Jak skutecznie zarządzać zmianą w kryzysie

Żyjemy w asynchronicznych czasach – zmiany nie rozwijają się linearnie, od jednego punktu do drugiego, ale biegną jednocześnie w wielu kierunkach.

Popatrzmy na kilka projektów zarządzania zmianą w kryzysie:

1. Duży kraj dokonuje aneksji części mniejszego sąsiedzkiego kraju bez jednego wystrzału i bez wypowiadania wojny.

2. Rząd dużego kraju w Europie Środkowej prowadzi śledztwo w sprawie katastrofy samolotu na terytorium obcego państwa, w której zginął prezydent z małżonką i 94 najważniejszych dowódców wojskowych, polityków i urzędników państwowych.

3. Największa gospodarka świata przez 20 lat nie potrafi zreformować swojego systemu opieki zdrowotnej.

4. Niezadowoleni z rządu obywatele wychodzą na ulice i po kilkunastu dniach demonstracji doprowadzają do obalenia prezydenta i wymiany wszystkich ministrów.

5. Dwie firmy łączą się w jedną organizację, ale po dwóch latach ludzie nadal kierują się wartościami wypracowanymi przez ich firmy przed fuzją – nie ma wspólnego systemu wartości.

6. Firma chce opracować i wprowadzić w życie program zarządzania komunikacją kryzysową. Projekt trwa dwa razy dłużej i kosztuje dwa razy więcej niż zaplanowano.

7. Ambitny pracownik ma propozycję lepszej pracy w innym kraju, ale jego rodzina nie zgadza się na przeprowadzkę.

Jesteśmy otoczeni zmianami. Ale jaka jest ich natura?

Kiedy możemy mówić o projekcie zarządzania zmianą a kiedy nie? Czy modele zarządzania zmianą pasują do wszystkich – dużych i małych – zmian od stanu A do stanu B? Czy identyczne metody zarządzania zmianą można stosować w życiu prywatnym, społecznym, politycznym i działalności biznesowej? Jak styl, tempo i koszt tych zmian wpływa na reputację organizacji?

Oto proste równanie zarządzania zmianą, które może być zastosowane w budowaniu, wzmacnianiu i chronieniu reputacji każdej organizacji.

   Zmiana = R+W+D+E

gdzie:

   R = Rozczarowanie

   W = Wizja

   D = Działanie

   E = Energia

Żeby organizacja zdecydowała się na przeprowadzenie skutecznej zmiany musi:

1. być rozczarowana aktualnym stanem rzeczy,

2. mieć jasną wizję kierunku zmian,

3. podjąć działania niezbędne do osiągnięcia celów i realizacji wizji,

4. wytworzyć energię większą od KOSZTU (pieniądze, czas, ludzie, itp.) potrzebnego do całościowej realizacji zmiany.

Konkluzja

Zmiany systemów społecznych są złożone, gdyż te systemy są wielowarstwowe i zachowania ludzi są w większości nieprzewidywalne.

To nieprawda, że ludzie nie tolerują zmian – są tylko zmęczeni pustymi frazesami o potrzebach i korzyściach ze zmian i odrzucają obietnice bez pokrycia składane przez liderów.

Jaka jest skuteczność zmian w Twojej firmie? Dlaczego nie wszystko się udaje? Napisz o tym w komentarzu.

20 pytań do planu kryzysowego

Kierownictwo doszło do wniosku, że firma powinna mieć plan zarządzania komunikacją kryzysową. Brawo!

Zdecydowano też, że opracowaniem planu zajmie się agencja PR.

Jak przygotować się do pierwszego spotkania z ekspertem zarządzania komunikacją kryzysową?

Oto lista 20 pytań, które zadajemy klientom na pierwszym spotkaniu:

1. Czy w firmie jest dział public relations? Jaka jest rola działu PR w zarządzaniu kryzysem i komunikacją kryzysową?

2. Czy firma ma rzecznika prasowego? Jak długo? Czy jest rezerwowy rzecznik prasowy?

3. Kto oprócz rzecznika może wypowiadać się publicznie w imieniu firmy?

4. Co firma robi, żeby pracownicy dobrze o niej mówili?

5. Co firma robi, żeby dziennikarze dobrze o niej mówili?

6. Co firma robi, żeby sąsiedzi dobrze o niej mówili?

7. Czy firma ma listę kontaktów medialnych? Kiedy była ostatnio aktualizowana?

8. Czy firma ma politykę medialną?

9. Kiedy ostatnio firma miała do czynienia z zarządzaniem kryzysem? Dlaczego to był kryzys? Kto się tym zajmował? Czy ta osoba pracuje jeszcze w firmie? Czy jest jakaś dokumentacja?

10. Czy firma zajmuje się zarządzaniem reputacją online?

11. Czy firma ma witrynę do komunikacji kryzysowej (dark site)?

12. Kto zajmuje się prowadzeniem biura prasowego online?

13. Czy firma ma konto firmowe na Facebooku? Kto je prowadzi?

14. Czy firma ma konto firmowe na Twitterze? Kto je prowadzi?

15. Kto w firmie zajmuje się zarządzaniem ryzykiem?

16. Czy firma ma listę potencjalnych zagrożeń/wypadków/kryzysów? Jak została utworzona? Kiedy powstała? Jak często jest aktualizowana?

17. Kto w firmie ma prawo powiedzieć: MAMY KRYZYS? Czy osoby decyzyjne odróżniają wypadki od kryzysów? Czy jest definicja wypadku? Czy jest definicja kryzysu?

18. Czy firma ma plany awaryjne do zarządzania konkretnymi wypadkami?

19. Co najgorszego mogłoby się teraz wydarzyć?

20. Na ile firma wycenia swoją reputację?

To nie jest pełna lista pytań. Jeżeli chcesz otrzymać taką listę, napisz do nas.

5 mitów pracy zespołowej w kryzysie

Zarządzanie kryzysem i komunikacją kryzysową nigdy nie było sztuką jednego aktora – o sukcesie lub porażce decyduje praca zespołowa.

Moje doświadczenie w zarządzaniu sytuacją kryzysową nie tylko stale potwierdza tę zasadę, ale także pokazuje kilka nieporozumień, które mogą wypaczyć ideę skutecznej współpracy w grupie.

Oto 5 mitów pracy zespołowej w kryzysie:

Mit nr 1: Wszystko zależy od lidera. Przypomnij sobie znakomity zespół, który prowadziłeś lub którego byłeś członkiem. A teraz pomyśl o grupie, która osiągała fatalne wyniki. Co je różniło? Większość ludzi mówi o cechach charakteru, zachowaniu i stylu komunikacji liderów obydwu zespołów.

Fakt: Dużo zależy od konkretnych decyzji i działań lidera, ale jego rola jest inna – lider powinien wydobyć z członków zespołu wszystko co najlepsze i umożliwić im efektywną współpracę. Kolejne zadania to umiejętne skompletowanie zespołu, dobry start i nadzorowanie pracy.

Moje doświadczenie uczy, że stworzenie optymalnych warunków wpływa w 60% na sukces zespołu, dobry początek daje 30% efektu i pozostałe 10% to nadzorowanie pracy. Liderzy wspomagają pracę zespołu, ale inaczej niż to sobie zwykle wyobrażamy.

Mit nr 2: Harmonia pomaga. Łagodne interakcje między członkami grupy pozwalają uniknąć marnowania czasu na dyskusję jak przystąpić do rozwiązania problemu.

Fakt: Badania wśród muzyków symfonicznych pokazały, że mniej zgrane orkiestry lepiej radziły sobie w małych zespołach niż muzycy, którzy grali niezwykle harmonijnie.

Jeśli kryzys jest dobrze zarządzany i zorientowany na realizację celów, może wykreować bardziej twórcze rozwiązania niż w grupie bezkonfliktowej.

Mit nr 3: Większy jest lepszy. Większe grupy mają większe zasoby. Dodatkowo, umieszczenie w grupie przedstawicieli wszystkich kluczowych grup docelowych zwiększa szansę, że to, co będzie wypracowane, zostanie wprowadzone w życie.

Fakt: Zbyt duża wielkość zespołu to jedno z największych utrudnień skutecznej współpracy. Im większa grupa, tym większe ryzyko symulowania pracy i tym trudniej koordynować działania wszystkich członków. Małe zespoły są bardziej skuteczne i mniej frustrujące.

Mit nr 4: Dobrze jest wszystko wymieszać. Nowi członkowie wnoszą świeżą energię i oryginalne pomysły. Bez nich grupa staje się mniej twórcza, lekceważy zmiany w otoczeniu i jest zbyt tolerancyjna dla błędów jej członków.

Fakt: Im dłużej członkowie grupy pracują razem, tym lepsze osiągają efekty. Wiem, że to może wydawać się nieracjonalne, ale tak jest. Kwartet smyczkowy, drużyna piłkarska, zespół kryzysowy – im dłużej współpracują, tym są lepsi.

Mit nr 5: Komunikacja bezpośrednia jest passé. Zespoły, korzystając z najnowszych technologii, mogą współpracować bardziej efektywnie na odległość.

Fakt: Zespoły pracujące na odległość nie są w komfortowej sytuacji. Współpraca bezpośrednia naprawdę ma sens. Wiele organizacji preferujących pracę na odległość przekonało się, że w sytuacji kryzysowej warto zebrać wszystkich członków na początku projektu, w środku i ponownie na koniec pracy.

Konkluzja

Najlepsi liderzy pokazują zespołowi cel jaki ma osiągnąć, dbają o środki umożliwiające realizację tego celu i nadzorują postęp prac. Czasem wymaga to trochę salonowego taktu i politycznej dyplomacji, ale warto zadać sobie ten trud.