7 podchwytliwych pytań dociekliwego reportera

Na początku każdego szkolenia medialnego pytamy uczestników co myślą o mediach. Komplementów nie ma dużo, ale z czasem – kiedy tłumaczymy jak pracują dziennikarze i przedstawiamy techniki odpowiadania na pytania – pojawia się więcej optymizmu.

Czasem reporter chce tylko zebrać informacje, czasem sprawdza to, co już wie. Raz zapyta: "Kiedy pan się o tym dowiedział?" Innym razem będzie bardziej stanowczy: "Dlaczego zyski są dla was ważniejsze od bezpieczeństwa pracowników?" W obydwu sytuacjach trzeba wiedzieć co powiedzieć i jak to zrobić, żeby nie wpaść w groźną pułapkę.

Oto 7 podchwytliwych pytań dociekliwego reportera, które może zadać Tobie lub Twojemu rzecznikowi prasowemu:

1. Pierwsze pytanie

Zgodziłeś się na wywiad na konkretny temat, ale reporter pyta o coś zupełnie innego. Taki scenariusz jest bardzo prawdopodobny w porannym wywiadzie dla lokalnego radia. Dziennikarz nie ma dużo czasu na przygotowanie się do rozmowy, bo w jednym programie ma kilku rozmówców i pyta o coś ni z gruszki ni z pietruszki.

Czasem jednak chodzi o celowe zaskoczenie. "Słyszałem, że chodziła pani do takiej-i-takiej szkoły. Do tej samej szkoły chodził poseł X. Pamięta go pani?" Albo "Doskonale pan wygląda. Uprawia pan jogging?" Dziennikarz może w ten sposób zaskoczyć nawet najbardziej doświadczonego rozmówcę.

2. Przyjazne pytanie

Przyjazne rozpoczęcie wywiadu (powiedzmy, że chodzi o rozgrzewkę) nie musi oznaczać równie miłych intencji. "Ale pan opalony. Był pan na wakacjach?" Chętnie opowiadasz o urlopie na południu Francji lub krótkim wyjeździe w Alpy.

Za chwilę dziennikarz cytuje artykuł informujący planowanych zwolnieniach grupowych w Twojej firmie lub o tym, że pracownicy nie dostali podwyżki od trzech lat. I już nie jest tak miło.

Takie niewinne pogawędki możesz sobie ucinać na zebraniach u siebie w firmie, ale w wywiadzie na żywo dziennikarz może wykorzystać i skomentować w dowolny sposób wszystko, co powiesz.

3. Pytanie negatywne

Dziennikarze czasem zadają negatywne pytania, na przykład "Nie boi się pan, że...? Nieświadomy niebezpieczeństwa rozmówca odrzucając tezę z pytania odpowiada: "Nie, nie boję się, że..." Albo reporter pyta: "To smutna wiadomość. Nie smuci pana, że..?" Rozmówca odpowiada: "To nie jest takie smutne." O to właśnie chodziło dziennikarzowi.

W mediach codziennie pojawiają się cytaty, w których rozmówcy wpadli w pułapkę negatywnego pytania. "Nie zabraniamy in vitro...", "Nie dymisjonuję przez media...", "Nasz rząd nie będzie prowadził żadnych wojen..", itp.

4. Pytanie spekulacyjne

Dziennikarze mają bzika na punkcie przyszłości. Jeśli czegoś nie wiedzą, chętnie spekulują o tym, co by było gdyby. Nawet stawianie diagnozy jest ryzykowne, na przykład "Jakie będziecie mieć zyski za trzy lata?"

Spekulowanie w sytuacji kryzysowej o przyczynach wypadku lub potencjalnych skutkach jest jeszcze groźniejsze. Jeśli czegoś nie wiesz lub nie jesteś pewny na 100%, nie udawaj, że jest inaczej.

5. Pytanie z tezą

Dziennikarze czasem zadają pytania z tezą. Na przykład, "Wiem, że firma ma kłopoty finansowe, jak zmieni się sytuacja na rynku przez najbliższe pół roku?" Albo: "Firma zmniejszy zatrudnienie o 10%, wszyscy o tym wiemy, ale jakie jest wasze największe wyzwanie w nowym roku?"

Jeśli teza z pierwszej części pytania jest prawdziwa i nie masz do niej zastrzeżeń, nie ma sprawy. Ale jeśli się z nią nie zgadzasz, przed odpowiedzią powiedz co myślisz i jeśli potrzeba, skoryguj błąd.

Dziennikarze zwykle wierzą w swoje informacje, ale bywa, że blefują – coś gdzieś usłyszeli i sprawdzają czy się nie mylą. Każdą wypowiedź zaczynaj od korekty ewentualnego błędu lub nieścisłości.

6. Pytanie osobiste

Dziennikarz może zapytać o osobiste doświadczenia z używania produktu lub korzystania z wybranej usługi. "Chciałby pan mieć farmę wiatraków, supermarket, spalarnię śmieci w swoim sąsiedztwie?" lub "Czy pan to je? Jak to smakuje?" lub "Kiedy ostatnio wasza firma kupiła dzieciom prezenty na Mikołaja?"

7. Pytanie powracające

Dlaczego dziennikarze wracają do pewnych pytań? Czasem, bo nie zrozumieli odpowiedzi, ale częściej, bo uznali ją za niepełną.

Dlaczego nie rezygnują z pytania? Bo wiedzą, że ludzie pytani o to samo kilka razy (z nudy lub grzeczności lub z obydwu tych powodów) w końcu mówią coś innego. I to chodziło. Teraz wystarczy już zapytać: "Przed chwilą powiedział pan coś innego. Dlaczego?"

Jeżeli dziennikarz pyta o to samo pięć, sześć, siedem lub więcej razy, uprzejmie udzielaj tej samej odpowiedzi. Jeszcze lepiej, jeśli uda się zmienić temat na bardziej dla Ciebie bezpieczny i wygodny.

Konkluzja

Praca reporterów polega na zadawaniu pytań i zbieraniu informacji. Nawet najbardziej doświadczony i pewny siebie rzecznik prasowy musi mieć się stale na baczności, uważać na podchwytliwe pytania i trzymać się swoich kluczowych komunikatów.

5 trudnych prawd o zarządzaniu kryzysowym

Trudno narzekać na brak fachowych porad jak przygotować się do zarządzania sytuacją kryzysową.

Eksperci PR chętnie i w większości kompetentnie komentują w mediach najnowsze kryzysowe wydarzenia – co mogło się zdarzyć, dlaczego to się nie udało, co zrobić w konkretnej sytuacji, itp. Ale jest też kilka kwestii, o których głośno się nie mówi.

Skąd ta powściągliwość? Nie z niewiedzy czy niechęci. Nie mówi się o nich publicznie, bo niezwykle trudno jest coś z nimi zrobić po wystąpieniu kryzysowego zdarzenia.

Planowanie i przygotowanie pomagają w prewencji. Znajomość pięciu trudnych prawd zwiększa skuteczność zarządzania sytuacją kryzysową.

1. Koniec kariery

Większość szefów firm traci stanowisko i nigdy już nie odzyskuje utraconego zaufania. Ale reputacja ma wymiar osobisty i korporacyjny.

Z pracą mogą się pożegnać także inne osoby pośrednio związane z kryzysowym zdarzeniem i ryzykiem, że ich dalsza praca będzie źle postrzegana przez partnerów biznesowych, liderów opinii i decydentów. To nie jest sprawiedliwe, ale w kryzysie cierpią też niewinne osoby.

2. Nie tylko reputacja

W sytuacji kryzysowej najczęściej mówi się o ochronie reputacji. Stawka jest jednak wyższa, bo realne straty są większe i skutki odczuwane przez długi okres. Dodatkowe koszty wynikają z interwencji polityków, skutków prawnych i zmiany branżowych regulacji.

Zrozumienie prawdziwego ryzyka i potencjalnych skutków kryzysu umożliwia podjęcie właściwych decyzji. W planie kryzysowym – oprócz prewencji – trzeba uwzględnić wszystkie możliwe implikacje kryzysowego zdarzenia.

3. Poczucie bezsilności

Kryzysy zmieniają człowieka – szczególnie te tragiczne, na przykład śmierć pracownika. Podobnie jest z firmami. Wszystkie decyzje niezwiązane bezpośrednio z zarządzaniem kryzysem schodzą na drugi plan.

Nie można lekceważyć negatywnego wpływu poważnego i długotrwałego kryzysu na życie osobiste (stres, krótki sen, mało czasu dla rodziny, itp.) i funkcjonowanie firmy (utrata klientów, straty finansowe, zwolnienia pracowników, itp.).

4. Pomoc doradców PR

Skuteczne zarządzanie kryzysowe bierze się z umiejętnego korzystania z wiedzy i doświadczenia pracowników i ekspertów, w tym doradców PR. Nie mówię o odwoływaniu się do "dyżurnej" grupy ekspertów, ale uważnym słuchaniu i wybieraniu najcenniejszych porad.

Nie traktuj doradców jak zło konieczne. Doświadczony ekspert PR potrafi szybko ocenić sytuację (mimo że nie zna wszystkich faktów) i zaproponować optymalne rozwiązanie. Kompetentne grono doradców to bezcenny atut w rozwiązywaniu kryzysowych problemów.

5. Brak wpływu na datę zakończenia

Kryzys zaczyna się od jednego wydarzenia (na przykład wybuch w samolocie, awaria świateł na ruchliwym skrzyżowaniu, negatywny komentarz na Twitterze). Można podać datę, czasem też godzinę. Ale trudno przewidzieć kiedy to się skończy.

Nie wiadomo co i kiedy powiedzą politycy, jakie będą skutki prawne i zmiany przepisów w branży. Postępowania wyjaśniające ciągną się latami. Media wracają z różnych okazji do kryzysowego zdarzenia lub ujawniają nowe fakty. W skrajnym przypadku przeciągający się kryzys staje się negatywnym wyróżnikiem marki!

Konkluzja

Media pracujące 24 godziny na dobę i media społecznościowe stale potrzebują nowych informacji – to zwiększa ryzyko szybkiego upublicznienia kryzysowego zdarzenia o każdej porze.

W skutecznym zarządzaniu kryzysowym nie chodzi tyle o to, co się stało, kto zawinił i dlaczego, ale o to, co firma robi, żeby rozwiązać problem i jak o tym opowiada.

Nie można też zapominać o pięciu trudnych prawdach. Ci, którzy je zignorują mogą się przykro rozczarować.

Krótka piłka, czyli kto ma być rzecznikiem prasowym w kryzysie

Komunikacja kryzysowa nie musi być grą do jednej bramki. Wynik w dużej mierze zależy od rzecznika prasowego.

Na szkoleniach medialnych i warsztatach kryzysowych często rozmawiamy o tym kto powinien być rzecznikiem prasowym w kryzysie.

Oto trzy najczęściej powtarzane opinie i moje zdanie na ten temat:

I. Szef firmy zawsze powinien być jej rzecznikiem prasowym.

Szef firmy ma ważniejsze zadania od pełnienia funkcji rzecznika prasowego. W sytuacji kryzysowej szef zajmuje się:

1. zarządzaniem kryzysem,

2. zarządzaniem wszystkimi procesami produkcyjnymi.

To jest szczególnie istotne w pierwszych godzinach kryzysu kiedy ustala się najważniejsze fakty, analizuje sytuację i podejmuje kluczowe decyzje.

Kiedy są ranni lub ofiary śmiertelne szef uosabia całą firmę – wszyscy czekają na to, co powie. Ale nawet wtedy nie powinien wygłaszać pierwszego oświadczenia dla mediów. Jego strategicznym zadaniem w tym czasie jest ustalenie tego, co się stało i jakie są skutki oraz podjęcie trafnych decyzji.

Warto pamiętać, że jakikolwiek błąd w komunikacji z mediami w pierwszej fazie kryzysu niszczy wiarygodność i psuje reputację całej organizacji. Jeśli ten błąd popełni mniej eksponowana osoba, szef firmy może – jako największy autorytet – sprostować publicznie pomyłkę i wzmocnić swoją pozycję jako tego, kto wie najlepiej.

II. Rzecznikiem prasowym powinien być specjalista PR.

Specjalista PR znakomicie pasuje do roli rzecznika prasowego w pierwszej godzinie kryzysu (przyjazd mediów i pierwsze oświadczenie), ale nie przez cały czas zarządzania kryzysem.

Kwalifikacje i doświadczenie specjalisty PR predestynują go do roli szefa zespołu zarządzania kryzysem, do którego oczywiście należy także rzecznik prasowy.

W pierwszym komunikacie dla mediów (kiedy więcej nie wiemy niż wiemy) rzecznik powinien:

1. potwierdzić fakt wystąpienia kryzysowego zdarzenia,

2. przekazać podstawowe fakty,

3. powiedzieć coś, co media będą chętnie powtarzały i podać godzinę kiedy przekaże więcej informacji.

III. Rzecznikiem prasowym powinna być osoba, która przekaże mediom i opinii publicznej najbardziej wartościowe informacje.

W sytuacji kryzysowej – moim zdaniem – nie należy polegać wyłącznie na jednym rzeczniku prasowym. Prawo do publicznych wypowiedzi powinni mieć pracownicy firmy po szkoleniu medialnym dysponujący najnowszymi faktami i fachową wiedzą. Chodzi o to, żeby potrafili nie tylko przekazać ważne informacje, ale także wyjaśnić ich znaczenie.

W pierwszej godzinie kryzysu rzecznikiem prasowym powinien być specjalista PR. Pod koniec drugiej godziny jego rolę powinien przejąć ekspert najlepiej znający specyfikę konkretnego problemu – jeżeli kryzys jeszcze się nie zakończył. Najważniejsze spotkanie z mediami – jako podsumowanie dnia – powinien poprowadzić szef firmy.

Proces doboru rzecznika prasowego przypomina selekcję zawodników w drużynach sportowych. W każdym zespole są gwiazdy i rezerwowi gotowi ich zastąpić jeśli pojawi się taka potrzeba.

Szkolenie medialne pokazuje kto może być w sytuacji kryzysowej gwiazdą i kto zawodnikiem drugiej linii. Nikomu nie wolno rozmawiać z reporterami bez szkolenia medialnego.

Konkluzja

Komunikacja z mediami w sytuacji kryzysowej to sport kontaktowy – zdarzają się nieczyste zagrania i łatwo o kontuzję. Nie wolno wysyłać na boisko amatora z umiejętnościami piłkarza ligi okręgowej.