Czy strach jest twórczy

Kreatywna osoba obcuje ze strachem, obawą i niepewnością na co dzień. Mimo dużej "zażyłości" jest to dość napięty związek, gdyż z natury nie przepadamy za strachem, który uważany jest za tzw. "negatywną" emocję.

Unikając przykrych emocji ograniczamy liczbę sytuacji, które wywołują to uczucie. Te sytuacje też uważamy za "negatywne".

Z czasem nie uciekamy już przed samym strachem, ale zaczynamy bać się tego, że się boimy. A potem boimy się, że będziemy się bać dlatego, że się boimy...

Wszystkie emocje mogą mieć pozytywny wpływ na nasze życie. Strach także.

1. Strach ostrzega przed zagrożeniem.

Strach objawia się czasem jako nieuświadomione przeczucie, że coś nam zagraża i pozwala szybciej zareagować. Wszystko co nieznane może być potencjalnym źródłem zagrożenia.

Strach podnosi poziom uwagi i wyczula na zmiany w otoczeniu.

2. Strach pokazuje, że się uczysz.

Jesteśmy tak "zaprogramowani", że WSZYSTKIE zmiany wywołują u nas poczucie niepewności, obawy lub zagrożenia. Pierwszemu uruchomieniu nowego komputera towarzyszy pytanie, "Co zrobię jeśli nie zadziała?" Pierwsza jazda nowym samochodem - nawet najbardziej bezpiecznym - automatycznie podwyższa poziom samokontroli. Pierwsze minuty pobytu w nowym miejscu poświęcamy na rozpoznanie terenu i ocenę ryzyka.

Jeśli chodzi o kreatywność, strach stymuluje do nauki i rozwoju. Jeżeli jest jakaś sfera Twego życia, w której uważasz, że się czegoś uczysz i jeśli nie towarzyszy temu uczucie strachu, obawy czy niepewności, to prawdopodobnie niczego się nie uczysz.

3. Strach pokazuje co jest dla Ciebie ważne.

Strach pokazuje życiowe priorytety. Jeśli na czymś nam nie zależy, podchodzimy do tego obojętnie. Jest to jest. Nie ma, to nie ma. Tylko rzeczy bliskie naszym sercom wywołują emocje - przyjemne i przykre.

Wielu kreatywnym osobom trudno jest określić swoje osobiste i zawodowe priorytety, a w efekcie zdecydować czego oczekują od życia.

Prostą metodą - pozornie nielogiczną - jest znalezienie odpowiedzi na pytanie czego i jak bardzo się boimy. Im większą wagę do tego przykładamy, tym prawdopodobnie jest to dla nas ważniejsze.

4. Strach podtrzymuje twórcze napięcie.

Każdy nierozwiązany problem lub przepaść pomiędzy tym gdzie jesteś i gdzie chcesz być wywołuje napięcie. Im głębsza przepaść, tym większe napięcie i strach. Czasem próbując zmniejszyć to napięcie próbujemy zmienić postrzeganie celu, który chcemy osiągnąć albo nawet rezygnujemy z zadawania sobie stresującego pytania.

Prawdziwie kreatywni ludzie wiedzą, że twórcze napięcie jest nieodłącznym elementem procesu twórczego. To napięcie potrafi wyostrzyć zmysły do tego stopnia, że nawet w czasie snu pojawiają się inspirujące wizje.

Konkluzja

Strach jest normalny. Nienormalne jest kiedy zaczyna kierować naszym postępowaniem. Kiedy więc następnym razem poczujesz strach, zastanów się o czym to uczucie mówi. "Skoro już wiem, dlaczego się boję, co mam teraz ochotę zrobić?"

Czy Twoim zdaniem strach może być twórczy? Napisz o tym w komentarzu.

Jak spekulować odpowiedzialnie

Otworzy się spadochron czy nie otworzy? Wyląduję na polu czy w lesie? Wiatr powieje przy lądowaniu z lewej czy prawej strony?

W zarządzaniu ryzykiem właściwie wszystko odnosi się do spekulacji. Przecież jeszcze nic złego się nie wydarzyło. Zastanawiamy się tylko co zrobimy, jeżeli...

Istotą zarządzania ryzykiem jest ocenianie prawdopodobieństwa i konsekwencji zaistnienia pewnych wydarzeń. Komunikacja ryzyka dotyczy więc komunikowania o tych wydarzeniach, czyli z zasady jest pochodną spekulacji.

Ryzyko spekulacji

Zawsze kiedy mamy do czynienia z wypadkiem/kryzysem, który jest "możliwy" lub dotyczy "przyszłości" wchodzimy w kontekst związany z jakąś formą spekulacji:

1. Zarządzanie oczywistym kryzysem, który jeszcze nie zaistniał (oczywista przyszłość). Na przykład, hipotetyczna sytuacja, że terroryści wywołają epidemię ospy.

2. Zarządzanie obecnym kryzysem, co do którego nie ma pewności jaki ma zakres/zasięg/charakter (możliwa teraźniejszość). Na przykład, podejrzany przypadek zachorowania, które może, ale nie musi być zwykłą ospą wietrzną.

3. Zarządzanie kryzysem, który może wybuchnąć w przyszłości (możliwa przyszłość). Na przykład, dylemat czy należy poddać kwarantannie osobę, u której stwierdzono podejrzane objawy, które mogą, ale nie muszą być symptomami zwykłej ospy wietrznej.

Ale nawet kiedy wypadek/kryzys jest oczywisty pojawia się jeszcze nieskończona liczba zmiennych możliwych i sięgających w przyszłość, czyli również niepewnych. Trudno jest uciec od mówienia o nich. Jedynym dylematem jest decyzja CO mówić.

Jedną z mniej atrakcyjnych opcji jest zdanie: "Nie wiemy dokładnie co się wydarzy (lub co się wydarzyło) i dlatego wstrzymamy się od komentarza."

Nawet wyjaśnienie jak zamierzasz zebrać brakujące dane oznacza, że odmawiasz komentarza na temat tego, co może się wydarzyć, jakie jest tego prawdopodobieństwo, jak bardzo będzie to groźne, jak zareagujesz kiedy to się wydarzy, czego oczekujesz wtedy od otoczenia... Wszystko to czysta spekulacja i wszystko należy do obszaru komunikacji ryzyka!

Dlaczego nie wstrzymać się z komentarzem do momentu kiedy poznamy wszystkie odpowiedzi? Dlaczego? Bo nie możemy sobie na to pozwolić. Podobnie jak decydenci i liderzy opinii, tak opinia publiczna żąda informacji i wyjaśnień w kryzysie, nawet jeśli są to informacje niepełne.

Jeżeli nie otrzymają odpowiedzi od nas, poszukają ich gdzie indziej. Na przykład, u anonimowego blogera czy pseudoeksperta. Problem ze spekulacją nie dotyczy tego, że mówimy o rzeczach niepewnych. Problem polega na tym, że sugerujemy, iż wiemy na pewno coś czego w rzeczywistości nie wiemy.

Jak spekulować bez nadmiernego ryzyka

1. Powiedz jasno co wiesz (masz spadochron czy nie?) i czego nie wiesz.

2. Postaraj się, aby otoczenie przyjęło Twoje spojrzenie na problem. Jeśli nie masz zielonego pojęcia o sprawie i żadnych podstaw do snucia hipotez, powiedz to i zrezygnuj ze spekulowania.

3. Jeżeli dysponujesz informacjami nie do końca zweryfikowanymi, wyjaśnij, "Nie wiemy jeszcze dokładnie co się wydarzyło. Wygląda na to, że mamy do czynienia z A lub B, ale nie C. Mamy nadzieję, że to A, gdyż jest najłatwiejsze do opanowania z następujących powodów... Z innych powodów wykluczyliśmy D, E, F i G. Nie możemy wykluczyć H, I i J, choć naszym zdaniem są mniej prawdopodobne niż A. Oczywiście istnieją jeszcze inne scenariusze, o których nie mówiliśmy, na przykład, K, L czy M. Mogą one okazać się istotne trochę później, więc obecnie nie możemy ich całkowicie wykluczyć. Modlimy się, żeby nie okazały się prawdziwe, gdyż oznaczałyby długą i kosztowną walkę. Może też się okazać, że pojawi się okoliczność, która jeszcze nie przyszła nam do głowy. Krótko mówiąc - A jest najbardziej prawdopodobne, a B i C tylko trochę mniej."

4. Kiedy pojawiają się sprzeczne opinie - wewnątrz lub na zewnątrz organizacji - przedstaw swoje stanowisko. Wyjaśnij co robisz, aby się do nich odnieść lub dlaczego taka reakcja nie jest teraz wskazana. Jasno pokaż, które opinie są zgodne i które są wciąż rozbieżne, mimo że pozostają tylko opiniami. Chodzi o to, żeby odróżnić hipotezy, co do których można znaleźć wspólne zdanie od tych, które są źródłem poważnych rozbieżności i gorącego sporu.

5. Podkreślaj, że hipotezy pozostają tylko przypuszczeniami. Wyjaśnij, które hipotezy są najbardziej uprawnione w oparciu o posiadaną wiedzę.

6. Uznaj prawo każdej osoby do obaw wobec braku pewności jak naprawdę rzeczy się mają, szczególnie kiedy trzeba podjąć decyzje bazując na niepełnych danych. Też chciałbyś wiedzieć więcej. Pokaż, że rozumiesz nastawienie i oczekiwania otoczenia.

7. Wyjaśnij co robisz, żeby zebrać brakujące informacje i kiedy ich się spodziewasz.

8. Powiedz jaki jest najgorszy scenariusz wydarzeń. Jeśli A jest najbardziej prawdopodobne, ale B i F byłyby najbardziej niebezpieczne (z rozważanych opcji), też podziel się tą wiedzą. Powiedz o ruchach prewencyjnych jakie wykonujesz w przypadku zaistnienia B i/lub F. Powiedz także co ludzie mogą/powinni wtedy zrobić.

Jak postępujesz kiedy musisz przekazać informację, której nie jesteś do końca pewny... przed szczęśliwym lądowaniem? Napisz o tym w komentarzu.

Największy mit w zarządzaniu kryzysem

Czas rozprawić się z największym nieporozumieniem w zarządzaniu kryzysem i komunikacją kryzysową, który od pół wieku funkcjonuje w PR.

Chodzi o chiński ideogram przedstawiający kryzys. Wbrew obiegowej opinii (powtarzanej także niestety przez niektórych ekspertów public relations) symbol 'kryzysu' nie oznacza także 'szansy'.

Zaczęło się od słynnego przemówienia Johna F. Kennedy'ego 12 kwietnia 1959 roku w Indianapolis. Amerykański prezydent powiedział, że w języku chińskim słowo 'kryzys' składa się z dwóch sinogramów: jeden oznacza kryzys, drugi szansę.

Językoznawcy prostowali to wielokrotnie, ale mit jak żył tak żyje i prawdopodobnie szybko nie umrze. Dlaczego? Bo kryzys rzeczywiście może być interpretowany jako szansa. Ale nie jest szansą dlatego, że tak to rozumieją Chińczycy.

Kryzys po chińsku

Jak większość słów w mandaryńskiej odmianie chińskiego 'kryzys' (wēijī) składa się z dwóch sylab zapisywanych dwoma oddzielnymi symbolami wēi (危) i jī (機/机). To prawda, że 'wēijī' znaczy 'kryzys' i sylaba 'wēi' w 'wēijī' oznacza 'zagrożenie', ale sylaba 'jī' na pewno nie oznacza 'szansy'. 'Jī' w 'wēijī' znaczy 'niebezpieczny moment, punkt przełomowy (kiedy coś się zaczyna lub zmienia).

'Wēijī' opisuje niebezpieczną sytuację nakazującą szczególną ostrożność i nie ma żadnego związku z poszukiwaniem szansy lub korzyści. W kryzysie każdy myśli przede wszystkim o ratowaniu własnej skóry! Jak widać kryzys w języku chińskim ma to samo znaczenie co w polskim i angielskim.

Gdybym miał zabawić się w filozofa na temat 'wēijī', mógłbym pokusić się o stwierdzenie, że kryzys to dynamiczna i rozwojowa sytuacja, której przebieg kontroluje wiele zmiennych. W tym sensie 'jī' zachowuje się neutralnie – może przynieść poprawę lub pogorszenie. Ale połączone z 'wēi' — prawdopodobieństwem bardzo niepożądanego skutku (życie prywatne, choroba, finanse, wojna) – z miejsca skupia uwagę wszystkich zainteresowanych. W tym sensie 'jī' jest bliższe ryzyku i niepewności niż szansie.

Dwa morfemy w kryzysie

Konstrukcja słowa wēijī zasługuje na większą uwagę. W dialekcie mandaryńskim morfemy dzielą się na dwa typy: 1. zależne 2. niezależne. Morfemy zależne mogą występować tylko w połączeniu z innymi morfemami, niezależne mogą pojawiać się samodzielnie.

'Wei' i 'ji' są morfemami zależnymi – nie mogą pojawiać się indywidualnie. Tak jak morfemy 'kry-' i '-zys' tworzące polskie słowo 'kryzys' nie mają oddzielnie żadnego znaczenia (nie ma w polszczyźnie słowa kry i zys), tak samo 'wēi' i 'jī' nie mogą funkcjonować samodzielnie. Funkcjonują tylko w połączeniu z innymi morfemami.

Jeżeli szukamy słowa z morfemem 'jī' w znaczeniu 'okazja, szansa, sposobność' (rozumiane jako korzystny zbieg okoliczności lub szansa na rozwój), należy sięgnąć po inne słowa – na przykład, 'zhuǎnjī' ('zwrot' + 'początek' = 'korzystna zmiana, poprawa') lub 'hǎo shíjī' ('dobry' + 'czas' + 'początek' = 'sprzyjająca okazja').

Kryzys to ryzyko i niepewność

Ci, którzy hołdują doktrynie, że w języku chińskim słowo 'kryzys' składa się z dwóch elementów (kryzys=zagrożenie+szansa), jednocześnie wystawiają nas na dodatkowe niebezpieczeństwo sugerując, że kryzys należy postrzegać jako ryzykowną sytuację, która może (powinna?) przynieść korzyści.

Niedocenianie kryzysu nie jest najbardziej rozsądnym sposobem jego rozwiązania. Czy to znaczy, że przez ostatnie pół wieku mylnie interpretowaliśmy znaczenie kryzysu? Jeżeli te słowa czyta Chińczyk rozumiejący po polsku, proszę o potwierdzenie, że: zagrożenie + szansa ≠ kryzys.

Kiedy błędy uczą - część 2/2

W pierwszej części pisałem o czterech rodzajach błędów: głupich, prostych, pogmatwanych i złożonych.

Teraz o tym jak postępować po popełnieniu błędu.

Zarządzanie rozwiązaniem błędu

Układając chronologię wydarzeń dojdziesz do wniosku, że niektóre potknięcia początkowo określane jako złożone były tylko... głupie. Czy są procedury pokazujące jak unikać takich błędów? (Proste) Czy nie zareagowano szybko na nietypowe zachowanie systemu? (Pogmatwane). Kiedy podzielisz złożony błąd na drobniejsze składniki łatwiej Ci będzie zaplanować zmiany i wprowadzić je w życie.

Oto 12 pytań, które pomogą obiektywnie ocenić sytuację:

1. Jaka była sekwencja wydarzeń?

2. Czy było tak, że seria drobnych pomyłek doprowadziła do większej wpadki?

3. Czy dokonano po drodze niewłaściwych ocen cząstkowych?

4. Czy przyświecały nam dobre cele?

5. Czy staraliśmy się rozwiązać właściwy problem?

6. Czy mogliśmy wcześniej rozpoznać błędy w ocenie sytuacji?

7. Czy wiemy teraz coś, czego nie wiedzieliśmy wtedy i co mogło pomóc w uniknięciu lub eskalacji błędu?

8. Jak postąpiłbyś teraz gdybyś był w identycznej lub podobnej sytuacji?

9. Co można zrobić, żeby ten błąd już się nie powtórzył? Jak unikać takich sytuacji?

10. Na jakie krytyczne sytuacje jesteśmy przygotowani?

11. Czy po analizie wszystkich okoliczności wiemy, że tego błędu nie można było uniknąć? Porażka nie jest błędem, jeżeli staraliśmy się zapobiec czemuś, co i tak musiało się wydarzyć.

12. Czy minęło tyle czasu, żeby obiektywnie ocenić czy to rzeczywiście był błąd?

Jak poradzić sobie z błędem

1. Przyznaj się do błędu.

Zbyt często - w pracy i w domu - nie chcemy przyznać się do pomyłki i wolimy obarczyć nią kogoś innego. To naturalne, że obawiamy się konsekwencji, ale możesz mi wierzyć, że szybkie, otwarte i szczere przyznanie się do błędu dorosłej i dojrzałej osoby nie tylko spotyka się z uznaniem otoczenia, ale zmniejsza dolegliwość kary.

2. Oceń (po)wagę błędu.

Zanim cokolwiek zrobisz, uczciwie oceń rodzaj błędu. Nie ma co płakać nad rozlanym mlekiem lub roztkliwiać się nad pomyłką, która nikomu nie zaszkodziła. Ale błędy, które wywołują poważne, głębokie i szerokie reperkusje wymagają wszechstronnej analizy.

3. Przeanalizuj błąd.

Zapytaj siebie czy identyczny lub podobny błąd już kiedyś popełniłeś? Powtarzane pomyłki mogą sugerować wzór zachowania, nad którym warto pochylić głowę. Jakie jest źródło tego błędu? Czy to był niefortunny zbieg okoliczności czy celowe działanie? Dobrze jest zdobyć się na absolutną szczerość wobec siebie samego. Może to tylko chwilowy brak uwagi albo coś poważniejszego – dokuczliwa i destrukcyjna wada charakteru.

4. Przeproś.

Kiedy uznasz, że błąd wywołał przykre konsekwencje, powiedz przepraszam. Możesz też wyjaśnić co robisz, żeby się z nim uporać, ale nie tłumacz się ani nie usprawiedliwiaj. Tak nie wyglądają prawdziwe przeprosiny. Miej na uwadze, że może minąć sporo czasu zanim skrzywdzona osoba ponownie Ci zaufa.

5. Wyciągnij wnioski.

Kiedy już pogodzisz się z innymi, czas pogodzić się z samym sobą. Jeżeli przyczyną błędu był brak kwalifikacji, zapisz się na kurs. Jeżeli stała za nim Twoja niecierpliwość, arogancja lub głupota, trzeba wykrzesać z siebie odwagę, aby zneutralizować te demony. Kiedy zaczniesz autentycznie doceniać walory bezinteresowności, współczucia i pokory, wkrótce poczujesz ich naturalną przewagę nad wadami.

6. Wracaj do życia.

Długie rozpamiętywanie niepowodzeń może negatywnie wpływać na samopoczucie. Nie katuj się. Wszyscy się czasem mylimy. Zrobiłeś co było w Twej mocy, aby naprawić błąd i nie powtórzyć go w przyszłości.

Humor pomaga

Jedną z metod pomiaru dystansu do tego, co się wydarzyło jest poczucie humoru. Wcześniej czy później zaczynamy żartować ze swoich pomyłek. Kiedy znajomi opowiadają zabawne historie o swoich "wtopach" śmiejesz się z nimi, prawda? Kiedy zaczynasz kpić ze swego "antysukcesu" to znak, że przestałeś oceniać siebie na podstawie jednej porażki. Takie podejście przywraca wiarę w siebie i pomaga w unikaniu podobnych błędów w przyszłości.

Humor pozwala zerwać z przeszłością. Przypomnij sobie powiedzenie: "Człowiek boi się tygrysa, który go ostatnio drasnął, zamiast tego, który go pogryzie następnym razem."

Zanim popełnisz kolejny błąd

Krótka powtórka przed następnym błędem:

1. Poprawa zaczyna się od przyznania się do pomyłki.

2. Nie stawiaj znaku równości pomiędzy popełnieniem błędu i trwaniem w błędzie.

3. Nie można zmienić efektu pomyłki, ale można wybrać odpowiednie działanie naprawcze.

4. Zmiana na lepsze zaczyna się tam, gdzie pojawia się dla niej miejsce.

5. Staraj się zrozumieć co się wydarzyło, dlaczego i jakie były przyczyny.

6. Jakie informacje mogły doprowadzić do uniknięcia porażki?

7. Jakie drobne potknięcie doprowadziło do eskalacji negatywnych wydarzeń?

8. Czy były alternatywne działania, które rozważano, ale odrzucono?

9. Jakie zmiany należy wprowadzić, żeby takie i podobne błędy już się nie powtórzyły? Które zmiany są najtrudniejsze do przeprowadzenia?

10. Co powinieneś zmienić w swoim zachowaniu, gdybyś ponownie znalazł się w takiej sytuacji?

Jak radzisz sobie ze swoimi błędami? Czy pomagasz je poprawiać innym? Napisz o tym w komentarzu.

Kiedy błędy uczą - część 1/2

Ileż to razy słyszałem o pożytku z popełniania błędów! Dlaczego? Bo błędy uczą. Wielkie dzięki!

Porażki uczą nas więcej niż sukcesy, ale same niepowodzenia jeszcze niczego nie uczą, tylko stwarzają okazję do zmiany. Na przykład, wjechałem wczoraj na innego rowerzystę. Nikomu nic się nie stało. Mój błąd, ale czego może mnie nauczyć? Wolniejszej jazdy na rowerze? A co to za przyjemność?

Psychologowie z Uniwersytetu w Exeter odkryli, że w naszym mózgu pojawiają się "wczesne sygnały ostrzegawcze" pomagające unikać powtarzania pomyłek z przeszłości. Badanie ujawniło mechanizm błyskawicznie rozpoznający sytuacje i decyzje, które prowadziły w przeszłości do błędnych reakcji.

To samo badanie pokazało, że więcej uczymy się z nieprawidłowego prognozowania rozwoju wypadków niż z celnych przepowiedni. Takie swoiste kodowanie negatywne.

Moje doświadczenie w zarządzaniu kryzysem uczy, że błędy edukują i prowadzą do korekty zachowania po spełnieniu trzech warunków:

1. wyobrażenie sobie sytuacji, która może być źródłem ciekawego błędu,

2. poziom asertywności pozwala przyznać się do pomyłki,

3. odwaga i gotowość do zmiany.

Nie uczymy się z samych błędów, lecz pobieramy nauki z doświadczeń związanych z ich rozwiązywaniem. Jeżeli nie odrobisz uczciwie pracy domowej, omyłki będą się powtarzać. A jeśli Twoim jedynym rozwiązaniem jest obarczanie odpowiedzialnością innych, to nie pukaj do mych drzwi w niedzielny poranek z błaganiem o ratunek.

Atoli, większość błędów nie jest tak oczywista jak potrącenie rowerzysty. Dużo pomyłek przechodzi po prostu niezauważonych lub nie zostaje uznanych za błędy przez tego kto je popełnił. Czasem rezultat pomyłki nie jest od razu widoczny. Zdarza się, że błąd dostrzegamy dopiero z retrospektywy.

Nie wszystkie błędy mają ten sam "kaliber"? Rozpoczęcie drugiej wojny światowej to nie to samo co rzucenie kamieniem w okno sąsiada. Niektóre "omyłki" pomyślane były jako eksperymenty. "A co będzie jeżeli wjadę na skrzyżowanie na żółtym świetle?" Może zamiast mówić o niepowodzeniach lepiej skupić się na analizie przyczyn? Skutek to skutek - co się stało to się nie "odstanie". No i pytanie - ludzie to ludzie, ale czy organizacje uczą się na błędach?

Cztery rodzaje błędów

Błędy można podzielić na cztery grupy:

1. Głupie. Absurdalnie niedorzeczne rzeczy, które przytrafiają się nam od czasu do czasu i nie przywiązujemy do nich większej wagi - plama z kawy na krawacie, urwany guzik w bluzce w "strategicznym punkcie" tuż przed wejściem do studia, głośne chrapanie w czasie ważnej narady :-)

2. Proste. Pomyłki, których można było uniknąć, ale sekwencja niefortunnych decyzji uczyniła je "oczywistymi". Na przykład, literówka w informacji prasowej, nagły brak szampana i truskawek na przyjęciu, bo źle obliczyłeś liczbę i "możliwości" gości.

3. Pogmatwane. Błędy, które można zrozumieć, ale wymagają trochę wysiłku, aby im zapobiec. Regularne spóźnianie się do pracy, objadanie się niezdrowymi potrawami, doprowadzenie do bankructwa agencji PR z powodu nieznajomości elementarnych zasad rachunkowości.

4. Złożone. Pomyłki wywołane skomplikowanymi przyczynami i trudne do uniknięcia następnym razem. Na przykład, bolesne błędy w zarządzaniu kryzysem, nieudane relacje z dziennikarzami, nietrafione inwestycje.

Wyciąganie wniosków z niepowodzeń w dwóch pierwszy grupach (głupie i proste) jest łatwe i płytkie. Kiedy rozpoznasz przyczynę, łatwo poszukać alternatywnego działania. Możesz też dojść do wniosku, że pewne drobne błędy są po prostu nie do uniknięcia (na przykład, pomylenie skarpetek - lewa na prawą stopę, prawa na lewą).

Ale to nie są interesujące błędy. Lekcje z nich płynące nie są pasjonujące i trudno z nich dowiedzieć się czegoś wartościowego o sobie samym lub o czymkolwiek.

Błędy pogmatwane

Unikanie błędów pogmatwanych wymaga poważnych zmian. Takie pomyłki wynikają z przyzwyczajenia lub charakteru. Ponieważ zmiany rutynowych zachowań lub cech charakteru są skomplikowane i rozłożone w czasie skazani jesteśmy poniekąd na "recydywę".

Ten opór przed zmianą wynika głównie z braku przeświadczenia, że coś przedtem było "nie tak". "Jeżeli jestem idealny, dlaczego mam się zmieniać?" Niektórzy w obronie swej koncepcji perfekcji odrzucają potrzebę zmiany lub nawet nie chcą przyznać się do pomyłki.

Jeżeli nie dostrzegasz swoich wad, ułomności, słabości jesteś więźniem starych nawyków i co gorsza, skazujesz się na nowe pomyłki. Kiedy ktoś mówi Ci wtedy, że zachowujesz się jak dziecko, prawdopodobnie ma rację.

Innym wyzwaniem związanym ze zmianą zachowania jest potrzeba zrealizowania niedotrzymanych obietnic - od trywialnej "Dobrze, zawsze będę oddzwaniał do dziennikarzy" do bardziej poważnej "Już nigdy nie spóźnię się na wywiad". Powrót do niezrealizowanych obietnic jest bolesny podwójnie, bo przypomina nie tylko o niedawnym błędzie, ale i o tym popełnionym wcześniej. Poczucie porażki i winy zniechęcają do ponownej próby.

Błędy złożone

Błędy złożone to najciekawsza grupa. Im bardziej skomplikowana jest natura niepowodzenia, tym więcej wymaga cierpliwości. Nie ma nic gorszego od nerwowego biegania wkoło z rozwianym włosem bez zrozumienia istoty błędu - wszystko co można zrobić, to narobić jeszcze więcej szkód.

Osoby, które profesjonalnie szukają przyczyny pomyłek - dziennikarze, policjanci, lekarze - przed przystąpieniem do działania starają się spojrzeć na problem z wielu perspektyw. Zbierają dowody, rozmawiają ze świadkami, robią badania, przeprowadzają testy i symulacje. Wiedzą, że ludzkie zmysły są omylne i wpływa na nie wiele czynników. Jedyną metodą obiektywnej analizy sytuacji jest porównanie kilku ocen z różnych punktów widzenia. Oceniając swoje błędy popełnione w złożonych okolicznościach musisz postępować podobnie.

Kiedy porozmawiasz o tym z innymi ludźmi, będziesz zmuszony przyjąć choć na chwilę ich chronologię i percepcję wydarzeń. To wywoła dodatkowe pytania o pominięte szczegóły. Każda osoba zwróci uwagę na inny aspekt sprawy zgodnie z jej zainteresowaniami, doświadczeniem i umiejętnościami. W kluczowych kwestiach spornych potrzebna może być konfrontacja świadków.

Cofając się pamięcią w czasie i przywołując słowa i wydarzenia poprzedzające feralne wydarzenie możesz prześledzić chronologię działań i dostrzec czynniki, które je wywołały. Im bardziej złożony był błąd, tym głębiej musisz się cofnąć i bardziej otwarcie ocenić swoją rolę. Potem ktoś obiektywny powinien dokonać podsumowania. Nikt przecież nie jest dobrym sędzią w swojej sprawie i nigdy podejrzany nie prowadzi dochodzenia, prawda?

W drugiej części napiszę jak postępować po popełnieniu błędu.

Fukushima - błędy w komunikacji ryzyka

Rząd Japonii podniósł poziom zagrożenia po marcowej awarii w elektrowni atomowej Fukushima do najwyższego 7. stopnia, co zrównuje ją z katastrofą w Czarnobylu.

Radioaktywny kryzys w Japonii przybiera na sile z dwóch powodów: o pierwszym słyszeliśmy wszyscy, o drugim nie wie nikt, ale to on może wywołać największe straty.

Japoński rząd i firma zarządzająca uszkodzoną w wyniku tsunami elektrownią atomową Fukushima Daiichi, bez przekonania zmagają się z komunikacją ryzyka. Popełniane błędy podsycają nieufność i złość, to z kolei zwiększa strach i stres – obydwa uczucia mogą wywołać większe szkody niż radioaktywne promieniowanie.

Pierwsze plusy i minusy

Niektóre działania były wzorowe. Stała obecność na miejscu wypadku szefa Sekretariatu Rady Ministrów Yukio Edano, który przedstawiał najnowsze informacje ubrany w kombinezon ratownika, nie w garnitur biurokraty. Jego odpowiedzi na pytania dziennikarzy bez kartki, robiły znakomite wrażenie.

Ale przeprosiny Tepco, właściciela 40-letniej elektrowni w północno-wschodniej Japonii, mimo że wypowiedziane ustami prezesa Masataka Shimizu wyglądały na nieszczere po konfrontacji z medialną informacją, że to rząd nakazał pracownikom firmy pozostanie na miejscu radioaktywnego skażenia, żeby opanować sytuację.

Cztery dni minęły zanim Tepco i rząd porozumiały się co do zasad komunikacji. Łatwo się domyślić jakie zamieszanie wywołały niepełne i sprzeczne komunikaty w dniach kryzysu.

Yukio Edano sam przyznał: "Mogliśmy postępować trochę szybciej w analizie sytuacji, koordynacji wszystkich informacji i przekazywać je prędzej."

Błędy w komunikacji ryzyka

Byłoby nieuczciwe krytykowanie szczegółów z odległości tysięcy kilometrów. Z takiego dystansu trudno ocenić efektywność komunikacji kryzysowej, komunikatów przekazywanych mediom i tego, co umyka między słowami. Musimy też pamiętać o ogromie tej katastrofy, o zaskakujących zmianach i ratownikach, którzy nie mogli być odrywani od pracy, żeby minuta po minucie informować zwierzchników o postępach w akcji.

Ale jasne jest też to, że od samego początku nie traktowano komunikacji ryzyka jako kluczowego narzędzia w zarządzaniu tym kryzysem. A to odbije się podwójnie na zdrowiu i poczuciu bezpieczeństwa japońskiej opinii publicznej.

Zarządzanie ryzykiem w kryzysie musi uwzględnić nie tylko samo zagrożenie, ale również to jak ludzie je postrzegają i jak to wpływa na ich zachowanie. Jak czułbyś się gdyby docierały do Ciebie sprzeczne informacje o zagrożeniu? Co byś myślał gdyby gazety pisały, że rząd lub firma wiedziały o niebezpieczeństwie, ale nic nie powiedziały?

Historia sprzecznych komunikatów

Jak to wygląda kiedy rząd japoński ogłasza, że poziom promieniowania poza obszarem elektrowni z uszkodzonym reaktorem jest niski i bezpieczny, ale zagraniczni eksperci mówią coś innego? A dyrektor generalny Międzynarodowej Agencji Energii Atomowej (IAEA) Yukiya Amano upokorzył japoński rząd publiczną prośbą o więcej informacji.

Jak odbierana jest wiadomość, że Tepco i w mniejszym stopniu sam rząd niechętnie i nie zawsze zgodnie z prawdą mówili o problemach w innych elektrowniach jądrowych?

Prasa ujawniła, że firma Tepco pytana o problemy w innych zakładach w poprzednich latach wielokrotnie celowo wprowadzała opinię publiczną w błąd. O dziwo, takie praktyki miały miejsce w kraju, którego obywatele dwukrotnie w historii odczuli tragiczne skutki nuklearnych eksplozji w Hiroszimie i Nagasaki.

Czego uczą błędy

Nieudolna komunikacja może wywołać tylko podejrzliwość. Brak zaufania do ludzi, którzy są odpowiedzialni za bezpieczeństwo obywateli rodzi niepokój i złość, które następnie są źródłem nowych zagrożeń. Podnosi się poziom niezadowolenia, stresu i depresji.

Strach wywołuje chroniczny stres, który podnosi poziom ciśnienia i zwiększa ryzyko chorób krążenia, obniża odporność immunologiczną, zwiększa podatność na choroby infekcyjne, osłabia pamięć i podnosi ryzyko zachorowania na cukrzycę typu 2. Zagrożenie wynikające z tego jak ludzie postrzegają ryzyko jest tak samo groźne jak prawdziwe zagrożenie.

Nauczyły nas tego poprzednie kryzysy. W raporcie opublikowanym przez ONZ w 20. rocznicę katastrofy jądrowej w Czarnobylu ("Chernobyl’s Legacy") napisano: "Wpływ Czarnobyla na zdrowie psychiczne jest do dzisiaj największym problemem zdrowia publicznego wywołanym przez ten wypadek."

W podsumowaniu jak rząd amerykański radził sobie z awarią w elektrowni jądrowej Three Mile Island w 1979 roku, wysoki rangą urzędnik Komisji Nadzoru Nuklearnego (NRC) krytykował złą komunikację: "To, co zrobiliśmy ludziom było oburzające. Wystraszyliśmy ich tak, że myśleli, że umrą." O dziwo, podobną beztroskę w komunikacji ryzyka obserwujemy teraz w Japonii.

Kolejna bolesna lekcja

Jest wiele powodów słabej komunikacji ryzyka: 1. urzędnicza arogancja, 2. chęć bronienia skóry za wszelką cenę, 3. bałagan, 4. skłonność kierowników zarządzania ryzykiem do unikania otwartej i uczciwej komunikacji z obawy przed wywołaniem paniki ("Jeśli im powiemy prawdę, to dopiero zaczną się bać."), co jest zresztą pozbawione sensu, bo ludzie i tak się boją, a podejrzenie o mataczenie BARDZO pogarsza sprawę, 5. konfrontacyjno-defensywna polityka komunikacji z agresywnymi i alarmistycznymi mediami.

Ale największym błędem jest zlekceważenie faktu, że komunikacja ryzyka jest kluczowym elementem całego programu zarządzania ryzykiem. Zbyt mało uwagi poświęcano zagrożeniu wywołanym percepcją ryzyka przez Japończyków i temu jak to wpłynie na ich reakcje.

Niebezpieczne jest nie tylko promieniowanie z uszkodzonych rdzeni. Równie groźne są obawy ludzi przed napromieniowaniem. To czy te obawy mają uzasadnienie w faktach (nie mają) nie jest istotne. Strach jest zawsze prawdziwy i wyrządza konkretne szkody.

Historia wielokrotnie udzieliła nam tragicznych lekcji – szkoda, że nie wyciągnięto z nich wniosków i publiczne zdrowie Japończyków po latach ponownie wystawione jest na szwank.

7 mitów komunikacji ryzyka

Komunikacja ryzyka to proces wymiany informacji i opinii pomiędzy ludźmi, grupami ludzi i organizacjami przed wybuchem kryzysu; treść tych informacji i opinii dotyczy natury ryzyka, wątpliwości, niepokoju, rozwiązań prawnych i instytucjonalnych obejmujących zarządzanie ryzykiem.

Rozsądna i przemyślana komunikacja ryzyka pomaga zapobiegać wybuchom społecznego niepokoju, sianiu paniki i eskalacji kryzysu. Co więcej, mądre procedury komunikacyjne wzmacniają zaufanie niezbędne w sytuacji przedkryzysowej i jeśli dojdzie do kryzysu także po jego wybuchu.

W komunikacji ryzyka czasem ulegamy mitom stanowiącym mieszankę prawdy i fikcji - mieszankę niebezpieczną, bo nikt nie wie w jakich proporcjach te dwa składniki są wymieszane.

Oto 7 mitów komunikacji ryzyka i działania, które je neutralizują:

Mit 1: Komunikacja ryzyka zwiększa niepokój.

Działanie: Edukuj i informuj, nie alarmuj i nie strasz na pokaz. Daj ludziom możliwość wyrażenia obaw i trosk, zadawaj właściwie pytania i sprawdzaj czy dobrze zrozumiałeś odpowiedzi.

Mit 2: Komunikacja jest mniej ważna od edukacji. Gdyby ludzie wiedzieli co im naprawdę grozi, zmieniliby swoje zachowanie.

Działanie: Poświęcaj tyle samo uwagi kontaktom z ludźmi jak i interpretacji danych.

Mit 3: Nie powinniśmy kontaktować się z opinią publiczną przed opracowaniem rozwiązania problemu.

Działanie: Przekazuj informacje, prowadź dyskusje o tym co należy zrobić i angażuj społeczności w prace nad strategiami, które ich bezpośrednio dotyczą.

Mit 4: Ludzie nie są w stanie zrozumieć wielu problemów, które pojawiają się w czasie kryzysu.

Działanie: Twoim obowiązkiem jest pomoc w zrozumieniu problemów bez względu na ich złożoność i stopień skomplikowania. Opinia publiczna nie decyduje o szczegółach, ale przekazywane przez nią sugestie powinny być rozważone przez tych, którzy podejmują decyzje.

Mit 5: Decyzje dotyczące spraw technicznych powinny być podejmowane tylko przez inżynierów.

Działanie: Przekazuj opinii publicznej informacje w przystępnej formie i treści. Słuchaj co mówią ludzie. Angażuj w opracowanie działań komunikacyjnych ludzi z różnym doświadczeniem zawodowym.

Mit 6: Jeżeli skupimy się na tym, co mówią ludzie, może się zdarzyć, że nasze skromne środki poświęcimy na rozwiązywanie problemów, które nie stanowią istotnego zagrożenia.

Działanie: Wsłuchiwanie się w to, co mówią ludzie i komunikowanie się z nimi nie oznacza, że musisz dopasowywać swoje priorytety wyłącznie do oczekiwań opinii publicznej. Twoja praca polega na zarządzaniu problemami i oczekiwaniami.

Nie można lekceważyć niepokojów opinii publicznej, ale nie mogą one być jedynym elementem tworzenia strategii komunikacji. Im więcej informacji zbierzesz, tym większe szanse na zbliżenie priorytetów: Twoich i opinii publicznej.

Mit 7: Grupy aktywistów społecznych są odpowiedzialne za podburzanie ludzi i rozdmuchiwanie drobnych problemów.

Działanie: Aktywiści pomagają lokalizować ośrodki publicznego niepokoju. Wiele grup ekologicznych kieruje się rozsądkiem i odpowiedzialnością. Zamiast zwalczać ekologów, staraj się z nimi współpracować.

Konkluzja

Rozpowszechnianie informacji bez uwzględnienia ich złożoności i ryzyka błędu nie jest efektywną komunikacją ryzyka.

Dobrze zarządzane działania komunikacyjne obejmują zrozumiałe komunikaty, ich szybką transmisję i reakcję opinii publicznej zgodną z oczekiwaniami nadawcy przekazu.

Jak pomagać ofiarom katastrof naturalnych

Wypadek w elektrowni atomowej Fukushima I spowodowany trzęsieniem ziemi jest mniej groźny niż awaria w Three Mile Island w 1979 roku i katastrofa w Czarnobylu w 1987 roku.

Ale nastroje w północno-wschodniej Japonii są ponure i mogą być jeszcze gorsze.

Tak wyglądało po przejściu dziesięciometrowego tsunami nadmorskie miasteczko Minamisanriku w północnej Japonii (komentarz w języku angielskim):




Japończycy potrzebują pomocy i jak uczy historia na pewno ją otrzymają. Pomogą rządy, pomogą organizacje charytatywne i religijne, pomogą indywidualni ludzie. Pomoc przyjdzie także od prywatnych firm, które dzięki planom korporacyjnej społecznej odpowiedzialności uruchomią swoje zasoby.

Napisałem wiele planów komunikacji kryzysowej. Poniżej podaję krótkie streszczenie typowego planu w sytuacji katastrofy naturalnej. Może to zachęci organizacje, które chcą taki plan opracować, ale nie wiedzą od czego zacząć, do pierwszego kroku.

Plany zarządzania kryzysem zwykle dzielą się na dwie części:

I. Zarządzanie kryzysem/katastrofą naturalną

Ta część planu skupia się na zapewnieniu "naszym pracownikom i lokalnej społeczności maksymalnego bezpieczeństwa". W jego tworzeniu biorą udział eksperci zarządzania ryzykiem, bezpieczeństwa i higieny pracy, ochrony, utrzymania ciągłości działania i public relations.

Oto standardowa treść:

1. Ocena – Co się stało? Gdzie? Jaka jest skala i zasięg wypadku/kryzysu? Ilu jest poszkodowanych wśród pracowników, partnerów biznesowych i klientów?

2. Zespół – Jaki zespół powinien zebrać się w tej sytuacji? Kto będzie nim kierować? Jakie są role pozostałych członków?

3. Cele i strategia – Co możemy zrobić w tej sytuacji? Co powinniśmy zrobić? Jak się przygotujemy na "czarny scenariusz"? Jakiego sprzętu potrzebujemy do usunięcia skutków katastrofy?

Plan jest prezentowany w tabelach pokazujących działania wobec konkretnych grup otoczenia. W kolumnach tabel należy umieścić następujące informacje:

1. Fizyczne bariery utrudniające udzielenie pomocy konkretnej grupie.

2. Najgorszy scenariusz dla każdej grupy.

3. Strategie i taktyki adresowane do każdej grupy.

4. Kluczowe przesłania, które wzmocnią poczucie bezpieczeństwa.

II. Korporacyjna społeczna odpowiedzialność

W tej części planu zarządzania katastrofą naturalną są wskazówki jak "wykorzystać nasze zasoby do pomocy ofiarom katastrofy" jako dobry obywatel (firma/organizacja społecznie odpowiedzialna). Autorami tej części są członkowie głównego kierownictwa firmy i zespoły public relations.

Typowa zawartość:

1. Ocena – W jaki sposób możemy pozytywnie zaistnieć? Czy obniżenie cen za towary i/lub usługi zrobi większe wrażenie od darowizny na rzecz PCK lub Caritasu?

2. Zespół – Kto może poprzeć tę inicjatywę? Kto stanie na jej czele? Czy różne działy/oddziały firmy mogą współpracować w realizacji tej inicjatywy? Jakiego wsparcia powinno udzielić kierownictwo firmy?

3. Cele i strategia – Co zrobić, żeby to była "nasza" inicjatywa? Kiedy powinniśmy tylko ograniczyć się do poparcia cudzych inicjatyw? Jak zdefiniujemy sukces i kiedy będziemy mogli mówić o powodzeniu?

Podobnie jak wyżej, w planie działania w wymiarze społecznej odpowiedzialności należy ująć następujące składniki:

1. Szanse i możliwości udzielenia pomocy konkretnej grupie.

2. Potencjalne przeszkody w udzieleniu pomocy.

3. Strategie i taktyki adresowane do każdej grupy.

4. Kluczowe przesłania, które wzmocnią w każdej grupie świadomość oferowanej pomocy.

Oczywiście każdy plan jest o wiele bardziej głęboki i rozbudowany – nie napiszę o tym tutaj ze zrozumiałych względów. Dodam, że każdy jest maksymalnie dopasowany do rodzaju organizacji i jej branży. Mam nadzieję, że ten szkic okaże się pomocny i zachęci do pracy nad własnym planem.

Jeśli masz własne przemyślenia jak nieść pomoc ludziom w czasie katastrofy naturalnej i zaraz po niej, napisz o tym w komentarzu.

10 Bezbłędnych Praw Kryzysowego PR :-)

Prawo dzwonka, prawo odkrywcy, prawo czystej kartki.

Znasz te prawa?

Kryzysowe PR kieruje się specyficznymi regułami.

Oto 10 bezbłędnych praw zarządzania sytuacją kryzysową:

1. Prawo dzwonka. Trudno poznać po dzwonku telefonu czy klient jest zadowolony.

2. Prawo odkrywcy. Żeby znaleźć rozwiązanie problemu, trzeba go poszukać.

3. Prawo czystej kartki. Czysta kartka papieru nie ma tej samej wagi co zapisana.

4. Prawo logicznego błądzenia. Logika PR to metoda dochodzenia do błędnego wniosku z absolutnym przekonaniem o jego słuszności.

5. Prawo bezwładności. Błędy ortograficzne to jedyne elementy informacji prasowej, które trafiają do niej bez naszego udziału.

6. Prawo oczywistości. Liczba błędów niewykrywalnych jest nieograniczona. Dla kontrastu, błędy widoczne są zawsze wykrywalne.

7. Prawo implementacji. Realizacja chaotycznego programu public relations trwa trzy razy dłużej niż to było w planie. Na realizację perfekcyjnego programu PR potrzeba dwa razy więcej czasu.

8. Prawo drugiego błędu. Obwiniając klienta za pomyłkę popełniasz drugi błąd – pierwszy to obwinianie klienta.

9. Prawo skuteczności. Skuteczność PR jest jak seks. Kiedy jest dobra, jest po prostu RE-WE-LA-CYJ-NA. Kiedy nie spełnia oczekiwań – zawsze to lepsze od kompletnej klapy.

10. Prawo myślenia. Kiedy wszystko układa się po myśli, ktoś zapewne pomyśli o zmianie.

To 10 bezbłędnych praw kryzysowego public relations :-)

Poznajesz je?