywiad. Bez wahania przyjął moje uwagi dotyczące otoczenia szczególną opieką wszystkich ofiar wypadku. Nie pytał o koszty tych działań.

Następny dzień przyniósł mnóstwo telefonów z deklaracjami pomocy. Dzwonili prezesi izby gospodarczej i stowarzyszenia branżowego. Dziennikarze informowali o rozwoju sytuacji - umiarem i rzeczowo, bez cienia złośliwości. W głosie reporterów można nawet było usłyszeć domniemanie niewinności. Każdy kto choć raz przechodził kryzys wie jak niebywałe jest to zjawisko. Można było odnieść wrażenie, że dziennikarze piszą o przykrej przygodzie ... przyjaciela.

Dlaczego o tym mówię? Budowanie reputacji równa się lokowaniu zaufania w banku public relations - zaufania, które pomoże przetrwać trudne chwile. Kiedy wybuchnie kryzys (90% prezesów go przeczuwa i tylko 50% przygotowuje się na jego nadejście) możesz sięgnąć do złożonego w banku PR depozytu zaufania.

Wyjdź z cienia kryzysu

Analizując ten przypadek możesz dojść do błędnego przekonania, że najlepszą metodą uniknięcia kryzysu jest uważne trzymanie się w cieniu. Spójrz na to inaczej. Działanie w cieniu oznacza, że nie masz ŻADNEGO publicznego wizerunku - ani pozytywnego, ani negatywnego. Nikt nie myśli o Tobie źle, bo nikt nie myśli o Tobie wcale. Jesteś tylko liczbą w bilansie księgowego.

Teraz wyobraź sobie, że wybucha kryzys. Nikt o Tobie wcześniej nie słyszał. Trudno więc mówić o jakimkolwiek zaufaniu. Zwycięża podejrzenie o winie i dziennikarski cynizm. Nawet nie wiesz jak szybko dziennikarze znajdą dowody Twojej winy. Prawdziwe lub nie. Nieważne. Dlaczego mają Ci współczuć? Wiedzą, że muszą działać błyskawicznie, bo ubiegnie ich konkurencja.

Jak zatem postępować? Proponuję, abyś zwiększył wiedzę o Twojej organizacji odwołując się do trzech strategii:

1. Wejdź w strukturę lokalnej społeczności.

Wpleć organizację w tkankę lokalnej społeczności. Znajdź altruistyczne cele i wspieraj je. Zaangażuj się w ważną misję. Bądź aktywny w rozwiązywaniu lokalnych problemów. Dobre uczynki dadzą organizacji wartościową tożsamość.

2. Buduj pozytywny wizerunek w mediach.

Szukaj okazji do pozytywnego zaistnienia w mediach. Czy wiesz co interesuje czytelników i telewidzów i jak to połączyć z profilem działania firmy? Masz zatem okazję do bezpłatnej promocji w mediach - bardziej wiarygodnej od płatnej reklamy.

3. Zawsze opłaca się postępować uczciwie.

Nawet jeżeli nie masz czasu lub motywacji do działania zgodnie z moimi wskazówkami, postępuj co najmniej zgodnie z prawem. Ta fundamentalna zasada potwierdziła się podczas rozmowy z niedoszłym klientem. Zadzwonił do mnie z pytaniem jak poprawić swój wizerunek kiedy był w samym środku kryzysu. Nie doszliśmy do porozumienia, gdyż nie był przekonany do - jak to ujął - "celowości mówienia w tej chwili całej prawdy". Niedawno przeczytałem, że jego sprawą zajął się prokurator. Teraz to już coś więcej niż tylko problem public relations.

Złota godzina kryzysu - część 2/2

"Nie wiemy wystarczająco dużo, aby rozmawiać z mediami.", "Nic nie mówmy i poczekajmy aż kryzys sam minie.", "Wynocha z mojego terenu!" to trzy typowe i bardzo nierozsądne odruchy wywoływane sytuacją kryzysową, o których pisałem w pierwszej części artykułu.

W drugiej części m.in. o trzech priorytetach w złotej godzinie kryzysu.

Razem, zgodnie i szybko

Istotą ratownictwa medycznego jest integracja okresu przedszpitalnego i ostrego. Medycy z karetki i ludzie z oddziału szpitalnego muszą współpracować, być tak samo wyszkoleni, tak samo myśleć i podobnie działać.

W zarządzaniu kryzysem liczy się sprawna komunikacja, mówienie jednym głosem, właściwa ocena sytuacji na podstawie dostępnych informacji (a nie tych, które chcielibyśmy mieć) i szybkie podejmowanie trafnych decyzji.

Media - częściej niż sobie wyobrażasz - działają pod presją czasu. Cykl obiegu informacji w Internecie jest błyskawiczny. Każdy nadawca chce być pierwszy i niekoniecznie ma ambicję sprawdzania wszystkich szczegółów. Aby ograniczyć szkodliwe efekty kryzysu w medialnym środowisku:

1. Szybko zbierz dostępne fakty.
2. Przygotuj przekonujący, wiarygodny i napisany "ludzkim językiem" komunikat.
3. Wyznacz rzecznika prasowego i stałe linie komunikacyjne z mediami.
4. Przekaż wszystko co najgorsze co masz do powiedzenia w jednym oświadczeniu w jak najbardziej korzystnym kontekście i dokładnie opisz jak rozwiążesz problem.
5. Kontaktuj się z mediami szybko i mów z przekonaniem (nie agresywnie ani z bojaźnią).
6. Informuj na bieżąco kluczowe grupy otoczenia (pracownicy, klienci, sprzymierzeńcy, urzędnicy publiczni).

Trzy kryzysowe priorytety

Złota godzina to czas niewymierny, odmierzany przez wewnętrzny zegar ofiary wypadku i zależy od dynamiki procesów zachodzących w organizmie. Im większy uraz, tym szybciej kręci się spirala śmierci...

Lekarze ścigający się z czasem niosąc pomoc poszkodowanym mają trzy priorytety:

1. Udrożnienie dróg oddechowych
2. Przywrócenie oddychania
3. Stabilizacja krążenia

W zarządzaniu kryzysem ważne są dwa podstawowe obszary. Jeden dotyczy działania, drugi - komunikacji.

DZIAŁANIE

W błyskawicznym działaniu trzeba pamiętać o trzech priorytetach: 1. Ofiary, 2. Naprawa, 3. Interesariusze.

Co to znaczy w praktyce?

1. Zaopiekuj się ofiarami.

Reporterzy pojawiają się w pierwszej kolejności tam gdzie są ofiary i straty. Chcesz, żeby dotarli do nich przed Tobą? Ofiara to temat. Jeżeli wyeliminujesz okoliczności, które szkodzą ludziom (lub sprawiają takie wrażenie), usuniesz powody, dla których media miałyby o tym opowiadać. Kiedy nikt nie narzeka, dziennikarze pakują manatki.

2. Usuń/napraw problem.

Kiedy dowiedziałeś się o problemie, co od tamtej chwili zrobiłeś i z jakim skutkiem? Jeżeli będziesz ociągał się z działaniem, wtedy jak w przypadku zaawansowanej choroby rakotwórczej, wszystko co zrobisz - mimo że słuszne i pożądane - nie przyniesie spodziewanego rezultatu.

3. Informuj interesariuszy.

Nawet jeśli znakomicie radzisz sobie z komunikacją zewnętrzną, Twoją główną grupą docelową są pracownicy. Media za tydzień będą już żyć innymi problemami. Pracownicy długo będą pamiętać co się wydarzyło i jak ich traktowałeś. Kontaktuj się z nimi bezpośrednio. Spotykaj się, rozmawiaj i tłumacz. Zrób to zanim dotrą do nich reporterzy, a na pewno nie później. Uwaga! Z pośrednictwa mediów korzystaj tylko kiedy kluczową grupą docelową jest cała opinia publiczna.

KOMUNIKACJA

W komunikacji kryzysowej liczą się trzy inne priorytety: 1. Przeprosiny, 2. Dochodzenie, 3. Naprawa.

Co to znaczy w praktyce?

1. Wyraź troskę/smutek/żal (stosownie do powagi sytuacji) wobec tego, co zaszło.

2. Wyjaśnij co robisz, aby dociec prawdy lub opanować sytuację.

3. Obiecaj usunąć/naprawić wszystkie wykryte błędy w sposób wykluczający ich ponowne wystąpienie.

Opisane dwa szablony zachowania sprawdzają się kiedy mamy do czynienia z jasnymi sytuacjami i prostymi w ocenie kryzysami, takimi jak wypadki czy ludzkie błędy. Kryzysy nietypowe lub wywołane skomplikowanymi czynnikami wymagają większej wyobraźni i elastyczności.

Konkluzja

Błyskawiczna i skuteczna akcja ratownicza pomaga przeżyć nie tylko ofiarom postrzałów, zawałów serca czy wylewów. Szybkie działanie ratuje też życie organizacjom, które stają oko w oko z równie nieprzyjemnym zagrożeniem - kryzysem medialnym.

Nie każdy kryzys kończy się zawałem serca prezesa. Niezmiernie dużo zależy od tego co organizacja zrobi i powie w pierwszej godzinie. Szybkie i zdecydowane działanie ratuje życie w sali operacyjnej i pokoju pracy sztabu kryzysowego.