Tunezja, Egipt i Libia, czyli sekrety i tajemnice

Powiem Ci coś w sekrecie. Nie powierzaj swoich tajemnic nieznajomemu.

Sekrety i tajemnice. W potocznym języku używamy tych słów wymiennie.

Pomiędzy sekretami i tajemnicami jest zasadnicza różnica. Pokazały ją rewolucyjne wydarzenia w Tunezji, Egipcie i Libii.

Dlaczego najpotężniejsze wywiady na świecie nie ostrzegły swoich rządów co na początku roku 2011 wydarzy się na Środkowym Wschodzie? Dlaczego rewolty w Tunezji, Egipcie i Libii zaskoczyły liderów świata?

Czy można mieć pretensje do służb wywiadowczych?

Przecież to, co Tunezyjczycy, Egipcjanie i Libijczycy sądzą o swoich rządach i prezydentach nie było żadnym sekretem ukrywanym w tajnych sejfach. Wystarczyło wyjść na ulice Tunisu, Kairu i Trypolisu, porozmawiać z przechodniami, zapytać jak żyją i co myślą o swej przyszłości. Do tego nie trzeba agenta CIA, KGB czy Mosadu.

Sekrety to nie tajemnice. Sekrety można wykraść, tajemnice trzeba odkryć.

To samo odnosi się do zarządzania ryzykiem i kryzysem. Można dokładnie studiować sytuację na rynku i obserwować zachowanie konkurencji. Tak poznaje się fakty. Na ich podstawie powstają plany, unowocześniane są produkty i tworzy się kampanie promocyjne. To są sekrety. Ale zachowania rynku, kaprysy i nastroje klientów, przejściowe mody i wpływ nowinek technicznych należą już do kategorii tajemnic.

Tajemnice nie są niepoznawalne, lecz nieprzewidywalne. Ale to nie znaczy, że należy je ignorować.

Dobre firmy poświęcają wiele środków na eksplorację tajemnic – polują na nie, prowadzą "gry wojenne", organizują burze mózgów, zadają "dziwne" pytania, słuchają co mówią klienci, jednego dnia twardo stąpają po ziemi, drugiego mają głowę w chmurach. Najlepsze firmy kreują własne tajemnice, sterują zmianami i trendami na rynku.

Jakie są tajemnice w Twojej branży? Jak możesz je zbadać? Co możesz zrobić, żeby zamienić tajemnice w sekrety lub fakty? Jak możesz wykreować własną tajemnicę albo dwie? Czym chcesz zaskoczyć konkurencję i rynek?

Jak ćwiczyć podejmowanie decyzji w kryzysie

Niektórzy twierdzą, że jedyną metodą nauki podejmowania decyzji w sytuacji kryzysowej jest doświadczenie prawdziwego kryzysu. Metoda być może skuteczna, ale bolesna.

Proponuję mniej drastyczne podejście.

Zanim przejdę do szczegółów dwie praktyczne definicje:

1. Decyzja to wynik umysłowego procesu zmierzającego do wyboru kierunku działania spośród kilku alternatyw. Na przykład, lekarze analizują i diagnozują problem i wybierają metodę leczenia (decyzja).

2. Ćwiczenie jest - w tym kontekście - procesem umysłowym przetwarzającym wiedzę i kluczowe informacje w celu poprawienia lub utrzymania zdolności zespołu do podejmowania właściwych decyzji.

Ćwiczenie umiejętności zespołowego (nie indywidualnego) podejmowania decyzji jest kluczowym komponentem firmowego programu "ustawicznego kształcenia antykryzysowego".

Nasza metodologia szkoleń, warsztatów i treningów antykryzysowych składa się z czterech głównych elementów:

1. Ćwiczenia utrwalania umiejętności i standardów

Celem ćwiczeń służących utrwalaniu umiejętności i standardów jest powtórka zasad, procedur i polityk obowiązujących w czasie zarządzania sytuacją kryzysową na warsztatach zachęcających do wspólnego dzielenia się wiedzą i wymiany doświadczeń. W zajęciach obowiązkowo biorą udział główni członkowie zespołu zarządzania kryzysem i komunikacją kryzysową.

Dodatkowo, sesje ćwiczeniowe:

A. Krótkie (od kwadransa do godziny) ćwiczenia sytuacyjne mają podnieść poziom adrenaliny i pobudzić do działania uczestników warsztatu. Ćwiczenia testują współpracę pod presją czasu i szybkie podejmowanie decyzji w zespole na podstawie wypracowanego konsensusu.

B. Ćwiczenia scenariuszowe (od jednej godziny do trzech) dotyczą bardzo możliwych i prawdopodobnych wydarzeń. Stworzenie stresującej sytuacji wypełnionej niepewnością, plotkami i spekulacjami zmusza zespół do oceny zagrożenia, podjęcia decyzji, współpracy z szefami firmy, zastosowania kryzysowych standardów i procedur, rozwiązania sporów i przekonania oponentów.

2. Symulacje kryzysowe

Interaktywne ćwiczenia, w których członkowie sztabu kryzysowego otrzymują częściowo wspólne i częściowo indywidualne scenariusze kryzysowych sytuacji, których celem jest trenowanie indywidualnych i zespołowych reakcji.

Ćwiczenie symulacyjne wymaga uczestnictwa wszystkich członków zespołu kryzysowego przez dzień lub półtora, żeby stworzyć warunki maksymalnie zbliżone do prawdziwego kryzysu – cała symulacja odczuwalna jest w organizacji przez tydzień lub dwa.

Głównym celem kryzysowej symulacji jest wytworzenie i utrzymanie atmosfery prawdziwego kryzysu, aby w pełni przetestować kluczowe aspekty podejmowania decyzji, prowadzenia akcji ratowniczej i komunikacji kryzysowej w dynamicznym otoczeniu.

Na efektywność symulacji wpływa też udział członków ścisłego kierownictwa i liderów branżowych – jak również przedstawicieli zewnętrznych organizacji (na przykład dziennikarze, strażacy, lekarze pogotowia, itd.).

3. Zarządzanie problemami i prewencja

Planowanie prewencyjne jest procesem identyfikacji znanych i oczekiwanych zagrożeń, które mogą pośrednio lub bezpośrednio wpłynąć na bezpieczeństwo ludzi, wizerunek firmy lub jej funkcjonowanie. Podobne w formie do ćwiczenia pozwala przygotować raport ujawniający stan przygotowania organizacji do kryzysu.

Głównym celem warsztatu jest identyfikacja zadań i czynności, które należy wykonać chronologicznie po wystąpieniu najbardziej prawdopodobnych wydarzeń i okoliczności. W programie warsztatu jest ćwiczenie umiejętności analitycznych i diagnostycznych zespołu kryzysowego. Dodatkowo, wykorzystuje się go do identyfikacji i wyboru środków zmniejszających ryzyko wystąpienia kryzysowych zjawisk oraz redukujących szkody po wypadkach, których nie udało się uniknąć.

4. Programy edukacyjne/fora transferu wiedzy

Celem forum transferu wiedzy jest wymiana informacji, które wzmacniają odporność organizacji na kryzys i rozwijają umiejętności zarządzania kryzysem i komunikacją kryzysową. Udział w takim forum jest obowiązkiem każdego członka zespołu kryzysowego.

W programie forum znajdują się prezentacje jak poszczególne wydziały funkcjonują w sytuacji kryzysowej, jak działają służby zewnętrzne (na przykład policja, straż pożarna, pogotowie ratunkowe) i jakie są ich oczekiwania wobec organizacji i jej pracowników.

Konkluzja

To, co robisz w sytuacji kryzysowej ujawnia Twoją aktualną wiedzę, kwalifikacje i umiejętności, w tym: niedociągnięcia w reagowaniu na kryzys, zarządzaniu sytuacją kryzysową i stylu podejmowania decyzji. Większość braków można usunąć na szkoleniach.

Ryzyko podjęcia błędnej decyzji w kryzysie rośnie kiedy rozważasz jedynie to, co sam wiesz. Dlatego na warsztatach uczących podejmowania decyzji należy skupić się na współpracy w GRUPIE i osiąganiu kompromisowego porozumienia.

Jeśli jesteś zainteresowany warsztatem kryzysowym lub masz pytanie o zarządzaniu komunikacją kryzysową, prosimy o kontakt. Nasz telefon: 77 441 40 14.

Ubezpieczenie to nie zarządzanie ryzykiem

Organizacja zarządza ryzykiem, aby zidentyfikować czyhające na nią niebezpieczeństwa i zrozumieć ich istotę.

Zarządzanie ryzykiem pomaga także stworzyć i wprowadzić w życie plan działania, który zapobiegnie stratom lub jeśli to się nie nuda, ograniczy ich negatywne skutki. Plan zarządzania ryzykiem ujmuje strategię i techniki rozpoznawania zagrożeń i radzenia sobie z nimi.

Komunikacja ryzyka dotyczy zagrożeń fizycznych lub naturalnych takich jak huragany, powodzie czy trzęsienia ziemi. Komunikacja kryzysowa może, ale nie musi obejmować takich zagrożeń.

Aby coś nazwać kryzysem musi to dotyczyć priorytetowych celów i wymaga reakcji w krótkim okresie. Na przykład, niespodziewany, negatywny artykuł w prasie może wywołać kryzys. Takie zdarzenie podlega zasadom komunikacji kryzysowej, ale nie komunikacji ryzyka i dlatego – według mojej wiedzy – nie można wykupić polisy ubezpieczającej od krytycznych publikacji w mediach.

Strategiczne priorytety

Dobre zarządzanie ryzykiem nie musi być drogie lub zajmować dużo czasu. Wystarczy tylko odpowiedzieć sobie na trzy pytania:

1. Co może się nie udać?

2. Co zrobimy, aby ograniczyć skutki nieszczęścia i pokryć straty?

3. Jeśli wydarzy się coś złego w jaki sposób za to zapłacimy?

Organizacja potrzebuje strategii zarządzania kryzysem ponieważ:

1. Klienci i dostawcy coraz śmielej domagają się odszkodowań. Szybkie i przemyślane działania mitygujące straty mogą pomóc w odrzuceniu roszczenia przez sąd.

2. Sądy w sytuacjach wątpliwych coraz częściej stają po stronie powodów.

3. Od organizacji wymaga się większej wrażliwości i odpowiedzialności.

4. Klienci są bardziej świadomi swoich praw i działań jakie mogą podjąć kiedy są rozczarowani usługą lub produktem.

5. Organizacje są odpowiedzialne także za działania swoich pracowników.

6. Upowszechnia się przekonanie, że organizacje mają dużo pieniędzy i polisy ubezpieczeniowe na wysokie sumy.

Cele i korzyści zarządzania ryzykiem

Zarządzanie ryzykiem zmierza do:

1. zmniejszenia niepewności,

2. zwiększenia prawdopodobieństwa pozytywnych zdarzeń,

3. zmniejszenia prawdopodobieństwa wystąpienia zdarzeń negatywnych,

4. ograniczenia wpływu zdarzeń negatywnych.

Zarządzanie ryzykiem przynosi organizacji wiele korzyści:

1. Chroni zasoby: czas, aktywa i ludzie są cennymi zasobami, które warto chronić przez zmniejszenie liczby roszczeń.

2. Chroni reputację i publiczny wizerunek organizacji.

3. Poprawia stabilność działania organizacji.

4. Chroni pracowników przed szkodami.

5. Chroni środowisko.

6. Zwiększa odporność na zagrożenia.

7. Redukuje wierzytelności.

8. Pomaga w ocenie potrzeb ubezpieczeniowych.

Polisa i ryzyko

Cennym narzędziem chroniącym byt organizacji w kryzysie jest polisa ubezpieczeniowa. Tylko nieliczne organizacje mają środki na samodzielne pokrycie strat. Wykupienie polisy nie można jednak nazwać zarządzaniem ryzykiem.

U podłoża wszechstronnego i przemyślanego planu zarządzania ryzykiem leży determinacja w zapobieganiu stratom. Zarządzanie ryzykiem odnosi się także do materii, które nie podlegają ubezpieczeniu (wartość i siła marki, poparcie opinii publicznej, szczodrość sponsorów).

Konkluzja

Zarządzanie ryzykiem nie eliminuje całkowicie wystąpienia niebezpiecznych sytuacji, ale na pewno pokazuje otoczeniu (na przykład firmom ubezpieczeniowym), że organizacji zależy na prewencji i ograniczeniu strat. Krótko mówiąc, firma ubezpieczeniowa widzi w takiej organizacji lepszego – bardziej bezpiecznego – partnera do interesów.