poniedziałek, 19 września 2016

Pomyśl o czymś, co nie może się zdarzyć

Czy to możliwe, żeby hakerzy ukradli klientom banku kilkaset tysięcy złotych po wyłączeniu przez bank obowiązku potwierdzenia transakcji kodem SMS? Możliwe.

Czy to możliwe, żeby terroryści zamordowali w nocnym klubie ponad stu zakładników? Możliwe.

Czy to możliwe, żeby rozbił się prezydencki samolot z najważniejszymi osobami w państwie? Możliwe.

Powiedzmy to jasno: świat nie jest idealny i każdemu z nas też trochę brakuje do ideału. Jeśli w firmie coś się nie układa, zwykle jest gorzej niż początkowo się wydawało.

Pozornie drobny problem może szybko zamienić się w kryzys. Kiedy dowiedzą się o tym media jest gorzej niż źle.

Firmy, które mają plany kryzysowe uważają, że są dobrze przygotowane do zarządzania sytuacją kryzysową. Słusznie? Tak, ale pod warunkiem, że systematycznie je aktualizują i prowadzą regularne ćwiczenia testujące efektywność planu i zespołu kryzysowego.

Na naszych warsztatach kryzysowych przygotowujemy m.in. listę potencjalnych zagrożeń dla firmy lub marki. Uczestnicy oceniają prawdopodobieństwo i wpływ każdego zagrożenia oraz przygotowują komunikaty dla mediów.

Oto krótka lista 20 potencjalnych zagrożeń dla Twojej firmy, o których wolisz nie myśleć, ale nie możesz ich wykluczyć (kolejność alfabetyczna):

1. Aktywność działaczy społecznych: kiedy firma jest przedmiotem społecznej krytyki lub zorganizowanej akcji protestacyjnej.

2. Atak na markę: kiedy osoby lub firmy, które mają interes w zniszczeniu lub osłabieniu marki celowo i planowo ją atakują.

3. Bezpieczeństwo: kiedy dochodzi do poważnego zagrożenia bezpieczeństwa pracowników firmy i jej bezpośrednich sąsiadów (na przykład wybuch gazu).

4. Dochodzenie rządowej agencji kontrolnej: kiedy to, co się dzieje w firmie jest badane przez rządową agencją kontrolną (na przykład Sanepid, PIP, GIF).

5. Dyskryminacja rasowa lub etniczna: kiedy produkt z powodu zmian w polityce, świadomości, modzie lub stylu życia zaczyna być kojarzony z uprzedzeniem rasowym lub etnicznym.

6. Jakość produktu: kiedy poddaje się w wątpliwość jakość produktu lub usługi lub stosunek jakości do ceny.

7. Negatywne skojarzenia: kiedy firma, jej produkty lub usługi są kojarzone z kimś kto ma złą reputację – słusznie lub niesłusznie.

8. Niebezpieczna działalność: kiedy firma lub marka jest kojarzona ze szkodliwą, ale legalną działalnością lub procedurą.

9. Niezadowolenie pracowników: kiedy pracownicy lub niedawno zwolnieni byli pracownicy publicznie krytykują kierownictwo firmy, wewnętrzne przepisy lub procedury.

10. Ochrona środowiska: kiedy opinia publiczna lub jej wpływowa część ma uzasadnione lub nieuzasadnione obawy dotyczące negatywnego wpływu produkcji, dystrybucji i używania produktu na przyrodę.

11. Prawa człowieka: kiedy opinia publiczna lub jej wpływowa część ma uzasadnione lub nieuzasadnione obawy dotyczące negatywnego wpływu działalności firmy na jej prawa lub prawa innych ludzi.

12. Prawa zwierząt: kiedy opinia publiczna lub jej wpływowa część ma uzasadnione lub nieuzasadnione obawy dotyczące negatywnego wpływu działalności firmy na życie zwierząt.

13. Przemoc w pracy: kiedy pracownik został zaatakowany w pracy przez innego pracownika, byłego pracownika, klienta lub przypadkową osobę.

14. Przestępstwo: kiedy ktoś blisko związany z marką lub firmą popełnił przestępstwo kryminalne lub jest o to urzędowo podejrzewany.

15. Siły natury: kiedy destrukcyjne siły natury grożą życiu lub zdrowiu pracowników lub klientów lub działalności firmy (produkcja, dystrybucja i sprzedaż).

16. Sprawa sądowa: kiedy firmie lub jej szefowi grozi sprawa sądowa szkodząca reputacji, pozycji rynkowej i zyskom.

17. Sprawy osobiste: kiedy firma lub marka może ucierpieć przez skojarzenie jej z osobą, która powiedziała lub zrobiła coś, co oburzyło opinią publiczną.

18. Wypadek śmiertelny: kiedy pracownik lub klient umiera w wypadku w pracy lub po użyciu produktu firmy lub skorzystaniu z usługi.

19. Zmiana na stanowisku szefa firmy: kiedy nagle umiera szef firmy (na przykład w wypadku) lub pojawia się uzasadniona obawa o stan jego zdrowia (na przykład nieuleczalna choroba).

20. Zmiana prawa: kiedy zmienione rozwiązanie prawne (na przykład nowa ustawa) może zaszkodzić marce i wzmocnić konkurencję.

Ponieważ firmy z reguły nie potrafią trafnie wybrać i obiektywnie ocenić realnych niebezpieczeństw audyt potencjalnych zagrożeń powinien być przeprowadzony przez zewnętrzną firmę lub niezależnego eksperta PR.

W raporcie po audycie będzie lista najgroźniejszych i najbardziej prawdopodobnych zagrożeń dla firmy i marki z rekomendacjami jak się przygotować do ochrony reputacji, na przykład co mówić w konkretnej sytuacji, z kim, kiedy i jak się kontaktować. Najgorszym momentem do szukania odpowiedzi na te pytania jest chwila po awarii, wypadku lub katastrofie.

Jeśli potrzebujesz pomocy w przygotowaniu i/lub przeprowadzeniu audytu kryzysowego, prosimy o kontakt. Nasz telefon: 77 441 40 14.

środa, 7 września 2016

Komunikacja kryzysowa z perspektywy konsumenta

W komunikacji kryzysowej częstym błędem jest skupienie się na własnych potrzebach (co chcemy i/lub możemy powiedzieć). Wiele firm, instytucji i organizacji myśli wtedy przede wszystkim o sobie.

W sytuacji kryzysowej priorytetem powinny być informacje ważne dla konsumentów – trzeba spojrzeć na kryzys oczami tych, którzy najdotkliwiej odczuli skutki kryzysowego zdarzenia.

Komunikacja zorientowana na potrzeby konsumentów

Zastanów się jakich informacji chcą i potrzebują klienci i inwestorzy. Zapytaj siebie: "Co możemy zrobić i powiedzieć, żeby przekonać ludzi, że robimy wszystko co w naszej mocy, żeby jak najszybciej naprawić problem?" Interesariusze oczekują uczciwości, odpowiedzialności i otwartej komunikacji.

Doświadczenie pokazuje, że większość negatywnych reakcji konsumentów bierze się poczucia lekceważenia (dlaczego nikt z nami nie rozmawia?) i niedoinformowania (dlaczego o wszystkim dowiadujemy się z mediów?). Aby tego uniknąć, systematycznie przekazuj konsumentom najnowsze wiadomości wykorzystując wszystkie dostępne media (własna strona WWW, firmowy blog, profile w mediach społecznościowych i media tradycyjne (prasa, radio i telewizja).

Dobry plan kryzysowy

Dobry plan kryzysowy obejmuje trzy fazy: przed kryzysem, w czasie kryzysu i po kryzysie.

I. Przed kryzysem: Przygotuj i przećwicz plan opisujący najbardziej prawdopodobne i najgroźniejsze kryzysy.

1. Oceń ryzyko i wpływ wystąpienia każdego negatywnego zdarzenia i umieść w jednej z czterech kategorii: 1. wysokie ryzyko, duży wpływ, 2. wysokie ryzyko, mały wpływ, 3. niskie ryzyko, duży wpływ i 4. niskie ryzyko, mały wpływ. Najwięcej uwagi poświęć zdarzeniom z 1. kategorii.

2. Nie myl problemu (jednorazowego zdarzenia, które mimo przykrych skutków nie zaszkodzi marce) z prawdziwym kryzysem (negatywnego zdarzenia lub sekwencji zdarzeń, które obniżą zyski i na długo zaszkodzą marce).

3. Wybierz doświadczonego rzecznika prasowego po szkoleniu medialnym i przygotuj pierwsze oświadczenie dla mediów (co wiesz o zdarzeniu, przeprosiny, krótki plan działania i komunikacji z konsumentami i mediami).

II. W czasie kryzysu: Przede wszystkim, nie panikuj. Zacznij od obiektywnej oceny tego, co się stało.

1. Reaguj i komunikuj się bez zwłoki, nawet jeśli na początku nie masz dużo do powiedzenia (pamiętaj o pierwszym oświadczeniu dla mediów!).

2. Likwiduj wszystkie ogniska zapalne. Plotki i pogłoski w mediach społecznościowych zwiększają zasięg i dolegliwość kryzysu. Wykorzystuj nowe media do publikacji rzeczowych sprostowań i linków do oficjalnych oświadczeń.

3. Stwórz przestrzeń do konwersacji z konsumentami. Odpowiadaj na pytania – rzeczowo i spokojnie. Monitoruj rozwój dyskusji online o kryzysowym zdarzeniu.

III. Po kryzysie: Oceń skuteczność planu kryzysowego i ludzi pracujących w zespole kryzysowym (kto się sprawdził i kto zawiódł?).

1. Które komunikaty zostały najlepiej przyjęte przez media i opinię publiczną? Które kanały komunikacji były najbardziej skuteczne?

2. Jakie były najsilniejsze i najsłabsze elementy strategii komunikacji kryzysowej?

3. Co poprawić w planie kryzysowym?

Konkluzja

Kryzysy nie omijają nikogo. Praktyka zarządzania kryzysami pokazuje jednak, że firmy, instytucje i organizacje, które mają plany kryzysowe i przestrzegają zasad komunikacji kryzysowej szybciej wychodzą z kryzysu.

Ci, którzy od samego początku koncentrują się na potrzebach tych, którzy ucierpieli najwięcej ponoszą mniejsze straty i – przy odrobinie szczęścia i dobrej woli – potrafią zmienić się na lepsze. Dla nich kryzys jest okazją do poprawy reputacji i wzmocnienia marki.

Jeśli potrzebujesz pomocy w przygotowaniu się do zarządzania kryzysem, prosimy o kontakt. Nasz telefon: 77 441 40 14.

wtorek, 23 sierpnia 2016

Dwa rodzaje pytań w wywiadzie dla mediów w sytuacji kryzysowej

Jedną z ważniejszych rzeczy w wywiadach dla mediów w sytuacji kryzysowej jest świadomość tego jakiego rodzaju pytanie zadał reporter.

Pytania mogą być otwarte i zamknięte.

1. Pytania otwarte

Wywiad z dużą liczbą pytań otwartych jest prawdziwą rozmową, w której reporter daje dużo swobody i jest otwarty na nowe opinie.

Oto dwa przykłady pytań otwartych:

"Proszę opowiedzieć o swoich pierwszych latach pracy w dziennikarstwie?"

Albo

"Co się wydarzyło potem?"

Pytania otwarte często zaczynają się od zaimków pytajnych "kto", "co", "jak", "dlaczego". Dzięki tym pytaniom możesz rozwinąć swoją wypowiedź. Odpowiedzi są dłuższe – wymagają głębszego zastanowienia lub większej inwencji.

Bardzo często reporter zaczyna wywiad od pytania ogólnego dając jedyną okazję do przedstawienia głównego przesłania.

2. Pytania zamknięte

Dzięki pytaniom zamkniętym reporter ogranicza liczbę możliwych odpowiedzi i ma większą kontrolę nad przebiegiem wywiadu.

Oto dwa przykłady pytań zamkniętych:

"Czy Pressence Public Relations prowadzi dobre szkolenia medialne?"

Albo

"Czy Pressence Public Relations specjalizuje się w komunikacji kryzysowej?"

W pytaniach zamkniętych często pojawia się słowo "czy", "kiedy", "gdzie". Na przykład "Czy to prawda, że...?", "Kiedy się pan o tym dowiedział?", "Gdzie są te dokumenty?"

Na pytanie zamknięte można odpowiedzieć tak lub nie lub przekazać konkretną informację.

Wywiad z dużą liczbą pytań zamkniętych ma większą dynamikę i wygląda trochę jak policyjne przesłuchanie, w którym reporter zna odpowiedzi na niektóre pytania (lub chce zrobić takie wrażenie), testuje prawdomówność rozmówcy i czasem chce udowodnić swoją tezę.

Odpowiadając na pytanie zamknięte – poza potwierdzeniem lub zaprzeczeniem – wyjaśnij także dlaczego tak sądzisz. W wywiadzie prasowym właśnie ta druga część może być wykorzystana jako cytat.

Jeśli przygotowujesz się do wywiadu dla mediów w sytuacji kryzysowej i potrzebujesz pomocy w opracowaniu i przećwiczeniu odpowiedzi na pytania reportera, prosimy o kontakt. Nasz telefon: 77 441 40 14.

Kontakt

Nazwa

E-mail *

Wiadomość *