4 przyczyny błędów w komunikacji kryzysowej

Nie ma dnia, żeby ktoś nie popełnił błędu w komunikacji kryzysowej. Wystarczy przeczytać rano gazetę, włączyć telewizor lub radio. Nie ma co się dziwić.

Większość organizacji nie jest przygotowana do zarządzania kryzysowego. Dlaczego? Bo nie wierzą, że coś złego może się wydarzyć, bo nie mają na to pieniędzy, bo nie wiedzą jak się do tego zabrać.

Skuteczne zarządzanie kryzysem jest trudne – prawie niemożliwe bez odpowiedniego przygotowania.

Oto 4 główne przyczyny błędów w komunikacji kryzysowej:

1. Ludzie

Nikt nie lubi przyznać się od razu do błędu – tak było z Adamem w raju, tak było kiedy ktoś przyłapał nas na kłamstwie. Niechętnie przyznajemy się publiczne do pomyłki.

Organizacja nieprzygotowana do zarządzania kryzysem w pierwszym odruchu odrzuca oskarżenia i nie chce przyznać się do ewidentnej winy. Firma mówi jedno – media coś innego.

Opinia publiczna, pracownicy, klienci, partnerzy handlowi i politycy poznają dwie wykluczające się wersje prawdy – każdy wybiera co chce.

Media (nawet jeśli się mylą) nie chcą zmienić pierwszej oceny. Cierpi na tym reputacja firmy – szkody są czasem nie do naprawienia.

2. Prawnicy

Prawnicy w sytuacji kryzysowej zwykle radzą, żeby nic nie mówić. To dobra rada w sali sądowej, ale nie do przyjęcia przez media. Dziennikarze szukają informacji o tym, co się stało i jeżeli ich nie dostaną (lub nie znajdą), to je wymyślą.

Na sali sądowej o winie decyduje sędzia po zapoznaniu się z dowodami i argumentami oskarżenia i obrony. W sytuacji kryzysowej o winie decyduje opinia publiczna kierująca się swoimi nastawieniami, poglądami i emocjami oraz nieznająca często wszystkich istotnych faktów.

Milczenie jest lepsze od kłamania, ale pozwala mediom i oponentem przejąć kontrolę nad tym, co się mówi. W sytuacji kryzysowej trzeba od początku narzucić swoją narrację – prostą, jasną i przekonującą.

Ludzie wydają wyroki szybko i bez odwołania. Milczenie zwykle interpretowane jest jako przyznanie się do winy.

3. Stres

Kiedy robimy coś pierwszy raz (na przykład siadamy za kierownicą samochodu) jesteśmy zdenerwowani, nieporadni i z reguły popełniamy błędy. Stres powiększa świadomość (lub nawet przekonanie), że ktoś nas obserwuje i ocenia.

W sytuacji kryzysowej komentowanej przez media mamy wrażenie, że patrzy na nas cały świat. Nie patrzy, ale tak to czujemy.

4. Niedobór informacji

W pierwszych minutach kryzysu więcej jest plotek niż faktów. Sami nie wiemy na pewno co się wydarzyło i co się jeszcze stanie.

Chodzi więc o to, żeby te proporcje jak najszybciej zmienić na korzyść faktów.

Konkluzja

W sytuacji kryzysowej brakuje sprawdzonych informacji. Instynkt i prawnicy podpowiadają milczenie. Stres prowokuje do ucieczki. Trudno się przełamać.

Na naszych szkoleniach kryzysowych uczymy jak poradzić sobie z tymi wyzwaniami, przejąć inicjatywę w komunikacji z mediami i uporać się z kryzysem.

Odporność i elastyczność w zarządzaniu kryzysowym

Kiedy mówimy o odporności i elastyczności firmy, instytucji lub organizacji w zarządzaniu sytuacją kryzysową mamy na myśli zdolność reagowania na wydarzenia, przewidywania tego, co się wydarzy i budowania wartości.

Dzięki tym umiejętnościom nie przerywa się działania (na przykład produkcji lub świadczenia usług) mimo wprowadzania szybkich zmian wymuszonych przez kryzysowe wydarzenia.

Odporność i elastyczność wiąże się także z przygotowaniem, bezpieczeństwem i zdolnością do szybkiej odbudowy utraconych zasobów.

Koncepcję odporności i elastyczności w wymiarze organizacyjnym pierwszy rozwinął i uporządkował Stephen Flynn z Centrum Międzynarodowego Bezpieczeństwa i Współpracy na Uniwersytecie Stanforda. W książce "America the Vulnerable: How Our Government is Failing to Protect Us from Terrorism" – wydanej 4 lata po terrorystycznym ataku na wieże World Trade Center – pisał o zagrożeniu kolejnymi zamachami.

Jego zdaniem amerykańskie systemy uzdatniania wody, mosty, tunele, porty i elektrownie nie są odpowiednio chronione. Ostrzegał przed katastrofalnymi skutkami skoordynowanych ataków prowadzących do całkowitego paraliżu gospodarki. Zalecał maksymalną ochronę infrastruktury zdolną do elastycznej reakcji na atak i podtrzymania podstawowych funkcji – mimo nieuniknionych szkód. Apelował o lepszą współpracę pomiędzy prywatnym i publicznym sektorem i ostrzegał przed następnymi atakami na dużą skalę w kraju i za granicą.

Kryzys na co dzień

Każda organizacja codziennie stawia czoła większym lub mniejszym wyzwaniom. O większości wie zwykle tylko mały zespół bezpośrednio zaangażowany w rozwiązanie problemu. Są jednak grupy, które uaktywniają się właśnie w sytuacjach kryzysowych. Ich celem jest maksymalne wykorzystanie takich sytuacji dla własnych celów propagandowych, politycznych, ideologicznych, społecznych i finansowych.

Zespoły zarządzania kryzysowego – jeśli mają działać skutecznie – nie mogą się temu biernie przyglądać. Liderzy tych zespołów znają scenariusze kryzysowych wydarzeń, regularnie prowadzą symulacje najbardziej prawdopodobnych i najgroźniejszych scenariuszy. Znają swoje potrzeby komunikacyjne i potrafią podejmować właściwe decyzje chroniące strategiczne interesy firmy, instytucji lub organizacji.

W XXI wieku kryzysy są chlebem powszednim. Gwałtowne zmiany pogody, katastrofy naturalne, zagrożenie terrorystyczne i niestabilne rynki finansowe – to wszystko zwiększa potencjalne zagrożenie. Coraz więcej liderów zaczyna doceniać zalety strategicznego myślenia w sytuacji kryzysowej.

Ci, którzy nie chowają głowy w piasek zdobywają przewagę nad tymi, którzy lekceważą te zagrożenia. Nie udają, że nic złego nie może się zdarzyć. Mają plany działania przewidujące najgorsze scenariusze. Takie nastawienie udziela się także pozostałym pracownikom.

Nowe wyzwania

Zmieniają się mapy kryzysowych zagrożeń i zmieniają się modele i metody ograniczania ich szkodliwych skutków. Koncepcja tworzenia elastycznych i wytrzymałych struktur służy wzmocnieniu odporności na kryzysowe wydarzenia. Firmy, instytucje i organizacje, które inwestują w plany kryzysowe zdobywają przewagę konkurencyjną nad tymi, które tego nie robią.

Krótko mówiąc, twardzi i elastyczni liderzy rozumieją, że pozycja i wyniki firmy, instytucji lub organizacji bezpośrednio zależy od standardu środków bezpieczeństwa i jej gotowości do stawienia czoła kryzysowi.

Nie baw się zapałkami, czyli nie unikaj mediów w sytuacji kryzysowej

Wiem, że to czasem trudne, ale w sytuacji kryzysowej rzecznik prasowy powinien być dla mediów najbardziej wiarygodnym źródłem informacji. Dlaczego trudne? Bo reporterzy wszystko wiedzą najlepiej. Zawsze im się spieszy. Lubią zadawać dociekliwe pytania.

Wiarygodność firmowego przekazu można zwiększyć współpracując ściśle z władzami, policją i służbami ratowniczymi.

Media potrzebują informacji i zdobędą je także kiedy firma będzie im to utrudniała. Zawsze znajdzie się ktoś kto coś widział lub słyszał. Albo nic nie wie, ale chętnie wystąpi w telewizji.

Nie unikaj mediów w sytuacji kryzysowej. One chcą jednego: prawdziwych informacji. Jeśli ich nie dostaną szybko, same je znajdą – lepsze lub gorsze.

Oto 7 informacji jakich szukają reporterzy tuż po przyjeździe na miejsce kryzysowego zdarzenia:

1. Przedstawiciele firmy. Kto tu jest najważniejszy i dowodzi akcją?

2. Rzecznik prasowy. Kto mi wytłumaczy co się stało?

3. Obrazy. Co się teraz dzieje? Co widzimy? Co to znaczy?

4. Świadkowie. Co pan widział i/lub słyszał? Co pan wie o wypadku?

5. Sąsiedzi (świadkowie pośredni). Co widzieli i/lub słyszeli? Co tym myślą? Jakie mają zdanie o firmie? (Mam nadzieję, że lubią Twoją firmę.)

6. Przypadkowe osoby. Co pan sądzi o tym, co się tutaj stało? (Bardzo wiarygodne źródło dokładnych informacji, ha, ha, ha...)

7. Komentarz eksperta. Zwykle jest to osoba, która nie wie więcej niż reporter o kryzysowym zdarzeniu, ale ze względu na swoją zawodową pozycję i doświadczenie potrafi (lub tylko robi takie wrażenie) wytłumaczyć co się stało.

Jak widać, media w poszukiwaniu dodatkowych szczegółów i komentarzy oddalają się od pierwotnego źródła (szefa firmy i/lub rzecznika prasowego).

Oto jak może wyglądać proces zbierania informacji o wydarzeniu z ostatniej chwili.

Redakcja dostaje telefon z informacją o eksplozji i pożarze w elewatorze zbożowym pół godziny przed wydaniem popołudniowego dziennika. Wydawca lub producent natychmiast kontaktuje się z ekipą reporterską, która jest z kamerą najbliżej miejsca zdarzenia. Dyżurni reporterzy dzwonią do lokalnych służb (straż pożarna, policja, pogotowie ratunkowe) z pytaniem o potwierdzenie wypadku. Nikt nie chce nic powiedzieć.

Telefony do właściciela elewatora. Jeden, drugi, trzeci... Brak odzewu. Szukanie kontaktu z firmami, które sąsiadują z elewatorem. Tak, w pobliskim tartaku słyszeli wybuch. Tak, widać dym. Tak, są trzy wozy straży pożarnej. Jest w końcu potwierdzenie! Czas ucieka!

Ekipa reporterska dojeżdża po kwadransie na miejsce eksplozji. Po 5 minutach jest połączenie satelitarne. Prezenter dziennika przygotowany do łączenia na żywo. Na monitorach w reżyserce widać strażaków i dogaszany pożar. Prezenter mówi na antenie przez kilka minut o tym, co i tak wszyscy widzą. Nie ma ofiar. Straty minimalne. Nie ma o czym mówić w następnym wydaniu dziennika.

Jakie wnioski? To była duża firma rolnicza. Gdyby miała plan kryzysowy, ktoś prowadziłby monitoring lokalnych mediów w czasie akcji strażaków. Na pewno powiedziałby sztabowi kryzysowemu, że telewizja pokazuje to na żywo.

Rozsądny rzecznik prasowy dzwoni do redakcji z najnowszymi informacjami. Mówi spokojnie na antenie co się naprawdę stało. Odpowiada na pytania. Nie spekuluje. Tonuje emocje. Na pewno wie więcej od pracowników tartaku.

Konkluzja

Milczenie w sytuacji kryzysowej częściej szkodzi niż pomaga. Najczęściej warto informować na bieżąco media o tym, co się dzieje i przekazywać te informacje także odpowiednim służbom (wójt, prezydent miasta lub wojewoda). To, co powiedzą mediom pomaga budować spójny i prawdziwy przekaz i obraz.

Nie baw się zapałkami. Nie pozwól, żeby ktoś mówił w Twoim imieniu. Sam zabierz głos!