Komunikacja kryzysowa premiera jako lidera

Premier wiedział i nie ostrzegł czy nie wiedział i dlatego nic nie powiedział? A może wiedział, ale nie chciał się wtrącać? Co wiedział? Co mógł zrobić? Co chciał, ale nie mógł? Co mimo wszystko zrobił?

W debacie publicznej o aferze finansowej Amber Gold coraz więcej pytań o wiedzę, decyzje i działania lidera rządu.

Inaczej odnoszą się do wyjaśnień premiera polityczni przeciwnicy, inaczej osoby, które powierzyły firmie z Gdańska swoje oszczędności, jeszcze inaczej neutralni obserwatorzy.

Każdy po swojemu ocenia to, co się wydarzyło – mimo że tak naprawdę jeszcze nic nie wiemy na pewno.

Tak, tak... Komunikacja kryzysowa rządzi się swoimi prawami.

Wyobraźmy sobie, że grozi nam tornado. Premier i jego służby wiedzą o zagrożeniu, ale nie informują obywateli, żeby nie wywołać paniki.

W nocy po przejściu tornada na południu kraju ginie 100 osób. Premier nie może powiedzieć, że nie chciał paniki...

Powódź, huragan, atak terrorystyczny...

Czego opinia publiczna oczekuje od swoich liderów w sytuacji kryzysowej?

Ludzie chcą wiedzieć to, co wiedzą liderzy. Chcą za dużo?

Nie mogą wiedzieć wszystkiego, ale muszą wiedzieć wszystko co pozwoli im ocalić życie, zdrowie i dobytek.

Dzięki przekazanym przez liderów (premier, wojewoda, wójt) informacjom ludzie chcą:

1. posiąść wiedzę, która umożliwi im ochronić siebie, swoje rodziny, zwierzęta domowe i mienie.

2. podjąć właściwe decyzje dotyczące najbliższej przyszłości.

3. aktywnie uczestniczyć w akcji ratowniczej i usuwaniu skutków katastrofy.

4. chronić ocalałe mienie – publiczne i prywatne.

5. odbudować straty i jak najszybciej wrócić do normalności, w tym odzyskać bezpieczeństwo ekonomiczne, na przykład, powrót do pracy.

Liderzy, którzy stawili czoła kryzysowej sytuacji (na przykład, powódź, trąba powietrzna, skażenie ekologiczne), mówią, że przygotowując się do zarządzania kryzysem przeznaczyli na komunikację nie więcej niż 1% budżetu i około 10% czasu spędzili na ćwiczeniach.

Natomiast w prawdziwym kryzysie aż 90% czasu zabrało im przygotowanie decyzji dotyczących komunikacji z opinią publiczną. Te dysproporcje coś pokazują!

Lider nie jest w stanie skutecznie zarządzać kryzysem bez aktywnej współpracy z lokalną społecznością. Tylko wtedy może:

1. zmniejszyć liczbę ofiar śmiertelnych i rannych.

2. aktywować i wykorzystać bez większego oporu plan zarządzania kryzysem i komunikacją kryzysową.

3. uniknąć utraty środków ratowniczych, wody, żywności, itp.

4. uniknąć trwonienia środków ratowniczych, wody, żywności, itp.

Dobra komunikacja kryzysowa to potrzeba, nie luksus. Ludzie potrzebują informacji, a liderzy współpracy z opinią publiczną.

Oto 6 decyzji dotyczących komunikacji z opinią publiczną, które lider musi podjąć w sytuacji kryzysowej:

1. Co powiedzieć

2. Kiedy to powiedzieć

3. Jak to powiedzieć

4. Gdzie to powiedzieć

5. Komu to powiedzieć

6. Dlaczego to powiedzieć

Dobrze przygotowany lider dysponuje planem i narzędziami komunikacji, które skrócą czas i liczbę decyzji niezbędnych do podjęcia w bardzo krótkim okresie. Na szczęście, możemy przewidzieć najbardziej prawdopodobne kryzysy oraz pytania mediów i opinii publicznej.

Zacznij przygotowania dzisiaj. Pracuj z doświadczonymi ekspertami zarządzania kryzysem i komunikacją kryzysową. Zaproś do współpracy służby ratownicze – policję, straż pożarną i pogotowie.

PS. Nigdy nie stwarzaj wrażenia, że – jako lider – najbardziej troszczysz się w sytuacji kryzysowej o swoją rodzinę.

Trzy wady zespołów kryzysowych

Przez ponad 10 przeprowadziliśmy kilkadziesiąt szkoleń kryzysowych dla różnych organizacji – od prostych warsztatów komunikacji kryzysowej do złożonych symulacji.

Oto w skrócie trzy spostrzeżenia z tych zajęć i wynikające z nich potencjalne zagrożenia dla zespołów kryzysowych.

1. Homogeniczność

Większość zespołów kryzysowych składa się głównie z mężczyzn – często są w nich tylko mężczyźni. Różnica wieku członków tych zespołów jest bardzo mała. Ponad 90% osób, które uczestniczyły w naszych warsztatach kryzysowych, mieściło się w przedziale 40-55 lat. Zespoły tworzyły osoby o zbieżnym doświadczeniu zawodowym, podobnym poziomie wykształcenia, pracujące w tej samej firmie lub branży przez wiele lat.

Taka jednorodność zawęża liczbę rozwiązań proponowanych w zarządzaniu kryzysem. Co gorsza, w skrajnej postaci prowadzi do ujawnienia się syndromu grupowego myślenia prowadzącego w krytycznych momentach do izolacji zespołu od otoczenia oraz zaniku logicznego myślenia i niemożności podejmowania w terminie optymalnych decyzji.

2. Zadufanie

W niedoskonałej naturze ludzkiej głęboko siedzi wiara, że można dokładnie przewidzieć przyszłość (stąd na przykład, planowanie projektów i prognozy sprzedaży) – mimo wielu dowodów, że jest to niemożliwe.

Nadmierna pewność siebie prowadzi na ćwiczeniach do podejmowania decyzji na podstawie przewidywania rozwoju scenariusza kryzysowej symulacji. Tę skłonność wzmacnia obecność w sztabie kryzysowym "ekspertów". Mniej doświadczeni członkowie nie chcą podważać autorytetu fachowców. Paradoksalnie, doświadczenie i wiedza – jeżeli są źle wykorzystane – mogą utrudniać znalezienie najlepszego rozwiązania.

3. Nierealne oczekiwania

Kolejnym zagrożeniem są nierealne oczekiwania posiadania dokładnych informacji – najczęściej artykułowane przez członków z technicznym wykształceniem.

Ludzie, którzy przywykli do analizowania ogromnych porcji szczegółowych i dokładnych danych (na przykład, naukowcy, technicy i inżynierowie), czują stres i dyskomfort kiedy muszą decydować bez dostępu do wszystkich danych w niepewnych warunkach typowych dla kryzysowej sytuacji. Powoduje to maksymalne odwlekanie ważnych decyzji, co z kolei uruchamia całą serię błędnych decyzji.

Konkluzja

Jakie jest rozwiązanie? Odradzam powoływanie do zespołu kryzysowego ludzi, którzy znani są z upodobania do narzucania swej woli jak i tych, którzy nie potrafią bronić swego zdania. Zespół kryzysowy musi być zróżnicowany wiekowo, psychologicznie i zawodowo.

Doświadczenie i wykształcenie to nie wszystko – potrzebna jest także umiejętność pracy w grupie i podejmowania decyzji w oparciu o niepełne dane. Dodatkowo liczy się kreatywność, inteligencja, intuicja i empatia.

Najważniejsze, żeby wszyscy członkowie zespołu regularnie uczestniczyli w realistycznych i praktycznych szkoleniach kryzysowych. Tylko w ten sposób można sprawdzić, które z opisanych wad są obecne i neutralizować potencjalnie negatywne skutki.

10 kryzysowych mitów

Termin "zarządzanie kryzysem" pojawił się na Zachodzie 40 lat temu. Polskie firmy wtedy funkcjonowały w bardzo statycznym otoczeniu. Większość zmian była sterowana odgórnie, a gra rynkowa była w dużej mierze fikcją.

Dziś szefowie firm muszą szybko podejmować decyzje w oparciu o nie zawsze pełne dane i w stale zmieniającym się środowisku.

Jak wszędzie, także w zarządzaniu kryzysem i komunikacją kryzysową funkcjonuje wiele mitów czerpiących z niewiedzy, niedomówień i – co tu ukrywać – złej praktyki.

Oto 10 mitów zarządzania kryzysem:

1. "Damy sobie radę – codziennie zarządzamy kryzysami."

Takie stwierdzenie ujawnia głębokie niezrozumienie tego czym jest prawdziwy kryzys. To o czym mówią te osoby dotyczy typowych problemów w pracy. Doświadczenie i wiedza z rozwiązywania tych problemów buduje błędne i niebezpieczne przeświadczenie, że "żaden kryzys nas nie pokona."

Takie właśnie myślenie doprowadziło m.in. do katastrof wojskowego samolotu CASA w Mirosławcu i prezydenckiego tupolewa pod Smoleńskiem.

Codzienne zmaganie się z mniejszymi problemami i usterkami stępia wrażliwość na pojawienie się większego zagrożenia – tak jak drobna dolegliwość zdrowotna niepotrzebnie leczona antybiotykiem zmniejsza odporność organizmu na groźniejszą chorobę.

2. Zarządzanie prawdziwym kryzysem jest łatwiejsze od ćwiczenia.

Źródłem tego mitu są sytuacje kiedy uczestnicy symulacji nie potrafią rozwiązać problemu i szukają winnego w osobie prowadzącego ćwiczenia. Mówią, że trener specjalnie utrudnił zadanie i w prawdziwych warunkach mieliby dostęp do większej ilości sprawdzonych informacji.

Bez wątpienia informacji byłoby więcej, ale pojawiłyby się one w innym rytmie, byłyby dostarczone przez różne media, niektóre byłyby spóźnione, zniekształcone lub nieistotne.

Krytycy oceniając na koniec ćwiczenie znają już wszystkie fakty – szybko zapominają jak dużo nie wiedzieli na początku i jak trudno było przewidzieć rozwój scenariusza symulacji. Także osobom, które zarządzały prawdziwymi kryzysami, szybko ulatuje z pamięci niepewność towarzysząca pierwszym chwilom kryzysu – wydaje im się, że wiedziały więcej niż było naprawdę.

3. Częste zmiany w firmie są źródłem dodatkowych kryzysów.

Prawda jest odwrotna – częste, ale przemyślane zmiany wzmacniają firmę. Dobrze zarządzany kryzys stwarza możliwość udowodnienia wyjątkowych cech produktu lub usługi i może wzmocnić reputację organizacji.

Organizacje, które rozumieją istotę zmiany wiedzą, że: 1. nie można uciec lub schować się przed zmianami, 2. każda zmiana niesie niepewność i 3. zmiany lepiej przygotowują firmy do nowych wyzwań.

4. Podręcznik zarządzania kryzysem wystarczy, że uruchomić w sytuacji kryzysowej wszystkie niezbędne procedury i procesy.

To ryzykowna teza. Zarządzanie kryzysem to dynamiczny proces. Podręcznik kryzysowy pokazuje tylko dobry początek. Gotowe plany zwykle nie wystarczają do rozwiązania nowego problemu – zespół kryzysowy musi poradzić sobie bez planu.

Szkolenia, treningi i symulacje pokazują członkom zespołu kryzysowego jakie są ich role i uczą współpracy z innymi zespołami w firmie i poza nią (policja, straż pożarna, pogotowie, media).

5. W sytuacji kryzysowej jedyną ważną grupą docelową są klienci.

Wręcz przeciwnie – w kryzysie jest więcej ważnych grup, z którymi należy komunikować się jednocześnie, na przykład, media, pracownicy, dostawcy, udziałowcy, organa kontrolne, lokalny samorząd, itd.

Komunikaty muszą być zrozumiałe, konsekwentne i często aktualizowane.

6. Szkolenia kryzysowe są kosztowne i nie dają gwarancji zwrotu zainwestowanych środków.

Bez względu na koszty nie można ich porównywać z finansowymi skutkami poważnego kryzysu. Traktuj wydatki na przygotowanie się do kryzysu jako premię za dobre sprawowanie.

Oczywiście organizacje ostrożnie podchodzą do współpracy z zewnętrznymi ekspertami (drażliwa kwestia dostępu do poufnych danych), ale nie mogą nic nie robić jeżeli zależy im na ochronie reputacji.

7. Należy cieszyć się z kryzysowych kłopotów konkurencji.

Utrata zaufania do konkretnego produktu lub marki może mieć szerszy wydźwięk i wpływ na rynek – jego efektem może być głębsza zmiana preferencji klientów; na przykład, po upadku linii lotniczej klienci zaczną częściej jeździć koleją. Efekt? Stracił nie tylko jeden przewoźnik, ale cała branża.

8. W kryzysie każdy jest potencjalnym wrogiem.

Monitoring problemów pomaga zidentyfikować potencjalnych przeciwników i sojuszników – jeszcze przed kryzysowym wydarzeniem.

Co ciekawe, kryzys może wykreować zaskakujących adwersarzy i sympatyków. Poparcia mogą na przykład udzielić firmy, które też miały podobne problemy.

9. "To tylko lokalny problem, bez szerszego wydźwięku."

To tylko Twój pogląd i media nie muszą się z tym zgadzać.

Dociekliwy reporter może na przykład sprawdzić historię podobnych wypadków w całej branży, żeby pokazać szerszy wymiar lokalnego incydentu.

10. Kryzysy wybuchają tylko w dni robocze w godzinach pracy.

Najgorsze kryzysy najczęściej rozpoczynają się w najmniej odpowiednim momencie, na przykład, piątkowe popołudnie, niedzielny poranek, Wigilia, dzień przed letnim urlopem... Prezydencki tupolew rozbił się pod Smoleńskiem 10 kwietnia 2010 roku, w sobotę rano...

Jakie są jeszcze inne mity o zarządzaniu kryzysem? Napisz o tym w komentarzu.