4 filary planu komunikacji kryzysowej

Większość przedsiębiorców nie wierzy, że ich firma może stać się kiedyś tematem nieżyczliwej krytyki ze strony mediów i opinii publicznej. Energię, czas i środki przeznaczają na walkę z konkurencją.

Kiedy przychodzi kryzys (i zawsze pojawia się w najmniej korzystnym momencie) muszą zajmować się jednocześnie planowaniem i działaniem w sytuacji kryzysowej. A to nie ułatwia podejmowania trafnych decyzji.

Z naszego doświadczenia wynika, że są trzy podstawowe powody opracowania planu komunikacji kryzysowej:

1. utrzymanie obsługi klientów (67%),
2. ograniczenie strat finansowych (11%),
3. ochrona marki i reputacji (6%).*

Jednym z kluczowych elementów planu komunikacji kryzysowej jest zdefiniowanie jaką sytuację czy wydarzenie organizacja uznaje za kryzys.

Przyjęło się, że kryzys spełnia trzy kryteria:

1. To wydarzenie lub seria zdarzeń wywołujących nieplanowane zainteresowanie opinii publicznej.
2. To wydarzenie lub seria zdarzeń zakłócających lub grożących zakłóceniem normalnego funkcjonowania organizacji.
3. To wydarzenie lub seria wydarzeń o rozwojowej dynamice, które wymagają szybkiej i bezpośredniej interwencji.

Plan komunikacji kryzysowej opiera się na czterech filarach:

1. Lista potencjalnych kryzysów

Dobry praktyk PR zawsze trzyma rękę na pulsie i wie co w trawie piszczy. Teoretycznie, nic nie powinno go zaskoczyć, a już na pewno żadne wydarzenie, które może rozwinąć się w kryzys, w tym kryzys medialny (czyli sztucznie rozdmuchany przez media).

Najprostszym sposobem stworzenia listy potencjalnych problemów jest analiza schematu organizacyjnego firmy i wydzielenie jej podstawowych funkcji. Gdzie może pojawić się kryzys? Jaki to będzie kryzys? Jeśli nie wiesz, zapytaj członka zarządu kierującego tym działem organizacji. Nie wszyscy chętnie podzielą się wiedzą, ale prawdziwi profesjonaliści wiedzą, że możesz im pomóc w wykonywaniu obowiązków.

Oto przykładowe sytuacje, które mogą przerodzić się w kryzys:

1. Akcja inwestorów
2. Atak terrorystyczny
3. Dochodzenie Komisji Nadzoru Finansowego
4. Korekta bilansu rocznego
5. Mobbing lub molestowanie
6. Negatywne komentarze analityków finansowych/giełdowych
7. Niejasności w przepływach finansowych
8. Niekorzystne orzeczenie Urzędu Ochrony Konkurencji i Konsumentów
9. Niezapowiadane wydzielenie wybranej jednostki ze struktury organizacji
10. Próba wrogiego przejęcia
11. Przemoc fizyczna
12. Przymusowe wycofanie spółki z giełdy
13. Sabotaż
14. Skandal wywołany przez kluczowego pracownika
15. Strajk
16. Śmierć lidera organizacji
17. Utrata kluczowego klienta
18. Wybuch epidemii
19. Wyciek toksycznej substancji
20. Wycofanie produktu ze sprzedaży
21. Zamknięcie oddziału firmy
22. Zaskakująca zmiana szefa organizacja
23. Zwolnienia grupowe

Przyjrzyj się także pośrednim czynnikom. Mogą to być przykre wydarzenia w miejscu, gdzie zlokalizowana jest organizacja. Na przykład, krytyczne komentarze o innych firmach w bezpośrednim sąsiedztwie, ostry atak na Twoją branżę ze strony wpływowej osoby, negatywna informacja o firmach luźno i/lub pośrednio powiązanych z Tobą (klienci, dostawcy, konkurenci, beneficjenci akcji charytatywnych).

2. Infrastruktura komunikacyjna

Planowanie obejmuje także zorganizowanie infrastruktury i wyznaczenie procesów komunikacyjnych. Należy zadbać, żeby proces przekazywania informacji, ocen i decyzji uwzględniał następujące elementy:

1. Niezwłoczne poinformowanie Ciebie przez odpowiednie służby o kryzysowym zagrożeniu.
2. Poinformowanie personelu, z którym będziesz mieć kontakt w czasie kryzysu (zarząd, dział prawny, pracowniczy i informatyczny, ochrona). Kontakty telefoniczne w pracy i domu, faksy oraz kontakty w czasie urlopu.
3. Lista stałych kontaktów medialnych (prasa, telewizja, radio, Internet, agencje prasowe, media branżowe, które mogą być zainteresowane opisem kryzysowej sytuacji).
4. Szablony komunikatów/informacji prasowych, oświadczeń, kryzysowa witryna WWW (''dark site'') oraz materiały video ("surówki") przygotowane i wstępnie zaakceptowane do rozpowszechnienia. Kierownictwo powinno być przygotowane do szybkiego zatwierdzenia zmian przed upublicznieniem wszystkich materiałów. Przygotuj się do samodzielnego podejmowania ostatecznych decyzji – jeśli ociąganie się z decyzjami przez przełożonych może grozić poważnymi konsekwencjami.

3. Plan współpracy z mediami

Może to wygląda na perwersję, ale media uwielbiają kryzysy. Dramatyczne wydarzenia zwiększają oglądalność, słuchalność i nakłady. Twoim zadaniem jest takie ukierunkowanie przepływu kluczowych komunikatów, aby przejść przez kryzys z najmniejszymi stratami i ochronić wizerunek marki.

Zacznij od kilku wcześniej uzgodnionych i zatwierdzonych komunikatów. Na przykład:

1. "W tej chwili w centrum uwagi jest bezpieczeństwo naszych (pracowników, klientów, akcjonariuszy i ich rodzin). Robimy wszystko co możemy dla poszkodowanych i wszystkie inne sprawy są obecnie na drugim planie."
2. "Oto co wiemy w tej chwili..." Podając fakty odwołuj się do źródła informacji, na przykład, "Jak podaje policja...".
3. "Skrupulatnie sprawdzamy prawdziwość i dokładność każdej informacji. Wszystkie potwierdzone fakty przekażemy jak tylko to będzie możliwe."

Media powinny regularnie otrzymywać najnowsze informacje. W zależności od potrzeb należy zaplanować od jednego do czterech briefingów dla dziennikarzy dziennie.

Dziennikarze powinni wiedzieć jakie są reguły współpracy. Należy im grzecznie wyjaśnić, że nie mogą bez pozwolenia przebywać na terenie firmy, filmować pracowników bez ich zgody czy forsować głównego wejścia. Osoba wyznaczona do kontaktu z mediami (na przykład rzecznik prasowy) powinna pozostać jedynym źródłem kontaktu dla mediów i przewodnikiem po organizacji.

Nie krępuj się zapytać reporterów jak zamierzają wykorzystać zebrane materiały (informacje, wywiady, zdjęcia i filmy). Wyjaśnij, że ponieważ wciąż pojawiają się nowe fakty, chcesz się upewnić czy czegoś nie pominąłeś i/lub czy mają wszystkie najnowsze dane.

4. Plan zarządzania plotkami

W sytuacji kryzysowej Twoja wiarygodność będzie wystawiona na ciężką próbę jeżeli pracownicy odcięci od wszelkich faktów będą zmuszeni szukać odpowiedzi w mediach.

Informacje przekazywane pracownikom muszą być zgodne z tym, co mówisz dziennikarzom. Naiwnością byłoby założenie, że jakiś "brudny firmowy sekret" przeżyje poza mediami dłużej niż 24 godziny.

Wykorzystuj też nieformalny obieg informacji do wysondowania nastrojów. Jeżeli kierowniczka recepcji znana jest z tego, że wie "prawie wszystko", wyjaśnij jej przy kawie jak się rzeczy mają i sprostuj nieprawdziwe pogłoski.

Konkluzja

Nikt nie oczekuje perfekcyjnego zachowania się organizacji w kryzysie, ale nie będzie tolerować błędów wynikających z zastosowania niechlujnego planu.

Opracowanie podstawowych założeń planu kryzysowego zajmie miesiąc – bez nadmiernego obciążania pracowników. Kwartalna aktualizacja planu potrwa dzień lub dwa.

Gotowy plan ofiaruje Ci spokojny sen i pewność, że kiedy staniesz oko w oko z prawdziwym kryzysem, nie będziesz musiał czerwienić się ze wstydu przed szefem firmy.

* źródło własne

Zanim dopadnie Ciebie kryzys

Kiedy ktoś Ciebie autentycznie zaskoczył? No właśnie.

Jeśli chcesz sam zaskoczyć siebie lub najważniejsze osoby w organizacji (zakładam, że to nie ta sama osoba), zapytaj siebie i swoich współpracowników o rzeczy, o które pytamy podczas audytu komunikacyjnego.

Nie wszystkie pytania muszą idealnie pasować do profilu Twojej organizacji lub branży, ale te, które znajdziesz poniżej na pewno pozwolą poczuć smak tego, co można osiągnąć w ramach antykryzysowej prewencji. Pytania są podzielone na siedem kategorii.

1. Przerwa w funkcjonowaniu organizacji

• Gdybyś nie mógł prowadzić działalności (produkcja, usługi) w jednej z obecnych podstawowych lokalizacji, czy pracownicy wiedzą gdzie mają jutro zgłosić się do pracy?
• Gdyby zdarzyło się, że straciłeś nagle wszystkie zapasy niezbędne do produkcji lub kluczowy kontrahent z dnia na dzień stracił możliwość kontynuacji dostaw, czy wiesz gdzie szukać jego zastępcy?
• Czy nowy partner może przerwać współpracę z powodów podobnych do tych, które wyłączyły z dostaw poprzedniego (na przykład, zamach terrorystyczny, strajk pracowników, zamknięcie firmy przez organ kontrolny, itp.)?
• Czy prowadzone są regularne ćwiczenia symulujące realne zagrożenie uwzględniające wszystkie rodzaje reakcji w kryzysie - nie tylko operacyjne, ale także komunikację wewnętrzną i zewnętrzną?

2. Bezpieczeństwo

• Kiedy pracownik jest zwalniany z organizacji czy natychmiast zmieniane są wszystkie zamki i kody dostępu? Czy są różnice w procedurach pomiędzy dobrowolnym i przymusowym odejściem pracownika?
• Czy funkcjonuje system, dzięki któremu KAŻDY pracownik może w dowolnym momencie o każdej porze dnia i nocy przekazać *odpowiednim ludziom* informację o zagrożeniu?
• Czy kiedykolwiek przeprowadzono PRAWDZIWE testy systemu bezpieczeństwa (na przykład, próba nieautoryzowanego wejścia do systemu komputerowego, a nie tylko sprawdzenie czy świecą się lampki na panelu kontrolnym)?

3. Zgodność z zewnętrznymi przepisami

• Gdyby wydarzył się incydent regulowany przez zewnętrzne przepisy (na przykład, wypadek na terenie firmy, skażenie środowiska) czy byłbyś w stanie z pełnym przekonaniem i w oparciu o fakty stwierdzić, że a. Twoje wewnętrzne przepisy są zgodne z regulacjami zewnętrznymi lub nawet je przewyższają i b. możesz wykazać się pozytywną historią współpracy z organami kontrolnymi?
• Czy Twoje wewnętrzne przepisy poddane ocenie opinii publicznej (bardzo subiektywnej i mało fachowej z natury rzeczy) będą przez nią postrzegane i ocenione jako wystarczające?

4. Komunikacja wewnętrzna

• Gdybyśmy poprosili 50 pracowników z różnych działów i poziomów o opisanie Twojej organizacji, czy wszyscy powiedzieliby coś co byłoby Ci nie na rękę?
• Czy działa formalny system monitoringu plotek, który pozwala wszystkim pracownikom szybko weryfikować prawdziwość niesprawdzonych informacji - zanim zaczną żyć własnym życiem?
• Czy funkcjonuje zrozumiały i ogólnie zaakceptowany system umożliwiający wszystkim pracownikom przekazywanie informacji o nieprawidłowościach a. w sposób formalny lub b. anonimowo, jeżeli pracownik obawia się przykrych reperkusji?
• Czy wśród pracowników są jakieś *niepokorne dusze*, których zachowanie może zaszkodzić organizacji?

5. Przepisy prawne

• Czy wszystkie działania prawne (na przykład, oskarżenia, powództwa, roszczenia) wychodzące z organizacji i kierowane przeciwko niej przechodzą przez dział public relations w celu oceny potencjalnego wpływu na wizerunek i reputację organizacji?
• Czy prowadzone obecnie przez organizację działania prawne mogą mieć szkodliwe skutki w przyszłości?

6. Zarządzanie reputacją

• Gdybyśmy zapytali 30 klientów co myślą o Twojej organizacji, co według Ciebie by powiedzieli? (W czasie prawdziwego audytu zapytamy klientów o opinię i jeśli pojawią się istotne negatywne różnice, to znaczy, że masz konkretny problem w zarządzaniu reputacją.)
• Czy jest prowadzony regularny monitoring nastawienia lokalnej społeczności do organizacji, a także w innych miejscach, gdzie prowadzi działalność?
• Czy celem monitoringu jest zbieranie informacji o *dobrych uczynkach* czy szukanie ich deficytu?

7. Pracownicy

• Czy znaczna część pracowników ma wrażenie, że w organizacji tolerowane jest molestowanie i zastraszanie - bez względu na to czy rzeczywiście udowodniono przypadki łamania prawa pracy i zatrudnienia?
• Co robi się, aby zapewnić stosowny nadzór nad pracownikami odpowiedzialnymi za bezpieczeństwo fizyczne lub ochronę informacji?
• Czy są pracownicy, których można podejrzewać o szkodliwe zachowania, ale organizacja udaje, że tego nie widzi, bo ci pracownicy wykonują niezwykle odpowiedzialne zadania i znakomicie wywiązują się ze swoich obowiązków?

Dodaj teraz jeszcze 100 kolejnych pytań i będziesz na najlepszej drodze do określenia zagrożeń i ograniczenia szkodliwych skutków kryzysów, których Twoja organizacja DOŚWIADCZY wcześniej czy później.

Antykryzysowe minimum

Przygotowanie organizacji do kryzysu wymaga rozpatrzenia rozmaitych czarnych scenariuszy, z których wiele, szczerze mówiąc, jest zwykłym zawracaniem głowy ze względu na małe prawdopodobieństwo wystąpienia (na przykład porwanie całego zarządu przez Marsjan).

Ale kiedy dzieje się coś złego, szef firmy, członkowie ścisłego kierownictwa i rzecznik prasowy muszą być przygotowani do szybkiej reakcji. Można przygotować się do tego wybierając najbardziej prawdopodobne i krytyczne dla funkcjonowania organizacji wypadki i rozpisać je na konkretne scenariusze.

Bez względu na wstępne założenie - wybuch, pożar, porwanie - zbierz w jednym pomieszczeniu kluczowych pracowników odpowiedzialnych za sprawne funkcjonowanie firmy i przedyskutujcie co zrobilibyście w danej sytuacji: Jakie byłyby działania operacyjne?

Co zrobiłyby policja, straż pożarna i pogotowie ratunkowe? Komu by zależało na eskalacji zamieszania? Jak zachowałaby się konkurencja? Jaki jest najgorszy "czarny scenariusz" wydarzeń? Kiedy dowie się o tym prasa i co zrobi?

Rozważ nawet najgorsze opcje. Co zrobisz jeśli ktoś zginie? Jak się zachowasz kiedy będzie wiele ofiar, poszkodowanych i zaginionych?

Taka jest istota planowania kryzysowego. Musisz dokładnie, krok po kroku, minuta po minucie opisać co zrobisz i co powiesz otoczeniu (pracownikom, kontrahentom, mediom) kiedy ktoś popełni fatalny błąd.

Co pokaże symulacja

W trakcie symulacji zobaczysz co jeszcze może się wydarzyć. Jakie decyzje trzeba podjąć? Czy musisz wezwać na pomoc zewnętrznych specjalistów? Jakie pytania zadadzą dziennikarze, pracownicy, krewni ofiar, przedstawiciele władz i organów kontrolnych?

Oto przykład. Pracujemy właśnie nad scenariuszem opisującym przemoc w pracy. Zaczynamy od spotkania z członkami zarządu. Nie ma szefa firmy, który zaproponował ten temat, ale są obecni kierownicy zasobów ludzkich, ochrony i public relations.

Scenariusz jest taki. Zwolniony niedawno pracownik, który nie oddał jeszcze służbowego identyfikatora wszedł na teren zakładu z bronią, zastrzelił swoją żonę i jej przełożonego i zamknął się w stołówce na drugim piętrze z obsługą kuchni. Co robimy?

Trzeba przerobić cały scenariusz minuta po minucie, krok po kroku... Popełniono przestępstwo, więc sprawa należy do policji. Zaprosiliśmy dzielnicowego, aby powiedział co zrobi policja. Poszliśmy do stołówki i na miejscu zobaczyliśmy jak będzie wyglądać działanie policji. Dzielnicowy odpowiedział na nasze pytania, w tym jak postępować z pracownikami.

Ale są jeszcze inne kwestie. Na przykład, na elewacji budynku jest nasze logo, ale nieruchomość nie jest naszą własnością. Dzierżawimy dwa piętra. Co z biurami wynajmowanymi przez inne firmy? Stołówka należy do nowego właściciela budynku. Sprawy się komplikują.

Poznajemy te rzeczy przerabiając systematycznie scenariusz symulacji i ucząc się jakie decyzje trzeba byłoby podjąć w konkretnych warunkach. Na przykład, w tej symulacji firma jako jeden z dzierżawców powierzchni biurowych musiała zmienić zasady komunikacji i współpracy z ochroną budynku. Gdyby taki scenariusz naprawdę się urzeczywistnił, firma musiałaby uzyskać zgodę na interwencję zewnętrznej agencji ochroniarskiej.

W ciągu roku jest zwykle czas na jedno takie ćwiczenie. Mimo że czasochłonne, jest jedyną metodą uniknięcia rozczarowania i niepowodzenia kiedy rzeczywiście coś takiego się wydarzy.

Ćwiczenie przy stoliku

Dwa razy w roku możesz sobie pozwolić na dyskusję przy stole o możliwych zagrożeniach - starych i nowych. Ale też w jak najbardziej praktycznym wymiarze. Jak będzie wyglądać komunikacja? Jaka jest obecna polityka medialna? Kto będzie ją realizować?

Celem jest zaplanowanie porządku działania. Nazwijmy ten proces preautoryzacją. Kto będzie się wypowiadać, na jaki temat, czym zajmą się inni członkowie zespołu kryzysowego, jaki jest terminarz działań?

Błędy w zarządzaniu kryzysem są upokarzające i bolesne - co najgorsze, niefortunna komunikacja wywołuje gniew, żal i dodatkowe cierpienia.

Większość organizacji podejmuje tylko te działania prewencyjne, do których zobowiązują je przepisy prawa. Na przykład, jeśli transportujesz pewne rodzaje niebezpiecznych substancji chemicznych, musisz o tym informować stosowne służby. Jedną z korzyści dobrze zaplanowanych ćwiczeń symulacyjnych jest odkrycie takich okoliczności, których prawo nie definiuje, ale których wystąpienie narazi Cię na straty.

Konkluzja

Wszystko zależy od tego jak wysoko firma stawia sobie poprzeczkę w zarządzaniu ryzykiem i kryzysem. Jeżeli swoją przyszłość zostawia ślepemu losowi, to żadne symulacje i ćwiczenia nie są potrzebne.

Kiedy jednak kierownictwo za punkt honoru stawia sobie uczciwe i sprawiedliwe traktowanie pracowników w czasie kryzysu, to przygotowanie jest niezbędne.