Radioaktywny kryzys w Japonii przybiera na sile z dwóch powodów: o pierwszym słyszeliśmy wszyscy, o drugim nie wie nikt, ale to on może wywołać największe straty.
Japoński rząd i firma zarządzająca uszkodzoną w wyniku tsunami elektrownią atomową Fukushima Daiichi, bez przekonania zmagają się z komunikacją ryzyka. Popełniane błędy podsycają nieufność i złość, to z kolei zwiększa strach i stres – obydwa uczucia mogą wywołać większe szkody niż radioaktywne promieniowanie.
Pierwsze plusy i minusy
Niektóre działania były wzorowe. Stała obecność na miejscu wypadku szefa Sekretariatu Rady Ministrów Yukio Edano, który przedstawiał najnowsze informacje ubrany w kombinezon ratownika, nie w garnitur biurokraty. Jego odpowiedzi na pytania dziennikarzy bez kartki, robiły znakomite wrażenie.
Ale przeprosiny Tepco, właściciela 40-letniej elektrowni w północno-wschodniej Japonii, mimo że wypowiedziane ustami prezesa Masataka Shimizu wyglądały na nieszczere po konfrontacji z medialną informacją, że to rząd nakazał pracownikom firmy pozostanie na miejscu radioaktywnego skażenia, żeby opanować sytuację.
Cztery dni minęły zanim Tepco i rząd porozumiały się co do zasad komunikacji. Łatwo się domyślić jakie zamieszanie wywołały niepełne i sprzeczne komunikaty w dniach kryzysu.
Yukio Edano sam przyznał: "Mogliśmy postępować trochę szybciej w analizie sytuacji, koordynacji wszystkich informacji i przekazywać je prędzej."
Błędy w komunikacji ryzyka
Byłoby nieuczciwe krytykowanie szczegółów z odległości tysięcy kilometrów. Z takiego dystansu trudno ocenić efektywność komunikacji kryzysowej, komunikatów przekazywanych mediom i tego, co umyka między słowami. Musimy też pamiętać o ogromie tej katastrofy, o zaskakujących zmianach i ratownikach, którzy nie mogli być odrywani od pracy, żeby minuta po minucie informować zwierzchników o postępach w akcji.
Ale jasne jest też to, że od samego początku nie traktowano komunikacji ryzyka jako kluczowego narzędzia w zarządzaniu tym kryzysem. A to odbije się podwójnie na zdrowiu i poczuciu bezpieczeństwa japońskiej opinii publicznej.
Zarządzanie ryzykiem w kryzysie musi uwzględnić nie tylko samo zagrożenie, ale również to jak ludzie je postrzegają i jak to wpływa na ich zachowanie. Jak czułbyś się gdyby docierały do Ciebie sprzeczne informacje o zagrożeniu? Co byś myślał gdyby gazety pisały, że rząd lub firma wiedziały o niebezpieczeństwie, ale nic nie powiedziały?
Historia sprzecznych komunikatów
Jak to wygląda kiedy rząd japoński ogłasza, że poziom promieniowania poza obszarem elektrowni z uszkodzonym reaktorem jest niski i bezpieczny, ale zagraniczni eksperci mówią coś innego? A dyrektor generalny Międzynarodowej Agencji Energii Atomowej (IAEA) Yukiya Amano upokorzył japoński rząd publiczną prośbą o więcej informacji.
Jak odbierana jest wiadomość, że Tepco i w mniejszym stopniu sam rząd niechętnie i nie zawsze zgodnie z prawdą mówili o problemach w innych elektrowniach jądrowych?
Prasa ujawniła, że firma Tepco pytana o problemy w innych zakładach w poprzednich latach wielokrotnie celowo wprowadzała opinię publiczną w błąd. O dziwo, takie praktyki miały miejsce w kraju, którego obywatele dwukrotnie w historii odczuli tragiczne skutki nuklearnych eksplozji w Hiroszimie i Nagasaki.
Czego uczą błędy
Nieudolna komunikacja może wywołać tylko podejrzliwość. Brak zaufania do ludzi, którzy są odpowiedzialni za bezpieczeństwo obywateli rodzi niepokój i złość, które następnie są źródłem nowych zagrożeń. Podnosi się poziom niezadowolenia, stresu i depresji.
Strach wywołuje chroniczny stres, który podnosi poziom ciśnienia i zwiększa ryzyko chorób krążenia, obniża odporność immunologiczną, zwiększa podatność na choroby infekcyjne, osłabia pamięć i podnosi ryzyko zachorowania na cukrzycę typu 2. Zagrożenie wynikające z tego jak ludzie postrzegają ryzyko jest tak samo groźne jak prawdziwe zagrożenie.
Nauczyły nas tego poprzednie kryzysy. W raporcie opublikowanym przez ONZ w 20. rocznicę katastrofy jądrowej w Czarnobylu ("Chernobyl’s Legacy") napisano: "Wpływ Czarnobyla na zdrowie psychiczne jest do dzisiaj największym problemem zdrowia publicznego wywołanym przez ten wypadek."
W podsumowaniu jak rząd amerykański radził sobie z awarią w elektrowni jądrowej Three Mile Island w 1979 roku, wysoki rangą urzędnik Komisji Nadzoru Nuklearnego (NRC) krytykował złą komunikację: "To, co zrobiliśmy ludziom było oburzające. Wystraszyliśmy ich tak, że myśleli, że umrą." O dziwo, podobną beztroskę w komunikacji ryzyka obserwujemy teraz w Japonii.
Kolejna bolesna lekcja
Jest wiele powodów słabej komunikacji ryzyka: 1. urzędnicza arogancja, 2. chęć bronienia skóry za wszelką cenę, 3. bałagan, 4. skłonność kierowników zarządzania ryzykiem do unikania otwartej i uczciwej komunikacji z obawy przed wywołaniem paniki ("Jeśli im powiemy prawdę, to dopiero zaczną się bać."), co jest zresztą pozbawione sensu, bo ludzie i tak się boją, a podejrzenie o mataczenie BARDZO pogarsza sprawę, 5. konfrontacyjno-defensywna polityka komunikacji z agresywnymi i alarmistycznymi mediami.
Ale największym błędem jest zlekceważenie faktu, że komunikacja ryzyka jest kluczowym elementem całego programu zarządzania ryzykiem. Zbyt mało uwagi poświęcano zagrożeniu wywołanym percepcją ryzyka przez Japończyków i temu jak to wpłynie na ich reakcje.
Niebezpieczne jest nie tylko promieniowanie z uszkodzonych rdzeni. Równie groźne są obawy ludzi przed napromieniowaniem. To czy te obawy mają uzasadnienie w faktach (nie mają) nie jest istotne. Strach jest zawsze prawdziwy i wyrządza konkretne szkody.
Historia wielokrotnie udzieliła nam tragicznych lekcji – szkoda, że nie wyciągnięto z nich wniosków i publiczne zdrowie Japończyków po latach ponownie wystawione jest na szwank.
Brak komentarzy:
Prześlij komentarz